Как узнать о настроении в коллективе
Крупные компании могут позволить себе корпоративное издание – газету или сайт. Руководители, которые еще застали в вузах такие предметы, как история СССР и история КПСС, твердо знают ленинскую формулировку «Газета – коллективный пропагандист, агитатор и организатор» и умело ею пользуются.
Те, кто помладше, с удивлением обнаруживают ее актуальность. А. Н. Сергеев, директор Гимназии имени Д. И. Ушинского (одной из лучших в Ленинградской области, а сейчас – на момент написания книги – участвующей в конкурсе на звание «Лучшая школа России»), начал в конце 2005 года издавать типографским способом полноцветную четырехполосную (а иногда и с дополнительной вкладкой) газету. Случай, на мой взгляд, в школьном мире редкий, так как сил на такое предприятие – и профессиональных, и финансовых, и организационных – нужно немало. Директор предполагал, что газета поможет ему сплотить родителей, учеников и преподавателей гимназии. Когда же вышли ее первые номера, он сам поразился, насколько оказался эффективным «старый ленинский способ». С помощью газеты он провел анкетирование родителей. Они написали, о чем хотят читать в корпоративном издании. Только один анализ этих анкет (без материалов, которые уже стали приносить ему дети и взрослые) позволил определить приоритетные направления в работе с детьми, учителями и родителями.
Это тот самый внутренний PR, который позволяет первым лицам знакомить со своей точкой зрения на происходящие события, готовить коллектив к грядущим изменениям, узнавать мнение сотрудников обо всем, что делается на предприятии. И это тот самый внутренний PR, о котором вспоминают только при возникновении конфликта, забывая о том, что с его помощью можно осуществлять профилактику конфликтных ситуаций. Но издание – это все-таки подходит для больших корпораций и организаций. Каким образом узнают о настроении в коллективе в фирмах поменьше?
Есть способы откровенные, а есть – вроде «скрытой камеры» или «засланного казачка».
Мужчины-руководители делают своеобразные обходы подразделений. С одним сотрудником пообщался на его рабочем месте, с другими поговорил в «курилке», с третьим перемолвился в лифте... Если это делается каждый день, методически, то, во-первых, люди к этому привыкают, во-вторых, это не занимает много времени – главное, задать правильный вопрос и уметь слушать. Но такой способ годится либо руководителям службы персонала, либо менеджерам среднего звена. Но не пойдет же генеральный директор крупной фирмы по «курилкам»! А информация ему нужна не только от отдела кадров, но и своя, личная. Для этого всегда есть люди, которые «по зову сердца» готовы рассказать о том, что происходит в подразделении.
Есть, как я уже сказала, способ «засланного казачка». Например, все службы выписывают какую-то прессу, полу чают почт у. И вот идет человек, чаще всего женщина – либо из канцелярии, либо из библиотеки – и разносит эту самую прессу. Женщина очень приветлива, может первой начать разговор о недостатках начальника... Кто-то подхватит тему разговора, начнется эмоциональное обсуждение – и вот уже «замер» настроений произведен.
Или через таких «казачков» запускают «утку» – о лишении кого-то премии, или повышении оклада, или о новом назначении... И слушают, собирают мнения людей таким же образом. И вот уже есть полная картина того, как коллектив может среагировать на предполагаемое событие.
Но такие способы чаще всего используют мужчины, которые очень любят играть в войну. Наверное, тем самым они удовлетворяют свои нереализованные возможности.
Женщины-менеджеры пользуются несколько иными способами. Они поддерживают приятельские отношения по горизонтали, чтобы производить необходимый обмен информацией. Женщина-руководитель, если представляется такая возможность, берет с собой одного-двух сотрудников (сотрудниц) в командировки, чтобы в неофициальной обстановке узнать о настроении самого человека и его ближайших коллег. Кто-то использует индивидуальные беседы с подчиненными под видом обсуждения заданий. То, что человек не скажет в коллективном окружении, запросто скажет тет-а-тет. Зная, когда люди собираются пить чай, заходят именно в это время «на чаек» – правда, если это разрешено распорядком дня. Есть фирмы, в которых запрещено на рабочем месте и даже в столовой говорить на личные и непроизводственные темы. Во всяком случае такие «хождения в народ» позволяют рано почувствовать недовольство людей – зарплатой, новым графиком работы, назначением нового начальника и т. д. В принципе если сравнивать, то в данном случае средства «распознавания», используемые руководителями – мужчинами и женщинами, мало чем отличаются. У женщин, правда, получается мягче и душевнее.
Те, кто помладше, с удивлением обнаруживают ее актуальность. А. Н. Сергеев, директор Гимназии имени Д. И. Ушинского (одной из лучших в Ленинградской области, а сейчас – на момент написания книги – участвующей в конкурсе на звание «Лучшая школа России»), начал в конце 2005 года издавать типографским способом полноцветную четырехполосную (а иногда и с дополнительной вкладкой) газету. Случай, на мой взгляд, в школьном мире редкий, так как сил на такое предприятие – и профессиональных, и финансовых, и организационных – нужно немало. Директор предполагал, что газета поможет ему сплотить родителей, учеников и преподавателей гимназии. Когда же вышли ее первые номера, он сам поразился, насколько оказался эффективным «старый ленинский способ». С помощью газеты он провел анкетирование родителей. Они написали, о чем хотят читать в корпоративном издании. Только один анализ этих анкет (без материалов, которые уже стали приносить ему дети и взрослые) позволил определить приоритетные направления в работе с детьми, учителями и родителями.
Это тот самый внутренний PR, который позволяет первым лицам знакомить со своей точкой зрения на происходящие события, готовить коллектив к грядущим изменениям, узнавать мнение сотрудников обо всем, что делается на предприятии. И это тот самый внутренний PR, о котором вспоминают только при возникновении конфликта, забывая о том, что с его помощью можно осуществлять профилактику конфликтных ситуаций. Но издание – это все-таки подходит для больших корпораций и организаций. Каким образом узнают о настроении в коллективе в фирмах поменьше?
Есть способы откровенные, а есть – вроде «скрытой камеры» или «засланного казачка».
Мужчины-руководители делают своеобразные обходы подразделений. С одним сотрудником пообщался на его рабочем месте, с другими поговорил в «курилке», с третьим перемолвился в лифте... Если это делается каждый день, методически, то, во-первых, люди к этому привыкают, во-вторых, это не занимает много времени – главное, задать правильный вопрос и уметь слушать. Но такой способ годится либо руководителям службы персонала, либо менеджерам среднего звена. Но не пойдет же генеральный директор крупной фирмы по «курилкам»! А информация ему нужна не только от отдела кадров, но и своя, личная. Для этого всегда есть люди, которые «по зову сердца» готовы рассказать о том, что происходит в подразделении.
Есть, как я уже сказала, способ «засланного казачка». Например, все службы выписывают какую-то прессу, полу чают почт у. И вот идет человек, чаще всего женщина – либо из канцелярии, либо из библиотеки – и разносит эту самую прессу. Женщина очень приветлива, может первой начать разговор о недостатках начальника... Кто-то подхватит тему разговора, начнется эмоциональное обсуждение – и вот уже «замер» настроений произведен.
Или через таких «казачков» запускают «утку» – о лишении кого-то премии, или повышении оклада, или о новом назначении... И слушают, собирают мнения людей таким же образом. И вот уже есть полная картина того, как коллектив может среагировать на предполагаемое событие.
Но такие способы чаще всего используют мужчины, которые очень любят играть в войну. Наверное, тем самым они удовлетворяют свои нереализованные возможности.
Женщины-менеджеры пользуются несколько иными способами. Они поддерживают приятельские отношения по горизонтали, чтобы производить необходимый обмен информацией. Женщина-руководитель, если представляется такая возможность, берет с собой одного-двух сотрудников (сотрудниц) в командировки, чтобы в неофициальной обстановке узнать о настроении самого человека и его ближайших коллег. Кто-то использует индивидуальные беседы с подчиненными под видом обсуждения заданий. То, что человек не скажет в коллективном окружении, запросто скажет тет-а-тет. Зная, когда люди собираются пить чай, заходят именно в это время «на чаек» – правда, если это разрешено распорядком дня. Есть фирмы, в которых запрещено на рабочем месте и даже в столовой говорить на личные и непроизводственные темы. Во всяком случае такие «хождения в народ» позволяют рано почувствовать недовольство людей – зарплатой, новым графиком работы, назначением нового начальника и т. д. В принципе если сравнивать, то в данном случае средства «распознавания», используемые руководителями – мужчинами и женщинами, мало чем отличаются. У женщин, правда, получается мягче и душевнее.
Разбор полетов
И простая логика, и жизненная практика подсказывают, что у каждого у частника конфликта свои мотивы, свои причины вести себя так или иначе. Зная скрытые интересы, нужды, желания, опасения своих оппонентов, вы можете предложить альтернативные варианты решения проблемы и таким образом в чем-то их разубедить, сделать своими сторонниками или хотя бы добиться их нейтральной позиции. Иными словами, вам снова нужна информация. Конечно, что-то вам подскажет знание фактов биографии вашего оппонента или тех задач, которые сейчас решает его фирма или подразделение. Но оказывается, можно просто его проинтервьюировать, задавая «щадящие» вопросы, и даже из не очень искренних ответов почерпнуть для себя несколько подсказок. Вот, например, что советуют психолог Джини Г. Скотт.
[13]
«Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет – такова позиция компании“. Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения...»
Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.
А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.
У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: «почему вам не нравится (не по душе)...», «я понимаю ваши чувства...» и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.
«Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет – такова позиция компании“. Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения...»
Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.
Два специалиста с одинаковым уровнем профессионализма, объемом работ и другими показателями – хотят повышения зарплаты. Когда обращается один из них, то получает отказ, а другой добивается надбавки.К сожалению, такими талантами «договорщиков» (умением правильно поставить вопрос, с нужной интонацией и лексикой, избегая конфликтогенов) обладают не все. Мне иногда кажется, что это дается от природы или путем длительных тренировок.
Коллектив хочет в чем-то убедить своего начальника и делегирует к нему одного-двух представителей, которые умеют договариваться. И действительно «делегация» приносит положительный ответ, хотя раньше начальник был категорически настроен на отказ.
А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.
У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: «почему вам не нравится (не по душе)...», «я понимаю ваши чувства...» и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.
Упущенный момент
У каждого предпринимателя есть сожаления по поводу какого-то нереализованного вовремя проекта. В предыдущей главе мы познакомились с генеральным директором рек ламного агентства Эммой Георгиевной и ее заместителем Николаем – их методикой принятия решений. Ее идея – его расчеты. Одна идея так и не стала реализованным проектом, так как при возникшем во время ее обсуждения конфликте не были правильно определены скрытые мотивы его участников.
А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.
Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.
Агентство существовало уже несколько лет, накопило связи и в прессе, и среди рекламодателей, когда Эмма Георгиевна предложила своим партнерам по бизнесу (еще двум совладельцам агентства) открыть рекламную газету. Оба сразу же ответили резким отказом. Ее заместитель, как всегда, попросил время на обдумывание. Он провел анализ рынка рекламных изданий в Петербурге, проконсультировался со своими знакомыми, работающими в СМИ, сделал несколько предварительных расчетов: сколько понадобится денег на начальной стадии, какие нужны дополнительно людские ресурсы – и представил их руководству. Из них явствовало, что агентство способно и организационно, и финансово развиваться за счет издания собственной рекламной газеты. Затраты окупятся за очень небольшой срок.Несмотря на совершенно реальные цифры и сроки, идея у совладельцев поддержки не получила, оба категорически были не согласны вкладывать деньги в «несерьезное мероприятие». Момент был упущен: эту нишу стали занимать – и очень интенсивно – другие фирмы, которые тоже почувствовали, что рекламная газета может приносить реальный доход.
А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.
Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.
Фактор времени
Психологи, изучающие проблему конфликтов на производстве, подметили, что некоторые руководители склонны занимать выжидательную позицию, опасаясь двух зол: вмешавшись, самим оказаться в эпицентре событий или спровоцировать его разрастание.
По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.
Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря. Надо сказать, что в газете ответственный секретарь – вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.
Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.
Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.
Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.
Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.
Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.
По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.
Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря. Надо сказать, что в газете ответственный секретарь – вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.
Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.
Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.
Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.
Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.
Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.
Группа первоклассных специалистов-инженеров находилась в командировке и проводила срочные технические работы. Дорога каждая минута, а объект – атомная электростанция. Среди членов группы – большой разброс в возрасте. Есть 30-летние и еще моложе, а есть те, кому далеко за 50.В чем причина возникшего конфликта? Дело в том, что молодой инженер Вадим очень импульсивен, делает все настолько быстро, что иногда «голова у него отстает от рук», и он действительно может перепутать провода или датчики. Вместо того чтобы «притормаживать» Вадима, зная его недостаток, возвращать на отработанный участок и перепроверять самого себя, «старики» его просто задавили постоянными оскорблениями и окриками. Руководитель в данном случае принял оптимальное решение: никого не оскорбил, взял ответственность на себя и погасил истерику в зародыше.
И вот один из мэтров вдруг истерично начинает кричать на молодого: «Разгильдяй, опять все перепутал, все запорол! Я не могу так работать!»
И действительно бросает работу: руки у него трясутся, он глотает валидол... Парень, на которого он орал, в ступоре. Все остальные, став свидетелями дикой сцены, онемели. Что предпринимает руководитель группы? Молодому человеку, в адрес которого выдвинуто столь эмоциональное обвинение, он предлагает: «Вадим, пойдем на объект вместе и разберемся, в чем дело». Они забираются наверх, а работы ведутся на уровне пятого этажа, находят ошибку, которую допустил молодой человек, исправляют ее и спускаются вниз, к остальным. Время, которое потребовалось на эти действия, как потом рассказал мне руководитель, – две минуты. После этого он обращается к Кириллу Петровичу, впавшему в истерику: «Петрович, две минуты! Нам потребовалось две минуты, чтобы все исправить. А ты орал десять».
И предложил: «Либо мы сейчас тут друг друга переколотим и ничего не сделаем, либо спокойно работаем все вместе и заканчиваем все в срок. Какой вариант выбираете?»
Люди молча разошлись по рабочим местам, и больше ничего подобного не возникало.
Техника безопасности
Существуют действия (или явления), противоположные понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К ним относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. д. Если проявлять благожелательность, то меньше придется разбираться в причинах конфликтов.
Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес – это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.
Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано – а иногда и напрямую обусловлено – действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь – на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать – одним словом, бороться. И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны – эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины. Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого – приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.
Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес – это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.
Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано – а иногда и напрямую обусловлено – действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь – на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать – одним словом, бороться. И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны – эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины. Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого – приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.
Снежный ком
Казалось бы, ну невзлюбили по каким-то причинам сотрудники друг друга – это их личное дело. Увы, даже межличностный конфликт, замешанный на психо-эмоциональных характеристиках, мешает нормально работать окружающим.
Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев. Ему это понятнее – во-первых, а во-вторых, «запойный» – очень талантливый специалист и по «выходе из нирваны» интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, «простительно все», а «другим – ничего».
Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь. Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: «Ты меня отвлекаешь!», «Сколько можно ходить!» Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги – и конфликт получил официальный статус. А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.
«Запойный» специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его «проколах». Но когда из-за специалиста, что называется, она «попала на деньги», предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом. Но речь уже шла о репутации фирмы.
После нескольких раундов обсуждений, как поступить с гениальным, но запойным специалистом, был найден вариант «мягкого увольнения». То есть из-за периодического нарушения трудовой дисциплины специалисту предложили уволиться по собственному желанию.
В первой главе в числе бизнес-леди у нас фигурировали молодые женщины, чьи мамы добились всего сами либо без мужа, либо с мужем, пребывающим в длительной депрессии. Мы хотели посмотреть, как они будут относиться к мужчинам – коллегам и подчиненным. Вот так, как я только что описала, – без жалости, понимания и сочувствия. Есть трудовая дисциплина, есть график выполнения работ и есть трудовое законодательство. Не хочешь работать так, как требуется, – ищи фирму, где тебя будут терпеть.
Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев. Ему это понятнее – во-первых, а во-вторых, «запойный» – очень талантливый специалист и по «выходе из нирваны» интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, «простительно все», а «другим – ничего».
Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь. Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: «Ты меня отвлекаешь!», «Сколько можно ходить!» Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги – и конфликт получил официальный статус. А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.
«Запойный» специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его «проколах». Но когда из-за специалиста, что называется, она «попала на деньги», предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом. Но речь уже шла о репутации фирмы.
После нескольких раундов обсуждений, как поступить с гениальным, но запойным специалистом, был найден вариант «мягкого увольнения». То есть из-за периодического нарушения трудовой дисциплины специалисту предложили уволиться по собственному желанию.
В первой главе в числе бизнес-леди у нас фигурировали молодые женщины, чьи мамы добились всего сами либо без мужа, либо с мужем, пребывающим в длительной депрессии. Мы хотели посмотреть, как они будут относиться к мужчинам – коллегам и подчиненным. Вот так, как я только что описала, – без жалости, понимания и сочувствия. Есть трудовая дисциплина, есть график выполнения работ и есть трудовое законодательство. Не хочешь работать так, как требуется, – ищи фирму, где тебя будут терпеть.
Компромисс
В начале этой главы мы оставили еще одну бизнес-леди принимать решение о том, как поступить с нерадивым сотрудником. Она решила пойти на компромисс, учитывая несколько обстоятельств. Сотрудник до недавнего времени справлялся, и неплохо, со своими обязанностями, пока на него не свалились семейные неурядицы. С кем не бывает! Значит, нужно дать ему возможность как-то пережить этот период. Менеджер вывела его за штатное расписание, переведя на договорную систему оплаты труда – по факту выполнения. Сразу отпала необходимость постоянного присутствия его в офисе, а освободившиеся финансовые ресурсы она смогла использовать для оплаты труда тех, кто взял на себя часть дополнительной работы. Таким образом, «все сестры получили по серьгам». Одни – понимание и сочувствие, другие – материальное поощрение. Здесь менеджером использованы сразу два стиля разрешения конфликта, наиболее характерные для женщин – сотрудничество и компромисс.
Со временем «житейские тучи» исчезли с семейного горизонта, и сотрудник смог снова вернуться на работу в отдел. Были сохранены и его профессиональная репутация, и взаимоотношения с коллегами.
Со временем «житейские тучи» исчезли с семейного горизонта, и сотрудник смог снова вернуться на работу в отдел. Были сохранены и его профессиональная репутация, и взаимоотношения с коллегами.
Нужный конфликт
Кажется, у братьев Вайнеров есть фраза: «Недостатки – это продолжение наших достоинств». Трудоголик? Это прекрасно, это надежно, но до тех пор, пока этот трудоголизм не задевает окружающих. Уже известный нам топ-менеджер, который был и технологом, и дизайнером, и водителем, хотел все делать сам. «Мне это нравится», – как он сам признавался. Но это не нравилось менеджерам, непосредственно работающим с фирмами. Дело в том, что их зарплата складывалась из оклада и процентной ставки с каждого заключенного договора на выполнение проекта. Как только они получали заказ от фирмы – на полиграфическое изготовление, на дизайн или что-либо еще, то передавали его расчет стоимости технологу. Поскольку он был с лишком занят, то расчеты он делал иной раз по два, три, а то и четыре дня. Если речь шла о постоянном клиенте, то такие сроки еще можно было потерпеть. Если же это была новая фирма, то за это время она находила другое агентство, где «считали» быстрее или имели твердые расценки. (Помните, агентство, организованное двумя женщинами? Там бланки договоров уже были готовы.)
В результате менеджер, потративший время на то, чтобы найти потенциального заказчика, съездить к нему, провести презентацию, и практически уже получивший заказ, терял его. Можете себе представить состояние менеджерского корпуса, когда это превратилось в систему? Кроме этого, технолог, чтобы оправдать себя, стал говорить, что эти заказы неинтересны и малодоходны. Это как посмотреть: если его зарплата примерно 1000 долларов, а ставка менеджера 200–300, то вряд ли они согласятся с тем, что 100 долларов с проекта – это мелочь.
Сначала все это, естественно, обсуждалось, за чаем-кофе и в курительной комнате между сотрудниками. Потом они робко стали намекать на то, что могли бы и сами посчитать. В ответ получили категорический отказ. Тогда обратились к генеральному директору – женщине, изложив предельно коротко ситуацию. В качестве намека принесли рекрутинговую газету, в которой шесть полос были заняты вакансиями менеджеров по продажам.
Доводы были убедительны, и в итоге, чтобы не задеть чье-либо самолюбие, было решено, что расчеты будет делать менеджер, имевший опыт работы в полиграфии, и ему же теперь вменялось в обязанности общение с типографиями, в которых размещались заказы. Естественно, контроль за всеми цифрами оставался в руках технолога и директора.
Этот конфликт из разряда конструктивных, поскольку в ходе его обсуждения были пересмотрены функции менеджеров, ряд полномочий из высшего уровня управления был делегирован ниже, и за счет этого улучшилась организация труда и... личные отношения. На мой взгляд, надо отметить стремление всех участников конфликта к разумному итогу и использование нескольких стилей его разрешения: приспособление, сотрудничество, компромисс. Генеральный директор сумела выслушать обе стороны. Топ-менеджер нашел в себе силы признать свою неправоту и согласиться делегировать полномочия – то есть продемонстрировал свое доверие менеджерам.
Для мужчины это, можно сказать, героический поступок, так как обычно, когда критика направлена на них, они чаще всего спорят, оправдываются и нападают. Один предприниматель рассказывал мне, что именно так всегда и действовал, пока у него не появились дети. Они «научили» его принимать критику и грамотно критиковать. Вот как он сам рассказывает об этом.
В результате менеджер, потративший время на то, чтобы найти потенциального заказчика, съездить к нему, провести презентацию, и практически уже получивший заказ, терял его. Можете себе представить состояние менеджерского корпуса, когда это превратилось в систему? Кроме этого, технолог, чтобы оправдать себя, стал говорить, что эти заказы неинтересны и малодоходны. Это как посмотреть: если его зарплата примерно 1000 долларов, а ставка менеджера 200–300, то вряд ли они согласятся с тем, что 100 долларов с проекта – это мелочь.
Сначала все это, естественно, обсуждалось, за чаем-кофе и в курительной комнате между сотрудниками. Потом они робко стали намекать на то, что могли бы и сами посчитать. В ответ получили категорический отказ. Тогда обратились к генеральному директору – женщине, изложив предельно коротко ситуацию. В качестве намека принесли рекрутинговую газету, в которой шесть полос были заняты вакансиями менеджеров по продажам.
Доводы были убедительны, и в итоге, чтобы не задеть чье-либо самолюбие, было решено, что расчеты будет делать менеджер, имевший опыт работы в полиграфии, и ему же теперь вменялось в обязанности общение с типографиями, в которых размещались заказы. Естественно, контроль за всеми цифрами оставался в руках технолога и директора.
Этот конфликт из разряда конструктивных, поскольку в ходе его обсуждения были пересмотрены функции менеджеров, ряд полномочий из высшего уровня управления был делегирован ниже, и за счет этого улучшилась организация труда и... личные отношения. На мой взгляд, надо отметить стремление всех участников конфликта к разумному итогу и использование нескольких стилей его разрешения: приспособление, сотрудничество, компромисс. Генеральный директор сумела выслушать обе стороны. Топ-менеджер нашел в себе силы признать свою неправоту и согласиться делегировать полномочия – то есть продемонстрировал свое доверие менеджерам.
Для мужчины это, можно сказать, героический поступок, так как обычно, когда критика направлена на них, они чаще всего спорят, оправдываются и нападают. Один предприниматель рассказывал мне, что именно так всегда и действовал, пока у него не появились дети. Они «научили» его принимать критику и грамотно критиковать. Вот как он сам рассказывает об этом.
Когда я стал отцом, то понял, что с подчиненными нужно обращаться так же, как с детьми. Если я ребенку скажу: «Ты плохой, потому что ты не убрал игрушки за собой», – то он решит, что я его не люблю, не ценю и т. д. То же самое и с подчиненным: прежде чем критиковать, я сначала отмечу, что он сделал позитивного, а уж потом назову вещи, которые нужно исправить. Сам я по молодости остро реагировал на критику – начинал доказывать, что я сделал все правильно, что тот, кто критикует, – «сам дурак». Теперь я делаю иначе: прошу высказаться более подробно, киваю головой, своими словами пересказываю то, что мне сказали: «правильно», «я понял...». Человек, во-первых, успокаивается, перестает нервничать и логично излагает свои соображения. Напряжение спадает, и мы начинаем вместе решать какие-то вещи. Я сделал еще одно открытие: таким поведением я создал себе имидж уверенного в себе, уравновешенного человека. Хотя, честно говоря, я очень вспыльчив... был.Я уже писала, что довольно часто менеджеры, представители фирм-заказчиков после официальных переговоров задерживались у нас в офисе на 5-10 минут просто поговорить на житейские темы. В один из таких разговоров девушка-менеджер, которая очень грамотно позиционировала свою фирму, вдруг посетовала, что когда она предлагает свой вариант решения проблемы, то ее шеф реагирует на это стандартной фразой: «Свободна».