И не только видела, но почти еженедельно писала на его имя служебные записки, правда, подписанные моим непосредственным начальником. Ни в одном учреждении я не встречала такой совершенной системы общения при помощи служебных записок. Если у тебя были идеи, или проблемы, или свадьба – все излагалось четко, по пунктам и шло в соответствующую инстанцию.
Наконец за полгода я «доросла» до должности начальника информационного сектора и была допущена до планерки. Наконец я увидела «Гудвина». Это был человек невысокого роста, с лицом, как говорят, деланным топором; в модном костюме, но с не укороченными для него рукавами пиджака; в ботинках маленького размера, но на каблуках. Он вошел в конференц-зал, как учитель: когда уже даже самые нерадивые ученики успевают приготовиться к уроку.
Когда он заговорил, оказалось, что у него низкий голос, что-то среднее между баритоном и басом. Как только он оказался в председательском кресле, все присутствующие мужчины стали казаться ниже ростом. Очевидно, заранее пригнулись, чтобы не сразу попасть под горячую руку начальника.
По форме это была классическая планерка, когда все начальники подразделений докладывают о выполнении плана. По содержанию это была порка. Взрослых солидных людей отчитывали, как шестилеток. Причем все это молча сносили и в таком же духе разговаривали между собой. А если понимали, что сегодня самая большая доза достанется Ивану Ивановичу, дружно его топили. Правда, как я поняла, на следующей планерке в роли мальчика для битья мог оказаться кто-нибудь другой. Вот такая мужская игра получалась.
Потом выруганные начальники отправлялись весь негатив передавать подчиненным, а в кулуарах почти с восхищением обсуждали, как онсегодня обозвал своего референта и т. д.
Помните формулировку Льва Николаевича Гумилева о пассионарности, которая «...может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию». Пассионарии – носители этого признака – «самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели...» Увлекающей целью «Гудвина» было восхождение к самым вершинам власти. Он создал эту фирму настолько сильной, что не было дня, чтобы она с уважением не упоминалась в каком-нибудь СМИ; он был приглашаем на все серьезные городские мероприятия, где собирались банкиры, предприниматели и чиновники. Его принимала научная элита, и он даже, кажется, где-то преподавал.
В созданной им организации все настолько было пропитано его духом, что о нем, о егожене, о егобесчисленных любовницах и безграничном хамстве говорили за утренним чаепитием в лабораториях и в кафе – за обедом. (На до сказать, что процентов пятьдесят «населения» этого маленького государства составляли женщины.) У «Гудвина» в заместителях женщин не было. Они проводили его политику на более низких иерархических ступенях, в качестве нескольких секретарш, референтов, начальников отделов.
Когда у него случился юбилей, в приемной выстроилась очередь (!) из желающих его лично поздравить. Нет, очередь не из сотрудников (они туда вообще не допускались), а из руководителей городских фирм и предприятий. А местные начальники разучивали стихи и песни, написанные на популярные мелодии, ко дню рождения шефа, скидывались по сотне, чтобы купить подарок и быть допущенными в конце дня «пред светлы очи».
Все это походило на сложную иерархическую структуру с многослойным подчинением, которые так любят создавать мужчины.
Человек, попав в такую машину, теряет индивидуальность, адаптируется к существующим условиям. Он может их ругать, критиковать, жаловаться своим знакомым на тяжелую участь, но не уйдет из нее, так как за свои унижения получает высокую плату. Если к этой ситуации относиться как к игре, то выжить можно. Если принимать всерьез – опасно для здоровья.
Чем закончилась моя карьера в э той структуре? Я сбежала через год, сохранив «неизгладимые впечатления», которыми сейчас и делюсь.
О том, насколько сложно работать с такой структурой сторонним организациям, я получила представление чуть позже.
Добрый начальник – злой заместитель
Не хочу, но беру
И швец, и жнец, и на дуде игрец
Вечный «милый друг»
Мужчина строит государство, а женщина создает семью
Редкое сочетание
Муж, он же генеральный директор
Все дело в инстинктах
Инстинкт
Наконец за полгода я «доросла» до должности начальника информационного сектора и была допущена до планерки. Наконец я увидела «Гудвина». Это был человек невысокого роста, с лицом, как говорят, деланным топором; в модном костюме, но с не укороченными для него рукавами пиджака; в ботинках маленького размера, но на каблуках. Он вошел в конференц-зал, как учитель: когда уже даже самые нерадивые ученики успевают приготовиться к уроку.
Когда он заговорил, оказалось, что у него низкий голос, что-то среднее между баритоном и басом. Как только он оказался в председательском кресле, все присутствующие мужчины стали казаться ниже ростом. Очевидно, заранее пригнулись, чтобы не сразу попасть под горячую руку начальника.
По форме это была классическая планерка, когда все начальники подразделений докладывают о выполнении плана. По содержанию это была порка. Взрослых солидных людей отчитывали, как шестилеток. Причем все это молча сносили и в таком же духе разговаривали между собой. А если понимали, что сегодня самая большая доза достанется Ивану Ивановичу, дружно его топили. Правда, как я поняла, на следующей планерке в роли мальчика для битья мог оказаться кто-нибудь другой. Вот такая мужская игра получалась.
Потом выруганные начальники отправлялись весь негатив передавать подчиненным, а в кулуарах почти с восхищением обсуждали, как онсегодня обозвал своего референта и т. д.
Помните формулировку Льва Николаевича Гумилева о пассионарности, которая «...может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию». Пассионарии – носители этого признака – «самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели...» Увлекающей целью «Гудвина» было восхождение к самым вершинам власти. Он создал эту фирму настолько сильной, что не было дня, чтобы она с уважением не упоминалась в каком-нибудь СМИ; он был приглашаем на все серьезные городские мероприятия, где собирались банкиры, предприниматели и чиновники. Его принимала научная элита, и он даже, кажется, где-то преподавал.
В созданной им организации все настолько было пропитано его духом, что о нем, о егожене, о егобесчисленных любовницах и безграничном хамстве говорили за утренним чаепитием в лабораториях и в кафе – за обедом. (На до сказать, что процентов пятьдесят «населения» этого маленького государства составляли женщины.) У «Гудвина» в заместителях женщин не было. Они проводили его политику на более низких иерархических ступенях, в качестве нескольких секретарш, референтов, начальников отделов.
Когда у него случился юбилей, в приемной выстроилась очередь (!) из желающих его лично поздравить. Нет, очередь не из сотрудников (они туда вообще не допускались), а из руководителей городских фирм и предприятий. А местные начальники разучивали стихи и песни, написанные на популярные мелодии, ко дню рождения шефа, скидывались по сотне, чтобы купить подарок и быть допущенными в конце дня «пред светлы очи».
Все это походило на сложную иерархическую структуру с многослойным подчинением, которые так любят создавать мужчины.
Человек, попав в такую машину, теряет индивидуальность, адаптируется к существующим условиям. Он может их ругать, критиковать, жаловаться своим знакомым на тяжелую участь, но не уйдет из нее, так как за свои унижения получает высокую плату. Если к этой ситуации относиться как к игре, то выжить можно. Если принимать всерьез – опасно для здоровья.
Чем закончилась моя карьера в э той структуре? Я сбежала через год, сохранив «неизгладимые впечатления», которыми сейчас и делюсь.
О том, насколько сложно работать с такой структурой сторонним организациям, я получила представление чуть позже.
К нам в агентство обратилась фирма, которая хотела поменять логотип и, соответственно, фирменный стиль. Мы заключили договор, но когда началась работа непосредственно над проектом, выяснилось, что никто (ни начальник отдела маркетинга и рекламы, ни заместитель директора) не имеет права решения – только генеральный директор. Нам нужно утвердить эскизы – он нас не принимает, так как не располагает временем, а другим представителям фирмы не доверяет. Нам нужно подтверждение выбранных полиграфических материалов – та же история. Месяц мы промучились и в конце концов расторгли договор.Структура под условным названием «Гудвин» – это, конечно, крайность, но при такой форме у правления, как единоначалие, разыгрывается еще несколько вариантов подчинения, в которые желательно не попадать.
Добрый начальник – злой заместитель
Авторитарный руководитель стареет, теряет былую хватку, но по-прежнему хочет все держать под контролем. Такой многоопытный начальник – и хороший психолог, и стратег, и манипулятор. Ему совсем не трудно выбрать в свои заместители человека ответственного, исполнительного и нековарного (неспособного подсидеть). Незаметно для молодого карьериста он разыгрывает комбинацию «добрый начальник – злой заместитель». Предположим, он жалуется своему заместителю, что уже не может как прежде контролировать, например, расход бензина (или подотчетных денег – тут варианты самые разнообразные) группой сотрудников и просит это делать за него. Вдохновленный «доверием» зам делает это с большим рвением и в ответ получает что? На него бегут жаловаться начальнику, а тот по-отечески обещает разобраться. Он по-прежнему на коне: в курсе всех событий и полностью контролирует ситуацию. В такую схему могут попасть и женщины, и мужчины. Только у женщины-заместителя при этом еще и портится характер, так как ей навязывается поведение, не свойственное женскому стилю управления.
Не хочу, но беру
Молодые женщины-менеджеры или ведущие специалисты не отказываются от дополнительных поручений и нагрузок, хотя они им неинтересны, а их выполнение требует чрезмерного напряжения. Но они опасаются, что о них подумают как о плохих профессионалах. Но самое главное, они хотят «оправдать» доверие начальника.
Выпускница факультета менеджмента хорошо справлялась со своими обязанностями, но их круг постоянно увеличивался, так как у растущей молодой фирмы возникли проблемы с комплектованием штата. Уже было очевидно, что она захлебывается во всех этих поручениях и не успевает выполнять к сроку, несмотря на то что работает очень организованно. Но ей хотелось доказать, что она суперспециалист, и она старалась.
Финал был грустный. Сначала случилась истерика, так как она поняла, что не справляется с объемом работ. А затем из-за того, что она все время была в цейтноте, девушка пропустила ошибку, которая обошлась фирме в крупную сумму денег. И ее уволили. Поскольку девушка с характером, свою неудачу она сумеет расценить как урок и в следующий раз при аналогичной ситуации проведет четкие границы своих обязанностей.
И швец, и жнец, и на дуде игрец
А вот молодые мужчины, на мой взгляд, любят брать на себя лишнее потому, что им в принципе нравится пробовать свои силы. Другое дело, что им, возможно, это и на пользу (в качестве расширения кругозора и приобретения управленческих навыков), а вот у представителей других фирм при общении с ними возникают большие временные траты.
«Но это же совсем не по вашей специализации!» – снова удивилась я.
«Мне поручили... Да мне и самому интересно», – признался арт-директор.
Но когда мне понадобилось конкретное решение фирмы, то оказалось, что оно принимается только его первым лицом.
Потом в FOSP начались серьезные кадровые перестановки, менялся владелец фирмы, и наше сотрудничество так и не состоялось... Но с тех пор я старалась изначально отказываться от общения со слишком занятыми менеджерами, чтобы не тратить время напрасно.
Как-то у нас должна была состояться встреча с арт-директором FOSP (Фабрика одежды в Санкт-Петербурге) Андреем Викторовичем Жилиным. В назначенное время я пришла на проходную и, как договаривались, позвонила ему по местному телефону. Но трубку никто не снимал. Через 10 минут я повторила маневр – безрезультатно.Пару раз понаблюдав за таким цейтнотным общением, я не выдержала и поинтересовалась у Андрея Викторовича, зачем ему, творческому директору, брать на себя еще и решение вопросов рекламы и связей с общественностью. Ведь это занимает слишком много времени. Жилин ответил, что он отвечает еще и за какие-то архитектурно-строительные работы.
Поинтересовалась у охранников, не выходил ли Жилин. «Нет, – отвечают, – не выходил». И «по секрету» сообщают, что у начальства совещание.
В это время к местному телефону подходит солидный товарищ, звонит по одному номеру – неудачно. Набирает другой и говорит: «Вас беспокоит корреспондент “Эхо Петербурга”. Скажите, пожалуйста, где можно найти Жилина? Он назначил мне встречу». Когда наконец Жилин спустился за нами, то в кабинет к себе привел целую команду из телевизионщиков и радийщика вкупе со мной – представителем рекламного агентства. Можно представить нашу всеобщую «радость».
«Но это же совсем не по вашей специализации!» – снова удивилась я.
«Мне поручили... Да мне и самому интересно», – признался арт-директор.
Но когда мне понадобилось конкретное решение фирмы, то оказалось, что оно принимается только его первым лицом.
Потом в FOSP начались серьезные кадровые перестановки, менялся владелец фирмы, и наше сотрудничество так и не состоялось... Но с тех пор я старалась изначально отказываться от общения со слишком занятыми менеджерами, чтобы не тратить время напрасно.
Вечный «милый друг»
Роман Мопассана нужно перечитывать не только юным карьеристкам, но и дамам, достигшим профессиональной зрелости, так как всегда находится «милый друг», умеющий манипулировать женскими качествами: щедростью, сочувствием, желанием покровительствовать и способствовать чьему-либо росту. Руководитель, ставший таковым, используя методику, описанную великим французом, всегда «держит» около себя талантливую женщину-специалиста, чтобы пользоваться ее умом, идеями и оригинальными находками – до тех пор, пока не сочтет, что пора двигаться на более высокий уровень.
Мужчина строит государство, а женщина создает семью
В этом основная разница в их взглядах на управление бизнесом.
Женщина старается работать с «белой» зарплатой, так как заботится о социальных гарантиях своих сотрудников. Она хочет, чтобы ее коллектив был стабилен и профессионален; чтобы в офисе было уютно и красиво; чтобы, если не в самом офисе, так рядом в кафе была возможность пообедать. Она стремится к созданию «теплых» отношений, при которых можно посочувствовать и помочь своему сотруднику.
Мужчина, как я уже сказала, строит иерархическую структуру, чтобы все было ясно: кто главный и по каким правилам играть. Он стремится к автономности: если можно быть на самообеспечении, ни у кого ничего не просить и ни от кого не зависеть, он этого добьется. Он тоже позаботится о питании сотрудников, даже о спортивном комплексе и сауне прямо на территории предприятия, но только по иным, чем женщина, мотивам: чтобы все было в одном кулаке.
Когда-то я писала о молодом человеке, который, узнав о том, что филиал Северо-западного политехнического института хотят в их городке закрыть, добился отмены этого решения. И в этом филиале одного из пригородов Ленинграда еще несколько лет учились студенты-заочники и вечерники, добрым словом вспоминая Виктора Михайлова. Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград – все было под рукой.
Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы «все было в одном кулаке». Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии. К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные – принадлежащие хлебозаводу.
Михайлов – ярко выраженный авторитарный руководитель, но, по всей вероятности, качества, которые обычно при таком стиле руководства вызывают у персонала негативное отношение, нивелируются его умением заботиться о своих работниках.
Вообще мне кажется, что подчиненные начинают «вспоминать» о поле начальника лишь в том случае, если он их не устраивает как управленец. Ведь есть некий стандартный набор качеств, делающих мужчину или женщину хорошим руководителем. Это восприимчивость к новому, разумность, надежность, способность при необходимости попросить совета, оценить хорошую работу, в нужный момент указать подчиненному его место, компетентность.
Женщина старается работать с «белой» зарплатой, так как заботится о социальных гарантиях своих сотрудников. Она хочет, чтобы ее коллектив был стабилен и профессионален; чтобы в офисе было уютно и красиво; чтобы, если не в самом офисе, так рядом в кафе была возможность пообедать. Она стремится к созданию «теплых» отношений, при которых можно посочувствовать и помочь своему сотруднику.
Мужчина, как я уже сказала, строит иерархическую структуру, чтобы все было ясно: кто главный и по каким правилам играть. Он стремится к автономности: если можно быть на самообеспечении, ни у кого ничего не просить и ни от кого не зависеть, он этого добьется. Он тоже позаботится о питании сотрудников, даже о спортивном комплексе и сауне прямо на территории предприятия, но только по иным, чем женщина, мотивам: чтобы все было в одном кулаке.
Когда-то я писала о молодом человеке, который, узнав о том, что филиал Северо-западного политехнического института хотят в их городке закрыть, добился отмены этого решения. И в этом филиале одного из пригородов Ленинграда еще несколько лет учились студенты-заочники и вечерники, добрым словом вспоминая Виктора Михайлова. Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград – все было под рукой.
Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы «все было в одном кулаке». Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии. К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные – принадлежащие хлебозаводу.
Михайлов – ярко выраженный авторитарный руководитель, но, по всей вероятности, качества, которые обычно при таком стиле руководства вызывают у персонала негативное отношение, нивелируются его умением заботиться о своих работниках.
Вообще мне кажется, что подчиненные начинают «вспоминать» о поле начальника лишь в том случае, если он их не устраивает как управленец. Ведь есть некий стандартный набор качеств, делающих мужчину или женщину хорошим руководителем. Это восприимчивость к новому, разумность, надежность, способность при необходимости попросить совета, оценить хорошую работу, в нужный момент указать подчиненному его место, компетентность.
Редкое сочетание
Наверное, вы уже заметили, что до сих пор я не назвала ни одного примера, где власть бы делили две женщины. Многие предпринимательницы говорили мне, что женщинам в таком тандеме работать трудно. Хотя внешне все может выглядеть очень «сладко»: «Людочка, дорогая, солнышко, зайчик...» Но скорее всего, та, что употребляет эти уменьшительно-ласкательный суффиксы, будет ставить «солнышко» перед фактом принятого без нее решения или манипулировать ею. И если внешне «солнышко» будет лучезарно улыбаться, ее внутренний монолог вряд ли будет таким же сладостным. «Годами может существовать некое равновесие, а потом из-за какой-то мелочи рухнет в одночасье» – так мне охарактеризовала возможность женского соуправления одна из предпринимательниц.
Тем не менее в моей «копилке» есть пример бизнеса, начатого почти с нуля двумя женщинами. Вместе они работали в рекламном агентстве менеджерами, а затем решили создать свое дело, воспользовавшись клиентской базой, которая у них к этому времени собралась.
Тем не менее в моей «копилке» есть пример бизнеса, начатого почти с нуля двумя женщинами. Вместе они работали в рекламном агентстве менеджерами, а затем решили создать свое дело, воспользовавшись клиентской базой, которая у них к этому времени собралась.
Офис арендовали в дешевом бизнес-центре. Объявление о наборе персонала поместили в рекрутинговых газетах, сделав пометку, что нужны молодые и без опыта работы. «Населенность» в рекламном бизнесе очень плотная, поэтому они сделали ставку на невысоких ценах (за счет сборных тиражей) и осуществлении оригинальных идей, которые как раз часто подсказывает неопытная молодежь. Своих юных сотрудников обучали сами в процессе работы, в буквальном смысле водя их за руку. Брали с собой на встречи с заказчиками, в типографии, рекламные отделы газет и т. д. Новичку без собственной клиентской базы предоставлялись адреса и телефоны потенциальных потребителей полиграфической или рекламной услуги.По моим сведениям, фирма существует уже около 3–4 лет в том же объеме, как и создавалась – по численности коллектива и по спектру услуг. Какие-либо новые направления в ее деятельности, требующие притока профессионалов высокого уровня, например копирайтеров или креативщиков для разработки рекламных кампаний, у агентства не появились. Да, наверное, и не нужны они ему.
Процесс ценообразования и заключения сделок сделали прозрачным для подчиненных. У каждого менеджера есть бланки стандартных договоров с клиентами (иногда, на срочный случай, даже с подписями руководителей), в которые достаточно вписать координаты фирмы-заказчика и суммы заказов. Например, фирма заказывает партию воблеров, с разработкой дизайна в агентстве. Расчет простой. Стоимость дизайна, плюс бумага, плюс стоимость полиграфических работ, плюс наценка, которая поделится между агентством и его представителем – менеджером. Вот и все. Когда человек сам может «регулировать» свой заработок, он достаточно инициативен и энергичен. Так что менеджеры носились по городу с большой эффективностью, иногда перехватывая заказы у других агентств.
А после работы – характерные для «женских» фирм чаепития по случаю дней рождения, свадеб, рождения детей, защиты дипломов, совместные поездки на пикники, шашлыки и аренда кафе на встречу праздников.
Муж, он же генеральный директор
Мы уже говорили с вами о том, что семейный бизнес оценивается по-разному и часто – негативно – прежде всего самими же его участниками. Тем не менее создаются новые семейные предприятия, а те, что существуют давно, продолжают развиваться. Как же там распределяются роли?
В своей первой книге о бизнесе «Хочу работать на себя» я уже упоминала, например, о фирме «Сиверский торговый дом», которая была организована мужем и женой. Муж, имевший на прежней работе опыт финансово-экономической деятельности, взял на себя функции генерального директора, а жене делегировал управление персоналом, рекламу, связи с общественностью. Тем не менее когда, например, они открыли новое направление – изготовление мебели по образцам, и мужу часто приходилось ездить в командировки для встреч с иностранными поставщиками, то такие вопросы, как выбор мебельной ткани или других комплектующих, оставался за женой.
В другой фирме, где у жены к началу совместного бизнеса были имя в научном мире и докторская степень, рассудили иначе. Должность генерального директора на семейном совете «закрепили» за ней, а муж осуществлял функции водителя, курьера, бухгалтера и первого советника.
Мои знакомые, давно открывшие бизнес по реализации бутилированной воды, тоже поделили функции: муж – генеральный директор, водитель, грузчик (в форс-мажорных обстоятельствах), а жена, освоив компьютер, помогает ему вести бухгалтерию и общаться с налоговой инспекцией, комитетом статистики и Пенсионным фондом.
В центре остеопатической медицины Osteo, организованном семейной парой Ириной и Валерием Егоровыми, распределение ролей несколько иное. Ирина Анатольевна Егорова, детский невропатолог, в числе подвижников этой новой в России науки (я рассказывала о них в первой главе) получила после обучения в международной школе диплом доктора остеопатии. Ее ежедневная практика лечения последствий родовых травм у детей, преподавание новой дисциплины для врачей в Медицинской академии последипломного образования (МАПО) позволили ей увидеть, насколько велика потребность в специалистах-остеопатах. Аналогичную тенденцию наблюдали ее коллеги, работавшие со взрослыми пациентами. Возникла идея создания лечебного центра остеопатии. В это время Валерий Владимирович Егоров, морской офицер, ушел в отставку и решал, чем заниматься «на гражданке». Вот тогда-то на семейном совете выкристаллизовалось решение: Валерий берет на себя организационные функции, поиски инвесторов, а Ирина – объединяет коллег, вырабатывает идеологию будущей фирмы. Позднее роли распределились таким образом: Валерий стал генеральным директором центра, а на долж ность главного врача пригласи ли Виктора Шалаева – очень компетентного доктора-остеопата. Сама же Ирина вела прием маленьких пациентов и заведовала организационно-методическим отделом в учебном остеопатическом центре Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.
Ее присутствие в фирме было тем самым магнитом, который позволил быстро привлечь внимание к центру и «обрасти» пациентами. Когда же центр Osteo полностью встал на ноги, Ирина Анатольевна сосредоточилась на преподавательской деятельности.
Есть еще один пример семейного бизнеса, но уж очень забавный по распределению «сфер влияния». Молодой человек женился на дочери врачей-стоматологов, у которых всегда был свой частный лечебный кабинет. На большее не хватало, наверное, ни сил, ни денег. За молодым человеком «стоял» папа – владелец мебельной фабрики. В результате всего этого «коктейля» из амбиций, возможностей и желаний выросла частная стоматологическая поликлиника, занимающая хорошее двухэтажное здание, оборудованные кабинеты. Главным врачом стала теща, а генеральным директором – зять. Тесть как был лечащим врачом, так им и остался: чтобы попасть к нему на прием, нужно записываться недели за две. Главная же «виновница» всех этих родственных хитросплетений сидит дома и занимается воспитанием детей.
Мы с вами посмотрели достаточно много схем построения власти и делегирования полномочий, но мне хотелось бы поговорить и о том, чем еще диктуются такие построения. В первой главе речь шла о том, что во многом поведение и причины, по которым женщины и мужчины идут в управление, следует искать на уровне эндокринной системы.
Мне всегда казалось странной повторяющаяся ситуация – планерки, которые проводились мужчинами-руководителями, всегда проходили в форме прессинга и с высокой долей агрессии. Предприятия, где я могла это наблюдать, – разные, а содержание – как будто по одной матрице. Всех обозвали, на всех наорали, нашли «козла отпущения» или «мальчика для битья», дружно добавили ему, а потом отправились весь этот негатив спускать на подчиненных. Меня всегда удивляло желание даже взрослых мужчин на работе «играть» так, как они привыкли это делать в детстве, в дворовых компаниях, футбольных командах: кто главный и какие правила. И вот однажды мой коллега, с которым мы вместе работали в редакции журнала «Санкт-Петербургский университет», сделал интервью с Виктором Рафаэльевичем Дольником – доктором биологических наук, профессором, главным научным сотрудником Зоологического института Российской Академии наук. В. Р. Дольник еще в 1980-е годы последовательно развивал понимание поведения человека как биологического вида. Им написана по этому поводу книга «Непослушное дитя биосферы» (самое полное издание вышло в 2003 году в санкт-петербургском издательстве «Паритет»). До сих пор это самое удачное в мировой литературе изложение этологического подхода к поведению человека.
То, что мой коллега рассказал на планерке еще до публикации интервью, настолько нас поразило и в общем-то подтвердило наши догадки о причинах иногда непонятного поведения разумных людей, что мы всей редакцией дружно приобрели книгу ученого. Читая ее, я нашла ответы на все свои вопросы и по поводу планерок-близнецов, и таланта мужчин всегда и везде выстраивать иерархию.
В своей первой книге о бизнесе «Хочу работать на себя» я уже упоминала, например, о фирме «Сиверский торговый дом», которая была организована мужем и женой. Муж, имевший на прежней работе опыт финансово-экономической деятельности, взял на себя функции генерального директора, а жене делегировал управление персоналом, рекламу, связи с общественностью. Тем не менее когда, например, они открыли новое направление – изготовление мебели по образцам, и мужу часто приходилось ездить в командировки для встреч с иностранными поставщиками, то такие вопросы, как выбор мебельной ткани или других комплектующих, оставался за женой.
В другой фирме, где у жены к началу совместного бизнеса были имя в научном мире и докторская степень, рассудили иначе. Должность генерального директора на семейном совете «закрепили» за ней, а муж осуществлял функции водителя, курьера, бухгалтера и первого советника.
Мои знакомые, давно открывшие бизнес по реализации бутилированной воды, тоже поделили функции: муж – генеральный директор, водитель, грузчик (в форс-мажорных обстоятельствах), а жена, освоив компьютер, помогает ему вести бухгалтерию и общаться с налоговой инспекцией, комитетом статистики и Пенсионным фондом.
В центре остеопатической медицины Osteo, организованном семейной парой Ириной и Валерием Егоровыми, распределение ролей несколько иное. Ирина Анатольевна Егорова, детский невропатолог, в числе подвижников этой новой в России науки (я рассказывала о них в первой главе) получила после обучения в международной школе диплом доктора остеопатии. Ее ежедневная практика лечения последствий родовых травм у детей, преподавание новой дисциплины для врачей в Медицинской академии последипломного образования (МАПО) позволили ей увидеть, насколько велика потребность в специалистах-остеопатах. Аналогичную тенденцию наблюдали ее коллеги, работавшие со взрослыми пациентами. Возникла идея создания лечебного центра остеопатии. В это время Валерий Владимирович Егоров, морской офицер, ушел в отставку и решал, чем заниматься «на гражданке». Вот тогда-то на семейном совете выкристаллизовалось решение: Валерий берет на себя организационные функции, поиски инвесторов, а Ирина – объединяет коллег, вырабатывает идеологию будущей фирмы. Позднее роли распределились таким образом: Валерий стал генеральным директором центра, а на долж ность главного врача пригласи ли Виктора Шалаева – очень компетентного доктора-остеопата. Сама же Ирина вела прием маленьких пациентов и заведовала организационно-методическим отделом в учебном остеопатическом центре Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.
Ее присутствие в фирме было тем самым магнитом, который позволил быстро привлечь внимание к центру и «обрасти» пациентами. Когда же центр Osteo полностью встал на ноги, Ирина Анатольевна сосредоточилась на преподавательской деятельности.
Есть еще один пример семейного бизнеса, но уж очень забавный по распределению «сфер влияния». Молодой человек женился на дочери врачей-стоматологов, у которых всегда был свой частный лечебный кабинет. На большее не хватало, наверное, ни сил, ни денег. За молодым человеком «стоял» папа – владелец мебельной фабрики. В результате всего этого «коктейля» из амбиций, возможностей и желаний выросла частная стоматологическая поликлиника, занимающая хорошее двухэтажное здание, оборудованные кабинеты. Главным врачом стала теща, а генеральным директором – зять. Тесть как был лечащим врачом, так им и остался: чтобы попасть к нему на прием, нужно записываться недели за две. Главная же «виновница» всех этих родственных хитросплетений сидит дома и занимается воспитанием детей.
Мы с вами посмотрели достаточно много схем построения власти и делегирования полномочий, но мне хотелось бы поговорить и о том, чем еще диктуются такие построения. В первой главе речь шла о том, что во многом поведение и причины, по которым женщины и мужчины идут в управление, следует искать на уровне эндокринной системы.
Мне всегда казалось странной повторяющаяся ситуация – планерки, которые проводились мужчинами-руководителями, всегда проходили в форме прессинга и с высокой долей агрессии. Предприятия, где я могла это наблюдать, – разные, а содержание – как будто по одной матрице. Всех обозвали, на всех наорали, нашли «козла отпущения» или «мальчика для битья», дружно добавили ему, а потом отправились весь этот негатив спускать на подчиненных. Меня всегда удивляло желание даже взрослых мужчин на работе «играть» так, как они привыкли это делать в детстве, в дворовых компаниях, футбольных командах: кто главный и какие правила. И вот однажды мой коллега, с которым мы вместе работали в редакции журнала «Санкт-Петербургский университет», сделал интервью с Виктором Рафаэльевичем Дольником – доктором биологических наук, профессором, главным научным сотрудником Зоологического института Российской Академии наук. В. Р. Дольник еще в 1980-е годы последовательно развивал понимание поведения человека как биологического вида. Им написана по этому поводу книга «Непослушное дитя биосферы» (самое полное издание вышло в 2003 году в санкт-петербургском издательстве «Паритет»). До сих пор это самое удачное в мировой литературе изложение этологического подхода к поведению человека.
То, что мой коллега рассказал на планерке еще до публикации интервью, настолько нас поразило и в общем-то подтвердило наши догадки о причинах иногда непонятного поведения разумных людей, что мы всей редакцией дружно приобрели книгу ученого. Читая ее, я нашла ответы на все свои вопросы и по поводу планерок-близнецов, и таланта мужчин всегда и везде выстраивать иерархию.
Все дело в инстинктах
Позвольте мне и вас, уважаемый читатель, познакомить с некоторыми открытиями ученого-этолога. Но прежде несколько слов об этой науке.
Сравнительная этология – это поиск истоков нашего поведения во внешне иных, но по сути сходных действиях животных, особенно человекообразных обезьян. Путь этот – одно из крупнейших открытий XX века. Долгое время этологию, как и генетику, называли придуманной наукой, подвергали гонениям, и это можно объяснить, так как именно этологам принадлежит открытие природы агрессивности, открытие иерархии и первичной морали. Но больше всего, конечно, этология пострадала за объяснение расовой и национальной неприязни на основе действия механизма этологической изоляции. Но мы с вами возьмем для наших рассуждений о различных подходах женщин и мужчин к управлению лишь несколько базовых этологических истин – понятие об инстинкте, агрессии и иерархии.
Сравнительная этология – это поиск истоков нашего поведения во внешне иных, но по сути сходных действиях животных, особенно человекообразных обезьян. Путь этот – одно из крупнейших открытий XX века. Долгое время этологию, как и генетику, называли придуманной наукой, подвергали гонениям, и это можно объяснить, так как именно этологам принадлежит открытие природы агрессивности, открытие иерархии и первичной морали. Но больше всего, конечно, этология пострадала за объяснение расовой и национальной неприязни на основе действия механизма этологической изоляции. Но мы с вами возьмем для наших рассуждений о различных подходах женщин и мужчин к управлению лишь несколько базовых этологических истин – понятие об инстинкте, агрессии и иерархии.
Инстинкт
У этологов слово «инстинкт» имеет совершенно иное значение, чем мы привыкли ему придавать в быту. Инстинкту мы противопоставляем мораль и разум, считая инстинкт символом всего низменного и дурного в человеке. В биологии и этологии оно имеет совершенно иной смысл.
Инстинкт –это врожденные программы поведения. Они передаются из поколения в поколение, их создает естественный отбор, без конца по-разному комбинируя малые, простые блоки в новые системы. Комбинации проверяются в судьбах – счастливых и несчастливых – миллионов особей. Неудачные программы выбраковываются с гибелью особи, удачные – размножаются. Ученый пишет: «Наши предки были не беднее инстинктами, чем любые другие животные. Множество инстинктов, которые унаследовал человек, не только не успело разрушиться, но, более того, они не исчезнут никогда. Потому что они нужны, потому что они по-прежнему служат, составляя фундамент новой, рассудочной деятельности. Она развивалась не на пустом месте, а от врожденной программы... Никого из нас не заливает краска стыда из-за того, что все мы рождаемся и умираем, как животные. Отчего же стыдиться, что во многих своих пристрастиях и поступках мы руководствуемся инстинктом?»
Инстинкт –это врожденные программы поведения. Они передаются из поколения в поколение, их создает естественный отбор, без конца по-разному комбинируя малые, простые блоки в новые системы. Комбинации проверяются в судьбах – счастливых и несчастливых – миллионов особей. Неудачные программы выбраковываются с гибелью особи, удачные – размножаются. Ученый пишет: «Наши предки были не беднее инстинктами, чем любые другие животные. Множество инстинктов, которые унаследовал человек, не только не успело разрушиться, но, более того, они не исчезнут никогда. Потому что они нужны, потому что они по-прежнему служат, составляя фундамент новой, рассудочной деятельности. Она развивалась не на пустом месте, а от врожденной программы... Никого из нас не заливает краска стыда из-за того, что все мы рождаемся и умираем, как животные. Отчего же стыдиться, что во многих своих пристрастиях и поступках мы руководствуемся инстинктом?»