В начале моей журналисткой карьеры я общалась с известной, тогда еще в Ленинграде, очеркисткой. Она рассказала мне эпизод из своей практики. По заданию редакции она собирала материал для очередного очерка то ли об инженере, то ли об изобретателе. А это достаточно сложный жанр и требует, естественно, более близкого знакомства с героем материала, чем написание официального текста. Нужно, чтобы человек был расположен к корреспонденту, чтобы захотел рассказать ему что-то интересное из своей биографии и т. д. Ей пришлось несколько раз встретиться с этим человеком на работе, познакомиться с его коллегами, он даже, кажется, провожал ее домой. И вот наконец очерк опубликовали. Очень хороший, надо сказать, очерк. А его герой позвонил журналистке и сказал, что будет подавать на нее в суд, так как она воспользовалась его откровенностью...
Можно, конечно, обвинить журналистку в использовании «женских чар» (помните, мы говорили с вами о том, что мужчины провоцируют, а женщины используют метод тождества) и т. д., но человек изначально знал, что имеет дело с представителем газеты, и знал – для чего идет это общение. Так что учитывайте такие тонкости, общаясь с профессионалами, чья главная «добыча» – информация.
Если вы сами по себе демократичны в общении и одежде, а представляете солидную фирму, старайтесь все-таки с самого начала внушать уважение к ней (и к себе) у рекламного агентства, с которым собираетесь сотрудничать.
У некоторых менеджеров есть привычка рассказывать при общении с рекламщиками о том, какие «тупые и нерасторопные» и т. д. их начальники. Лучше рассказывайте об этом вашим приятелям и подругам. Иначе когда-нибудь сами наступите на эти грабли. Все-таки общение, как мы знаем, чуть ли не на 50 % идет на подсознательном уровне, а значит, при работе над проектом может сказаться такого рода негативная информация, незаметно для самих исполнителей. А вы будете ломать голову, в чем дело.
Следите и за своим внешним видом, и за своей речью. Не стесняйтесь критиковать и высказывать свои четкие требования, когда работаете с дизайнерами. Они хоть и творческие люди, но трудятся в рекламном бизнесе, а это сильно отличается от индивидуального «полета фантазии» за мольбертом.
Многие агентства клиентов к общению с дизайнерами не допускают. Для этого в качестве посредника выступает менеджер проекта, для этого есть отчеты о встрече и брифы. Чтобы опосредованная всеми этими лицами и документами информация дошла в первозданном виде до непосредственного исполнителя, формулируйте свои предложения кратко, четко и ясно.
Если вы не умеете писать тексты, а стали менеджером по рекламе и PR; владеете небольшим бизнесом, и у вас нет возможности держать специалиста такого профиля постоянно, но вам нужно себя продвигать посредством PR, то попробуйте такой рецепт.
Просмотрите СМИ (включая электронные) вашего профиля, обратите внимание на стилистику публикаций и фамилии тех, чье «перо» вам ближе. Познакомьтесь с этими журналистами и постарайтесь заручиться их поддержкой. Лучше все-таки, чтобы о вашем бизнесе писал один человек, который поймет его специфику, чем каждый раз вы будете злиться на некомпетентность новенького.
Кроме того, журналисты редко ограничиваются публикациями в одной газете, и если вы захотите, то сможете с помощью одного корреспондента получить публикации в разных СМИ.
Мне кажется, что существует некий стереотип, связанный со словом «реклама». Я столкнулась с этим, когда обзванивала фирмы. Стоило мне только сказать, что я представляю рекламное агентство, как мне тут же отвечали: «Нам не нужна реклама в газетах». Приходилось срочно проводить ликбез по поводу того, что же является рекламой. Это совсем не так, и вполне может быть, что вам вовсе не нужны ни газеты, ни журналы, ни телевидение, а всего лишь мобайлы, воблеры и другие POS-материалы [11]в местах продажи. Но они – тоже из группы рекламных «ходов».
ГЛАВА 4
Неустойчивый триумвират
Рулю один
Бабочка и муравей
Сладкоголосая птица и трудоголик
Трудоголик плюс трудоголик
Паритет
Короля играет свита
Можно, конечно, обвинить журналистку в использовании «женских чар» (помните, мы говорили с вами о том, что мужчины провоцируют, а женщины используют метод тождества) и т. д., но человек изначально знал, что имеет дело с представителем газеты, и знал – для чего идет это общение. Так что учитывайте такие тонкости, общаясь с профессионалами, чья главная «добыча» – информация.
Если вы сами по себе демократичны в общении и одежде, а представляете солидную фирму, старайтесь все-таки с самого начала внушать уважение к ней (и к себе) у рекламного агентства, с которым собираетесь сотрудничать.
У некоторых менеджеров есть привычка рассказывать при общении с рекламщиками о том, какие «тупые и нерасторопные» и т. д. их начальники. Лучше рассказывайте об этом вашим приятелям и подругам. Иначе когда-нибудь сами наступите на эти грабли. Все-таки общение, как мы знаем, чуть ли не на 50 % идет на подсознательном уровне, а значит, при работе над проектом может сказаться такого рода негативная информация, незаметно для самих исполнителей. А вы будете ломать голову, в чем дело.
Следите и за своим внешним видом, и за своей речью. Не стесняйтесь критиковать и высказывать свои четкие требования, когда работаете с дизайнерами. Они хоть и творческие люди, но трудятся в рекламном бизнесе, а это сильно отличается от индивидуального «полета фантазии» за мольбертом.
Многие агентства клиентов к общению с дизайнерами не допускают. Для этого в качестве посредника выступает менеджер проекта, для этого есть отчеты о встрече и брифы. Чтобы опосредованная всеми этими лицами и документами информация дошла в первозданном виде до непосредственного исполнителя, формулируйте свои предложения кратко, четко и ясно.
Если вы не умеете писать тексты, а стали менеджером по рекламе и PR; владеете небольшим бизнесом, и у вас нет возможности держать специалиста такого профиля постоянно, но вам нужно себя продвигать посредством PR, то попробуйте такой рецепт.
Просмотрите СМИ (включая электронные) вашего профиля, обратите внимание на стилистику публикаций и фамилии тех, чье «перо» вам ближе. Познакомьтесь с этими журналистами и постарайтесь заручиться их поддержкой. Лучше все-таки, чтобы о вашем бизнесе писал один человек, который поймет его специфику, чем каждый раз вы будете злиться на некомпетентность новенького.
Кроме того, журналисты редко ограничиваются публикациями в одной газете, и если вы захотите, то сможете с помощью одного корреспондента получить публикации в разных СМИ.
Мне кажется, что существует некий стереотип, связанный со словом «реклама». Я столкнулась с этим, когда обзванивала фирмы. Стоило мне только сказать, что я представляю рекламное агентство, как мне тут же отвечали: «Нам не нужна реклама в газетах». Приходилось срочно проводить ликбез по поводу того, что же является рекламой. Это совсем не так, и вполне может быть, что вам вовсе не нужны ни газеты, ни журналы, ни телевидение, а всего лишь мобайлы, воблеры и другие POS-материалы [11]в местах продажи. Но они – тоже из группы рекламных «ходов».
ГЛАВА 4
Как поделить власть и полномочия без ущерба для бизнеса
В этой главе речь пойдет о том, как владельцы бизнеса договариваются между собой о сферах влияния и какими полномочиями наделяют наемных топ-менеджеров. Кроме того, я попыталась обобщить опыт управления смешанными «командами» не только частным бизнесом, но и муниципальными и государственными структурами – и выбрала наиболее яркие примеры и личности. Может быть, не типичные, но говорят же, что исключение только подтверждает правило.
Неустойчивый триумвират
В предыдущей главе я рассказала о владельце частной фирмы, который не признавал законов маркетинга. Продолжу рассказ о нем, поскольку его опыт управления бизнесом не был совсем плох. В каждом из нас есть и мед, и деготь, и перец, и хрен; чем дольше мы живем и чем больше нас треплет жизнь, тем больше ингредиентов добавляется.
Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».
Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.
Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.
А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)
Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.
Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.
Все трое по-прежнему на плаву.
Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все-таки «выстраиваются» парами.
Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».
Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.
Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.
А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)
Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.
Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.
Все трое по-прежнему на плаву.
Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все-таки «выстраиваются» парами.
Рулю один
Уже знакомый вам по моим рассказам владелец фирмы, занимающейся грузоперевозками, создавал предприятие вместе с приятелем, потом привлекал инвестиции своих знакомых, но постепенно пришел к выводу, что владельцем фирмы должен быть один человек. Если же этого не получается, то текущее руководство должен осуществлять один владелец или менеджер, чья манера управления полностью соответствует представлениям владельца бизнеса. Виктору с такой согласованностью встретиться не пришлось.
Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.
Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.
Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.
А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.
Виктор понял, что ошибку нужно исправлять. «Понимаешь, фирма в 12 человек – это семья, – объяснил он своему приятелю-заму. – Она создается долго, а разрушить ее можно быстро. На крупном предприятии волна от начальника дробится на маленькие и не так опасна. А в небольшом бизнесе от нее лихорадит всех. Твое “растопыривание” пальцев здесь “не катит”. Мужики прошли со мной самые тяжелые времена, а ты их, как щенят, воспитываешь. Так нельзя», – объяснил свою позицию и уволил.
«Разночтения» в управлении ни к чему хорошему, по мнению Виктора, не приводят. Всякий приглашенный, каким бы опытным менеджером он ни был, остается чужим человеком. Он ведь не создавал фирму с нуля, не тратил на нее нервы и здоровье. «Для меня моя фирма – это мое детище, а для него – место для самоутверждения и зарабатывания денег», – так определяет для себя роли владельца и управляющего Виктор. Он расстался со всеми соучредителями своего бизнеса, выплатив им их доли, иногда даже в ущерб себе, сохранил с ними дружеские отношения, но допускать чужих к управлению своим бизнесом, который создавал долго и порой мучительно, больше не намерен.
Профессия журналиста научила меня прежде всего искать надежные источники информации. Профессия менеджера заставила искать еще одну составляющую успеха: человека, который принимает решение. Можно сколько угодно беседовать и восхищаться компетентностью и остроумием и другими «эксклюзивными» качествами собеседника, но если он не наделен полномочиями, то приятная беседа – это просто трата времени. Всегда легче иметь дело с владельцами бизнеса. Во-первых, они все-таки стараются держать слово. Во-вторых, они более конкретны, так как знают свои возможности. В-третьих, им не надо делать вид, что им дан карт-бланш. (Все это – независимо от принадлежности полу.) Имея дело с менеджерами, я стараюсь стразу расставить точки над «i», даже иногда в лоб ставлю вопрос: «Кто принимает решение?» Женщины не обижаются.
Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.
Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.
Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.
А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.
Виктор понял, что ошибку нужно исправлять. «Понимаешь, фирма в 12 человек – это семья, – объяснил он своему приятелю-заму. – Она создается долго, а разрушить ее можно быстро. На крупном предприятии волна от начальника дробится на маленькие и не так опасна. А в небольшом бизнесе от нее лихорадит всех. Твое “растопыривание” пальцев здесь “не катит”. Мужики прошли со мной самые тяжелые времена, а ты их, как щенят, воспитываешь. Так нельзя», – объяснил свою позицию и уволил.
«Разночтения» в управлении ни к чему хорошему, по мнению Виктора, не приводят. Всякий приглашенный, каким бы опытным менеджером он ни был, остается чужим человеком. Он ведь не создавал фирму с нуля, не тратил на нее нервы и здоровье. «Для меня моя фирма – это мое детище, а для него – место для самоутверждения и зарабатывания денег», – так определяет для себя роли владельца и управляющего Виктор. Он расстался со всеми соучредителями своего бизнеса, выплатив им их доли, иногда даже в ущерб себе, сохранил с ними дружеские отношения, но допускать чужих к управлению своим бизнесом, который создавал долго и порой мучительно, больше не намерен.
Профессия журналиста научила меня прежде всего искать надежные источники информации. Профессия менеджера заставила искать еще одну составляющую успеха: человека, который принимает решение. Можно сколько угодно беседовать и восхищаться компетентностью и остроумием и другими «эксклюзивными» качествами собеседника, но если он не наделен полномочиями, то приятная беседа – это просто трата времени. Всегда легче иметь дело с владельцами бизнеса. Во-первых, они все-таки стараются держать слово. Во-вторых, они более конкретны, так как знают свои возможности. В-третьих, им не надо делать вид, что им дан карт-бланш. (Все это – независимо от принадлежности полу.) Имея дело с менеджерами, я стараюсь стразу расставить точки над «i», даже иногда в лоб ставлю вопрос: «Кто принимает решение?» Женщины не обижаются.
Бабочка и муравей
У строительной фирмы два владельца – Борис и Николай, связанные не только бизнесом, но и многолетней дружбой, чуть ли не со студенческой скамьи. Функции они распределили таким образом. Николай (у него треть уставного капитала) – исполнительный директор, осуществляющий полностью текущее руководство. Борис – генеральный директор, лишь иногда присутствующий в офисе. У него прекрасные связи, и он заботится о том, чтобы у фирмы было много заказов. Общение с чиновниками он тоже взял на себя.
В остальное не вмешивается. Помимо этого Борис периодически становится инвестором небольших фирм своих знакомых и консультирует их на первых порах. Ведет жизнь довольно свободную, увлекаясь то гонками на катерах, то на байдарках, то музицированием в составе струнного квартета, то виндсерфингом. Внешне производит впечатление легкомысленного, ветреного молодого человека, но за видимым легкомыслием – холодный расчет, энергичность и молниеносная реакция на все. Именно про таких американский миллионер Роберт Т. Киосаки написал, что они не трудятся сутками напролет, но зарабатывают миллионы.
Зато исполнительный директор фирмы – трудоголик. Приходит рано утром, уходит поздно вечером. Спокоен, немногословен, ответственен, умеет просчитывать последствия своих решений на несколько ходов вперед. Терпеть не может «выходы в свет». Его интересует только дело. (При таком можно спокойно кататься на катерах и яхтах.)
В остальное не вмешивается. Помимо этого Борис периодически становится инвестором небольших фирм своих знакомых и консультирует их на первых порах. Ведет жизнь довольно свободную, увлекаясь то гонками на катерах, то на байдарках, то музицированием в составе струнного квартета, то виндсерфингом. Внешне производит впечатление легкомысленного, ветреного молодого человека, но за видимым легкомыслием – холодный расчет, энергичность и молниеносная реакция на все. Именно про таких американский миллионер Роберт Т. Киосаки написал, что они не трудятся сутками напролет, но зарабатывают миллионы.
Зато исполнительный директор фирмы – трудоголик. Приходит рано утром, уходит поздно вечером. Спокоен, немногословен, ответственен, умеет просчитывать последствия своих решений на несколько ходов вперед. Терпеть не может «выходы в свет». Его интересует только дело. (При таком можно спокойно кататься на катерах и яхтах.)
Сладкоголосая птица и трудоголик
Генеральный директор – Ирина, ее заместитель – Олег (оба – наемные менеджеры). Женщина – самоуверенная, экзальтированная дама, с прекрасно поставленным голосом и речью. Заговорит и уговорит любого. Очень любит проводить производственные собрания и планерки и там представительствовать, рассуждать, поучать, проявлять остроумие, блистать. Для нее фирма – маленький театр, в котором она – ведущая и единственная актриса. Она сама заботится и о рекламе, и о внешних связях, обеспечивая имидж фирме с определением «блистательный». Но лишь внешне директор – несколько манерная актриса. На самом деле она боец, каких мало и среди мужчин, умеет держать удар и принимать ответственность на себя. О неприятностях, которые она «отвела» от коллектива, коллектив иногда узнает после окончания событий, и довольно часто – не от нее.
Ее заместитель – молчаливый трудоголик, который следит за тем, чтобы не выходило из строя оборудование, а сотрудники соблюдали график выполнения проектов. Если нужно что-то починить, он починит. Если нужно кого-то из заболевших сотрудников заменить, он заменит. Если нужно срочно выполнить проект, он будет сидеть над ним ночь. Если у фирмы не хватает собственных сил, чтобы справиться с большим объемом работ, он найдет дополнительно людей.
Дама за нерадивость сотрудника может только пожурить, а заместитель – выругать. Его боятся и относятся к нему неоднозначно. Те, кто понимает, что на нем держится все, на его брюзжание не обижаются. Те, кому нравится участвовать в спектаклях-планерках, считают его чуть ли не идиотом.
Недавно он уехал работать за границу. Чтобы заменить его, директору пришлось нанять троих сотрудников. Ее новый заместитель – женщина, но по сути своей, стилистике поведения и отношению к работе – копия того, предыдущего.
Я не берусь судить, на сознательном или на подсознательном уровне складываются такие пары, но они типичны. Если перед вами, например, на переговорах сидит любящий пофилософствовать, импозантный, никуда не спешащий топ-менеджер или владелец фирмы, значит, у него в офисе работает заместитель, который сделает все, как надо и как полагается.
Ее заместитель – молчаливый трудоголик, который следит за тем, чтобы не выходило из строя оборудование, а сотрудники соблюдали график выполнения проектов. Если нужно что-то починить, он починит. Если нужно кого-то из заболевших сотрудников заменить, он заменит. Если нужно срочно выполнить проект, он будет сидеть над ним ночь. Если у фирмы не хватает собственных сил, чтобы справиться с большим объемом работ, он найдет дополнительно людей.
Дама за нерадивость сотрудника может только пожурить, а заместитель – выругать. Его боятся и относятся к нему неоднозначно. Те, кто понимает, что на нем держится все, на его брюзжание не обижаются. Те, кому нравится участвовать в спектаклях-планерках, считают его чуть ли не идиотом.
Недавно он уехал работать за границу. Чтобы заменить его, директору пришлось нанять троих сотрудников. Ее новый заместитель – женщина, но по сути своей, стилистике поведения и отношению к работе – копия того, предыдущего.
Я не берусь судить, на сознательном или на подсознательном уровне складываются такие пары, но они типичны. Если перед вами, например, на переговорах сидит любящий пофилософствовать, импозантный, никуда не спешащий топ-менеджер или владелец фирмы, значит, у него в офисе работает заместитель, который сделает все, как надо и как полагается.
Трудоголик плюс трудоголик
Владелец бизнеса и генеральный директор – Эмма Георгиевна, заместитель – наемный менеджер, Николай. Фирма существует около 15 лет, из них около 5 ушло на формирование стабильного коллектива. Чуть больше понадобилось на то, чтобы у генерального директора появился надежный помощник. Вот как Эмма Георгиевна об этом рассказывает.
У меня вначале заместителем был Эдик. Но он начал «делать пальцы веером» и перестал выполнять свои функции. Сотрудники к нему обращаются, а он их со всеми вопросами ко мне отсылает. А меня-то в офисе не всегда можно застать!
Деньги у нас лежали просто в ящике стола – иди и бери, кому нужно. И брали, и обворовывали. Порядка никакого не было. Николай, который только еще начал работать в фирме, все это увидел и мне предложил: «Давайте, Эмма Георгиевна, я разберусь с финансовыми документами».
Я обрадовалась: «Давай, ради бога!» А дома посоветовалась с сыном, который тоже у меня работает. Сын сказал: «Мама, либо ты ему доверяешь, либо нет – другого не дано. Ты ему доверяешь?» «Абсолютно», – ответила я и себе, и сыну.
И действительно Николай навел порядок в наших финансах. По его инициативе мы пригласили аудиторов и стали работать легально. Я перестала бояться финансовых проверок. У нас появился доход, и мы даже всей фирмой смогли поехать на неделю отдохнуть в Египет.
Наладив финансовую сторону работы фирмы, Николай вышел на другие проблемы. Он увидел, что Эдик давно саботирует, а я одна не справляюсь с организационными вопросами. Еще до того, как я назначила его своим замом, люди почувствовали в нем человека, который реально может решать текущие вопросы. И мне оставалось только фактически утвердить его в должности.
Серьезные проблемы мы уезжали обсуждать в кафе, чтобы чужие уши не слышали лишнего – во-первых. И мы не хотели, чтобы в коллективе слышали, как мы ругаемся – во-вторых. Ругаемся чуть ли не до оскорблений. Мы слишком разные! Когда я предлагаю какую-то идею, он никогда не скажет сразу: «да» или «нет». Ему нужно время на обдумывание. Он делает расчеты, сравнивает, собирает статистику и только после этого выдает резюме: «Да, реально». Или наоборот: «Невыгодно», «Не по силам» и т. д.
Я, например, долгое время носилась с идеей расширения бизнеса за счет создания своей туристической фирмы. А он молчал или говорил, что еще рано. А вот 3 года назад сам начал разговор: «Теперь можем потянуть дополнительные расходы на “туристов”, пока сами не начнут зарабатывать». И мы открыли туристическое агентство. Видимо, в удачное время открыли, так как в первый же сезон сумели заработать.
Я считаю, что при женщине-руководителе вторым лицом обязательно должен быть мужчина, чтобы прежде всего нивелировать ее импульсивность и эмоции.
Меня, например, в фирме не боятся, потому что знают: я могу отругать, вспылить, но без каких-либо последствий. Николая боятся, так как он сначала предупреждает, а потом выполняет свое «обещание». Долгое время мы не могли добиться от сотрудников отчетности. Когда один из них раз схалтурил, второй, Николай предупредил, что в следующий раз будет наказывать рублем. Проходит месяц, выдаем зарплату, сотрудник получает и спрашивает: «А почему так мало?» На что Николай резонно отвечает: «Тебя лишили премии... Я же предупреждал, что так сделаю».
За много лет ведения бизнеса мы уже достаточно друг друга изучили и заранее можем предвидеть реакцию, спрогнозировать поведение. Поэтому я иногда прихожу к нему и говорю: «Я знаю, что ты будешь против, но я думаю...» Теперь мы уже в кафе не уезжаем, а если ругаемся и переходим на личности, сотрудников это не пугает. Они знают, что в итоге будет принято конструктивное решение.
Интуиция у него колоссальная. Ему иногда достаточно лишь взглянуть на человека, чтобы определить профессиональные перспективы. Именно он настоял, чтобы при приеме на работу был испытательный срок.
Но вот ответственность брать на себя он не будет. Хотя и от проблемы не прячется. С увольнением нерадивого, ленивого, «пустого» сотрудника я буду тянуть до последнего момента, а он считает: «Чем раньше уволишь, тем лучше». Сколько мы из-за этого с ним ругались! Если же не прав – умеет это признать. Для мужчины редкое качество! Я прежде, чем принять непопулярное решение, собирала коллектив, чтобы поставить людей в известность. Он меня от этого отучил: «Зачем устраивать колхоз?»
Так что по прошествии многих лет работы я даже и не знаю, кто он мне: член семьи, родственник, правая рука? Если я в больнице, он не бежит ко мне с цветочками – он здесь работает. Я это знаю – а потому спокойна.
Паритет
Я уже неоднократно упоминала рекламное агентство, в котором проработала почти 3 года, осваивая азы рекламного бизнеса по западным стандартам, а заодно наблюдая рост фирмы и ее руководителей. Конечно, идеальный вариант «нам только снится», но то, как работали Марина и Дмитрий, как распределяли сферы влияния, – достойно подражания.
Хозяин фирмы Дмитрий, а Марина – приглашенный управляющий. Когда они начинали, помимо них в коллективе был еще один дизайнер и менеджер по развитию (это я).
Марина, будучи генеральным директором, взяла на себя финансы, персонал, оформление договоров с фирмами, хозяйственные и организационные проблемы, общение с банком и налоговой службой.
Дмитрий, как я уже писала, был и дизайнером, и технологом, и представителем заказчика в типографиях, и водителем, и грузчиком.
Помимо всего прочего оба, когда заказов накапливалось много, брали на себя функции менеджеров проекта. (Как тут не вспомнить о пассионарности, описанной Л. Н. Гумилевым.)
Как-то, возвращаясь с переговоров, мы застряли в пробке на Дворцовом мосту. Все бы ничего, но в агентстве должны были состояться следующие переговоры, а там – закрытые двери. «Надо кого-то оставлять “в лавке”», – решил Дмитрий. Поскольку из-за малочисленности коллектива нам приходилось оставаться в фирме в полном одиночестве, а дорогой техники, с сейфом в придачу, там было достаточно, на должность офис-менеджера требовался чело век явно не с улицы и не посланник кадрового агентства. Дмитрий и Марина перетрясли своих знакомых и родственников. В результате этих энергичных поисков нашлась очаровательная Настя, которая сразу сняла с плеч Марины груз хозяйственных мелочей, разбор почты и беседы с потенциальными клиентами.
И дальше, когда фирме требовался очередной специалист (менеджер, дизайнер, копирайтер), сначала искали по знакомым и только в исключительных случаях обращались в кадровое агентство. Все собеседования проводила Марина. Дмитрий присутствовал только при встречах с дизайнерами.
Как и во многих фирмах, стабильный коллектив сложился не сразу. Поменялось несколько дизайнеров и менеджеров. Кстати, самый длинный марафон был всегда при выборе менеджеров проекта. Должность вроде небольшая, но слишком значимая для агентства: человек должен уметь ясно и четко не только мыслить, но излагать свои мысли письменно и устно; иметь при этом отличные коммуникативные навыки и навыки работы с финансовыми документами. И ко всему прочему еще и привлекательную внешность.
Офис базировался в трех комнатах квартиры, переведенной в нежилое помещение, поэтому все планово возникающие разногласия Марина и Дмитрий шли обсуждать в соседнее с нами кафе. Если спор возникал спонтанно, подчиненные становились его слушателями и зрителями. Это был спектакль – со своей интригой, кульминацией и развязкой. Поскольку мы были в курсе причин возникшего спора, то отдавали должное тактичности и юмору его участников. Люди с меньшим словарным запасом и более низкой культурой уже давно бы перешли в рукопашную, а наши «топы» тренировались в остроумии. Чаще всего споры возникали из-за несоблюдения графика работ над проектами, расторжения договоров (по нашей вине, не по нашей вине), участия в неоплачиваемом тендере, снижения (повышения) расценок, выбора фирмы-партнера и, наконец, расходования денег.
Когда коллектив разросся и соответственно увеличился поток заказов, встал вопрос о действенном контроле за прохождением проектов. Прежде чем выбрать подходящий нам вариант, Марина собрала целую папку всевозможных материалов об организации мониторинга, обзвонила всех своих знакомых деловых людей с просьбой рассказать, как проходит контроль у них. Наконец из всех собранных рецептов она выбрала отдельные «ингредиенты» и смешала их. Потом познакомила с ними Дмитрия и после бурного обсуждения поставила в известность коллектив, как она теперь будет за ним смотреть.
В результате на стенах офиса появилось две доски. На одной, заполнявшейся цветными фломастерами, были размечены дни недели, и в каждом написано – какая фирма к нам приезжает (или наоборот) и кто из руководства и менеджеров в этих переговорах занят. Очень удобно было и строить свой собственный график работы, и «вписывать» в него «топов», не отнимая у них время на согласование. Поскольку переговорная у нас была одна, такая «прозрачность» позволяла не наслаивать деловые встречи в офисе.
Вторая доска – большего размера, чем первая, теперь висела «на стороне» Дмитрия, на ней были прописаны все этапы работы над каждым проектом.
Распределение денег по статьям трат вела Марина, правда, отдавая приоритет нуждам Дмитрия. И только после этого решался вопрос, останется ли что-нибудь на покупку нового компьютера или аренду кулера.
В течение 3 лет, что я могла принимать участие в жизни этого коллектива, он увеличился в 3 раза, оброс фирмами-партнерами и стал ассоциированным членом Международного рекламного агентства.
По моим наблюдениям, паритет – довольно редкое явление, так как человека легче подавить, «поставить на место», обозначить его и свою территорию, чем постоянно с ним договариваться. Возможно, для этого необходимо и специфическое сочетание характеров. Мне все же чаще встречались «команды», о составе которых я уже рассказала, либо с начальником и подчиненными, которые... «играют короля».
Хозяин фирмы Дмитрий, а Марина – приглашенный управляющий. Когда они начинали, помимо них в коллективе был еще один дизайнер и менеджер по развитию (это я).
Марина, будучи генеральным директором, взяла на себя финансы, персонал, оформление договоров с фирмами, хозяйственные и организационные проблемы, общение с банком и налоговой службой.
Дмитрий, как я уже писала, был и дизайнером, и технологом, и представителем заказчика в типографиях, и водителем, и грузчиком.
Помимо всего прочего оба, когда заказов накапливалось много, брали на себя функции менеджеров проекта. (Как тут не вспомнить о пассионарности, описанной Л. Н. Гумилевым.)
Как-то, возвращаясь с переговоров, мы застряли в пробке на Дворцовом мосту. Все бы ничего, но в агентстве должны были состояться следующие переговоры, а там – закрытые двери. «Надо кого-то оставлять “в лавке”», – решил Дмитрий. Поскольку из-за малочисленности коллектива нам приходилось оставаться в фирме в полном одиночестве, а дорогой техники, с сейфом в придачу, там было достаточно, на должность офис-менеджера требовался чело век явно не с улицы и не посланник кадрового агентства. Дмитрий и Марина перетрясли своих знакомых и родственников. В результате этих энергичных поисков нашлась очаровательная Настя, которая сразу сняла с плеч Марины груз хозяйственных мелочей, разбор почты и беседы с потенциальными клиентами.
И дальше, когда фирме требовался очередной специалист (менеджер, дизайнер, копирайтер), сначала искали по знакомым и только в исключительных случаях обращались в кадровое агентство. Все собеседования проводила Марина. Дмитрий присутствовал только при встречах с дизайнерами.
Как и во многих фирмах, стабильный коллектив сложился не сразу. Поменялось несколько дизайнеров и менеджеров. Кстати, самый длинный марафон был всегда при выборе менеджеров проекта. Должность вроде небольшая, но слишком значимая для агентства: человек должен уметь ясно и четко не только мыслить, но излагать свои мысли письменно и устно; иметь при этом отличные коммуникативные навыки и навыки работы с финансовыми документами. И ко всему прочему еще и привлекательную внешность.
Офис базировался в трех комнатах квартиры, переведенной в нежилое помещение, поэтому все планово возникающие разногласия Марина и Дмитрий шли обсуждать в соседнее с нами кафе. Если спор возникал спонтанно, подчиненные становились его слушателями и зрителями. Это был спектакль – со своей интригой, кульминацией и развязкой. Поскольку мы были в курсе причин возникшего спора, то отдавали должное тактичности и юмору его участников. Люди с меньшим словарным запасом и более низкой культурой уже давно бы перешли в рукопашную, а наши «топы» тренировались в остроумии. Чаще всего споры возникали из-за несоблюдения графика работ над проектами, расторжения договоров (по нашей вине, не по нашей вине), участия в неоплачиваемом тендере, снижения (повышения) расценок, выбора фирмы-партнера и, наконец, расходования денег.
Когда коллектив разросся и соответственно увеличился поток заказов, встал вопрос о действенном контроле за прохождением проектов. Прежде чем выбрать подходящий нам вариант, Марина собрала целую папку всевозможных материалов об организации мониторинга, обзвонила всех своих знакомых деловых людей с просьбой рассказать, как проходит контроль у них. Наконец из всех собранных рецептов она выбрала отдельные «ингредиенты» и смешала их. Потом познакомила с ними Дмитрия и после бурного обсуждения поставила в известность коллектив, как она теперь будет за ним смотреть.
В результате на стенах офиса появилось две доски. На одной, заполнявшейся цветными фломастерами, были размечены дни недели, и в каждом написано – какая фирма к нам приезжает (или наоборот) и кто из руководства и менеджеров в этих переговорах занят. Очень удобно было и строить свой собственный график работы, и «вписывать» в него «топов», не отнимая у них время на согласование. Поскольку переговорная у нас была одна, такая «прозрачность» позволяла не наслаивать деловые встречи в офисе.
Вторая доска – большего размера, чем первая, теперь висела «на стороне» Дмитрия, на ней были прописаны все этапы работы над каждым проектом.
Распределение денег по статьям трат вела Марина, правда, отдавая приоритет нуждам Дмитрия. И только после этого решался вопрос, останется ли что-нибудь на покупку нового компьютера или аренду кулера.
В течение 3 лет, что я могла принимать участие в жизни этого коллектива, он увеличился в 3 раза, оброс фирмами-партнерами и стал ассоциированным членом Международного рекламного агентства.
По моим наблюдениям, паритет – довольно редкое явление, так как человека легче подавить, «поставить на место», обозначить его и свою территорию, чем постоянно с ним договариваться. Возможно, для этого необходимо и специфическое сочетание характеров. Мне все же чаще встречались «команды», о составе которых я уже рассказала, либо с начальником и подчиненными, которые... «играют короля».
Короля играет свита
После «черного вторника» в августе 1998 года я решила, что необходимо делать карьеру и зарабатывать деньги в какой-нибудь крупной организации, которой не страшны такие кризисы. Не без помощи знакомых я устроилась на работу в государственное учреждение, где моя зарплата в первый же месяц оказалась в два раза больше того, что я получала в газете, будучи заместителем редактора. В течение долгого времени я только и слышала о том, что генеральный директор «хам и карьерист», что своего «первого заместителя довел до инфаркта», а своего «второго зама в грош не ставит», что «для него выматерить кого-нибудь на планерке – раз плюнуть» – в общем, «Гудвин, великий и ужасный». За прошедшие полгода я ни разу так и не увидела первое лицо фирмы, куда пришла работать. Хотя, если быть точной, то видела каждый день: его фотографии, которые красовались на стендах каждого этажа здания. На одной он открывал конференцию, на другой – принимал в своем кабинете гостей, на третьей – вручал грамоты и т. д.