Как быть, если он даже не дает возможности изложить суть, так как считает, что «от женщины по определению ничего дельного услышать невозможно»? Я ей посоветовала воспользоваться методом, который иногда помогает: написать служебную записку. Только очень конкретно, по пунктам: тезис – факт – цифра. Без «реверансов» и длинных предложений. Через некоторое время, когда она снова была у нас – на утверждении эскизов, менеджер подтвердила, что «метод» действует. Но, по всей вероятности, ее начальник был слишком убежденным женским шовинистом, для которого служебные записки в качестве убеждения – что слону дробина. Менеджер, не доведя проект до конца, уволилась.
Саботаж
Круги по воде
Многослойный пирог
Мужские игры
Один в поле не воин?
Женские рецепты
Когда эмоции зашкаливают
Очень часто мы настолько взвинчиваемся из-за начавшегося конфликта, что перестаем контролировать и свое поведение, и слова. Психологи подтверждают: есть граница, когда человек не в состоянии рассуждать. В таких случаях лучше прервать спор и выйти – побегать, походить, постучать, порвать бумаги – дать выход жажде разрушения, а уж затем вернуться к разговору. Многие для этого используют курение.
Знакомая мне бизнесвумен, начав на кого-то кричать, резко прерывает крик и уходит в курительную комнату. Подчиненные знают про эту особенность и в тот момент стараются туда не входить. Она вообще не реагирует ни на кого из присутствующих. Молча курит, «остывает», а затем выходит и уже спокойно и аргументировано продолжает разговор.
Саботаж
Если женщины-менеджеры для разрешения конфликтов чаще всего используют стиль сотрудничества и компромисса, то для мужчин все-таки ближе – конкурирующий, когда менеджер активно отстаивает свою позицию и навязывает в конце концов целому коллективу свою волю. Владелец небольшой фирмы рассказывает о своем способе «бесконфликтного» существования.
Никто не любит инноваций, так как из-за них людям приходится менять привычный уклад жизни, опасаться за свои должности, «территорию», «доступ к телу начальства». Кому нужны инновации? Мне – владельцу и руководителю одновременно. Значит, это мои проблемы.
У меня фирма небольшая, на каждое направление подбирался один специалист. Они это знают и спокойно саботируют мои нововведения, ставя меня в ограниченные условия. Но делают это не в лоб, а косвенно, чтобы не давать мне повода. Если к этому времени у нас уже работает специалист, то они погружают его в вакуум: саботаж-то они организовывать умеют! На его просьбы предоставить необходимую информацию в лоб отвечают «да-да», а сотрудничать не хотят. Но я научился справляться с их саботажем. Ищу у каждого скрытые мотивы и причины, из-за которых они на него идут, и разубеждаю, услышав опасения. Так я разбиваю «монолитность сопротивляющихся рядов». Потом наглядно демонстрирую, что поддержавший меня окажется в более выгодном положении, чем «саботажники» (получит премию, дополнительные ресурсы, расширенный бонус). На каждой планерке я, как ни в чем не бывало, говорю о предмете внедрения так, как будто у нас это давно существует, и даю почувствовать, что нововведение неизбежно – это не временное явление, это не мода, это производственная необходимость. Я просто запасаюсь китайским терпением, и наконец они сдаются. Так я внедрял отделы логистики и маркетинга.
Первый раз было очень тяжело, и потребовалось месяца три, чтобы без «драк и войн» приучить людей к мысли, что они не князьки на хозяйстве, а члены команды и что отдел логистика поможет им же самим упорядочить их собственную работу и снимет лишнюю головную боль. Второе «внедрение» – отдел маркетинга – прошло значительно легче, так как они уже поняли, что, во-первых, у меня терпения и настойчивости больше, чем у них, вместе взятых. А во-вторых, они убедились, что с логистикой я оказался прав.
Круги по воде
В начале главы я рассказала о том, как был полностью расформирован коллектив редакции корпоративной газеты из-за внутреннего конфликта. Он разросся до такой степени, что парализовал работу издания, которое по сути своей должно было поддерживать и культивировать в корпорации деловую и доброжелательную атмосферу. К сожалению, руководство слишком долго закрывало глаза на «доносившиеся» знаки бедствия и в результате вынуждено было действовать как при пожаре.
Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем. Но вот как практически это сделать?
Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор – тоже женщина? Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими «болельщиками», готовыми не только скандировать «Долой!», но и аргументированно выступить.
Председательство генерального директора заставляло всех держаться в цивилизованных рамках и обращаться друг к другу не иначе, как «уважаемый коллега».
Я опущу подробности обсуждения, посвятив вас в скрытие мотивы враждующих сторон. Критика, высказанная в адрес подразделения, была справедливой. Но текст содержал примеры большой давности, то есть становилось понятно, что событие это имело место быть, но о нем почему-то вспомнили сейчас. Почему вспомнили? Потому что корреспондент, написавший эту статью, когда-то там работал по совместительству, но его ставка была отдана другому человеку. Таким образом, он решил поквитаться. Редактор, привыкшая доверять своим сотрудникам, материал опубликовала. И теперь ей очень не хотелось признаваться в том, что она (!) допустила профессиональную оплошность.
Начальник подразделения полагала, что газета, как и пресс-центр, которым она руководила, должна находиться в ее подчинении, а не плыть по волнам свободной саморегуляции. Она решила воспользоваться ситуацией, чтобы обратить внимание на слишком свободную прессу в НПО. На ее сторону встали руководители тех подразделений, которые считали, что газета в принципе не нужна, так как продается в городе, а следовательно, выносит сор из избы.
На конференции все согласились с тем, что действительно по оформлению газета уступает современным СМИ. Решили подумать о современном способе ее печати и оснащении редакции новым оборудованием.
Кроме того, выяснилось, что решение о публикации того или иного материала, как и проблематику, и тематику номеров газеты, определяет в основном только редактор. Решили организовать наблюдательный совет и общественную редколлегию, в которые вошли представители всех подразделений и всех категорий сотрудников НПО.
Неожиданно для обеих сторон выступил директор по общим вопросам и сказал, что всегда удивлялся, почему у помещения редакции такой затрапезный вид, хотя в ее стенах принимают и саму «генерального директора», и других, не менее почетных гостей. Решили, что в помещении нужно сделать косметический ремонт и поменять давно обветшавшую мебель.
Неожиданно для всех участников конференция предприняла более глубокое исследование роли корпоративного издания. Люди говорили, например, о том, каких тем они не находят в любимом и уважаемом издании, называли публикации, которые читали с удовольствием. Какие чувства при этом испытывали обе «боксировавшие» дамы, судить не берусь, но официально они вынуждены были признать, что «разговор носил конструктивный характер».
Решения конференции на бумаге не остались, и действительно стали собираться и наблюдательный совет, и общественная редколлегия... в стенах отремонтированной редакции с новой мебелью.
Какие техники разрешения конфликта были предприняты: глава фирмы сразу дала понять, что ничью сторону принимать не собирается, что политика газеты – это прерогатива генерального директора, а не руководителя подразделения, а далее использовала несколько антиконфликтных стилей: сотрудничество, компромисс и конкуренции.
Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем. Но вот как практически это сделать?
В научно-производственном объединении выходила корпоративная газета, которая «выросла» на традициях многотиражной прессы, очень влиятельной когда-то в Ленинграде. (Сегодня многие руководители и предприниматели поняли, что газеты такого формата могут стать достаточно серьезным помощником в работе с коллективом, и стали возрождать традиции малой прессы.)Мне кажется, менеджеры, вступающие на «тропу войны», должны понимать, что чем выше их ранг, тем больше кругов по воде и тем шире круг подчиненных и сочувствующих, втянутых в конфликт. Но это так, маленькое лирическое отступление...
В НПО и возрождать ничего не нужно было – как выходила газета, так и продолжала выходить. Редактор – очень опытный, а корреспонденты публиковались не только в своей, местной газете, но и сотрудничали с областными и федеральными СМИ, что тоже подтверждает их высокий профессионализм.
Все, казалось, было хорошо. И вдруг после одного критического выступления газеты начался скандал. Его инициатором, естественно, стала руководитель раскритикованного подразделения. Генеральному директору на стол легла служебная записка, в которой было изложено, по каким параметрам существующая газета уже давно не соответствует уровню НПО и тем задачам, которые коллектив на данном этапе решает.
«Добрые души» предупредили редактора (кстати, тоже женщину) о наличии столь грозного документа. Редактор – опытный боец – стала крепить ряды, собирая вокруг себя внештатных авторов, которые бы могли защитить ее позицию и выступить против дамы, возмутившейся критикой в свой адрес. Критикуемая дама тоже не дремала и без труда нашла союзников, считающих, что газету нужно либо закрывать, либо радикально менять.
Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор – тоже женщина? Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими «болельщиками», готовыми не только скандировать «Долой!», но и аргументированно выступить.
Председательство генерального директора заставляло всех держаться в цивилизованных рамках и обращаться друг к другу не иначе, как «уважаемый коллега».
Я опущу подробности обсуждения, посвятив вас в скрытие мотивы враждующих сторон. Критика, высказанная в адрес подразделения, была справедливой. Но текст содержал примеры большой давности, то есть становилось понятно, что событие это имело место быть, но о нем почему-то вспомнили сейчас. Почему вспомнили? Потому что корреспондент, написавший эту статью, когда-то там работал по совместительству, но его ставка была отдана другому человеку. Таким образом, он решил поквитаться. Редактор, привыкшая доверять своим сотрудникам, материал опубликовала. И теперь ей очень не хотелось признаваться в том, что она (!) допустила профессиональную оплошность.
Начальник подразделения полагала, что газета, как и пресс-центр, которым она руководила, должна находиться в ее подчинении, а не плыть по волнам свободной саморегуляции. Она решила воспользоваться ситуацией, чтобы обратить внимание на слишком свободную прессу в НПО. На ее сторону встали руководители тех подразделений, которые считали, что газета в принципе не нужна, так как продается в городе, а следовательно, выносит сор из избы.
На конференции все согласились с тем, что действительно по оформлению газета уступает современным СМИ. Решили подумать о современном способе ее печати и оснащении редакции новым оборудованием.
Кроме того, выяснилось, что решение о публикации того или иного материала, как и проблематику, и тематику номеров газеты, определяет в основном только редактор. Решили организовать наблюдательный совет и общественную редколлегию, в которые вошли представители всех подразделений и всех категорий сотрудников НПО.
Неожиданно для обеих сторон выступил директор по общим вопросам и сказал, что всегда удивлялся, почему у помещения редакции такой затрапезный вид, хотя в ее стенах принимают и саму «генерального директора», и других, не менее почетных гостей. Решили, что в помещении нужно сделать косметический ремонт и поменять давно обветшавшую мебель.
Неожиданно для всех участников конференция предприняла более глубокое исследование роли корпоративного издания. Люди говорили, например, о том, каких тем они не находят в любимом и уважаемом издании, называли публикации, которые читали с удовольствием. Какие чувства при этом испытывали обе «боксировавшие» дамы, судить не берусь, но официально они вынуждены были признать, что «разговор носил конструктивный характер».
Решения конференции на бумаге не остались, и действительно стали собираться и наблюдательный совет, и общественная редколлегия... в стенах отремонтированной редакции с новой мебелью.
Какие техники разрешения конфликта были предприняты: глава фирмы сразу дала понять, что ничью сторону принимать не собирается, что политика газеты – это прерогатива генерального директора, а не руководителя подразделения, а далее использовала несколько антиконфликтных стилей: сотрудничество, компромисс и конкуренции.
Многослойный пирог
Я воспользовалась медицинской терминологией, оценивая конфликт как раковую опухоль. Позволю себе еще одно сравнение – из области педиатрии. Перенесенная болезнь всегда отбрасывает ребенка назад, возвращая к тем исходным позициям, которые были до нее. Если он научился ходить, то, поболев, снова просится на руки. Если научился есть сам, то после болезни хочет, чтобы его кормили с ложки.
Любой бизнес – тот же ребенок, который либо развивается, либо испытывает период стагнации или даже регресса. Внешние конфликты (с партнерами, клиентами, конкурентами, чиновниками), особенно затяжные, отбрасывают его назад. На них более, чем на другие, тратятся время, силы и нервы руководителя. Коллектив будоражит, и вместо того, чтобы работать, люди обсуждают варианты развития событий и чем каждый из них может обернуться для них. Или просто становятся зрителями, наблюдая за усилиями начальства.
С тех пор прошло несколько лет. Екатерина осталась в своей фирме. Урок пошел ей на пользу. Она работает с несколькими агентствами, учитывая возможности каждого. Теперь не допускает в договорах ни одной неточности или двусмысленности.
В конфликте с заказчиком очень редко его участники «жаждут крови» друг друга. Во-первых, никому не хочется, чтобы имя фирмы было замешано в судебном разбирательстве, во-вторых, это потеря времени и задержка получения денег. Кроме того, довольно часто фирмы практикуют между собой устную договоренность: одну сумму фиксируют во всех документах, на самом же деле расчеты ведутся в совсем других цифрах. Поэтому когда возникает некое напряжение в отношениях, обе стороны заинтересованы в погашении конфликта без судебного разбирательства.
По моим наблюдениям, конфликты, возникшие из-за нарушений сроков выполнения заказов, задержки оплаты или качества товаров (услуги), имеют реальные периоды разрешения. А вот там, где они возникают из-за амбиций, – там «воюют» очень долго.
Сравним: в предыдущем примере вопрос стоял о качестве услуги и сроках ее выполнения – стороны прервали свои отношения радикально. Еще пара примеров.
Любой бизнес – тот же ребенок, который либо развивается, либо испытывает период стагнации или даже регресса. Внешние конфликты (с партнерами, клиентами, конкурентами, чиновниками), особенно затяжные, отбрасывают его назад. На них более, чем на другие, тратятся время, силы и нервы руководителя. Коллектив будоражит, и вместо того, чтобы работать, люди обсуждают варианты развития событий и чем каждый из них может обернуться для них. Или просто становятся зрителями, наблюдая за усилиями начальства.
Вот что нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения. [14]Иногда этот конфликт может быть многослойным – по числу замешанных в нем фирм: заказчика, исполнителя и фирмы-партнера исполнителя. Вот, например, как этот. О нем мне рассказала Екатерина, начальник отдела рекламы и маркетинга крупной телекоммуникационной фирмы.
› Подчиненные ожидают от руководителя знания дела, умения наладить работу, видения перспективы, хорошего заработка, вежливого отношения к себе, уважения.
› Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.
› Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину – то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
› С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.
Катя только что была назначена начальником отдела рекламы в фирме, которая занималась услугами компьютерной связи. Назначение состоялось в тот период, когда между их фирмой и конкурентами шло довольно плотное соревнование на потребительском рынке по предоставлению интернет-связи. Если до этого основными потребителями Катиной фирмы были бизнес-центры, то теперь решено было обратить внимание и на «частников». Была разработана рекламная кампания к выходу фирменных карточек на разное количество единиц времени пользования Интернетом. Катя заказала большую партию в агентстве, услугами которого уже не раз пользовалась.Теперь, за давностью конфликта, она понимает, что произошло. Это была цепочка из неуважения к партнеру, клиенту, представителю фирмы. Полиграфист, с которого, собственно, все и началось, решил, что и «так сойдет», технолог не захотел признать свою вину и не хотел портить отношения с типографией из-за какого-то мелкого заказа, а при встрече продемонстрировал откровенное неуважение к представителю фирмы, делавшей небольшие заказы. А Екатерина – последнее звено в этой цепочке – зря потратила время дилеров, приехавших за карточками.
Когда же ей привезли выполненный заказ, она пришла в ужас: карточки, которые должны были плотно обтягиваться прозрачной пленкой (каждая), чтобы видно было красочный дизайн и логотип, свободно болтались в пестрых пакетах, через которые шла красная полоса. Екатерине сразу стало ясно, что это скандал и конец ее едва начавшейся карьеры. Тем не менее она стала звонить в агентство менеджеру проекта. Оказывается, та вообще не была в курсе таких подробностей, поскольку заказ шел стандартный и не требовал особого контроля. Стали выяснять у технолога, почему так разительно изменилась упаковка карточек. Оказывается, он тоже особо не беспокоился по той же причине – стандарта.
В результате двухчасовых телефонных переговоров с агентством и его партнером-типографией выяснилось, что в типографии вышла из строя машина, которая всегда и упаковывала эти злополучные карточки в плотную прозрачную ленту-чулок. Полиграфисты, не предупредив своих партнеров по бизнесу о том, что упаковку будет делать другая машина – с б?льшим форматом и другой пленкой, напечатали тираж. Продукцию упаковали в коробки и отправили заказчику – Екатерине.
Эти карточки Екатерина должна была раздать дилерам, которые приехали за ними к назначенному ею сроку. В результате дилеров она отпускает с пустыми руками, начало рекламной кампании переносится на не определенный срок, а сама она отправляется к генеральному директору, которому уже доложили, что «девушка что-то запорола», и объясняет ситуацию. Он ей предлагает самой выходить из ситуации и дает совет: «Поезжай в агентство, разбирайся. Для нас, конечно, это не великие деньги, но учись отстаивать интересы фирмы. Если справишься – сама себя будешь уважать. Если струсишь и сбежишь – можешь на менеджерской карьере поставить крест. Иди щи варить».
По дороге на переговоры в агентство Катя еще раз перечитала договор и поняла, что юридически она не может предъявить никаких претензий, так как в нем не указано, каких размеров должна быть упаковка. Все настолько привыкли к этому стандарту, что даже его нигде «не прописали». А раз так – она не может настаивать на переделывании партии полностью за счет исполнителей. Кроме того, еще неизвестно, когда починят оборудование.
Как она и предполагала, технолог встал на позицию: «Сделано все, как прописано в договоре. И в конце концов, что вам не нравится? Их можно и так продавать».
«Нам так не надо! – убеждала Екатерина. – В нашей нише слишком высокая конкуренция, и с такой упаковкой нам даже появляться нельзя – засмеют. Назовите срок, когда вы можете это переделать или верните деньги. Я буду сама искать, где можно тираж упаковать нормально».
Технолог откровенно шел на конфронтацию: «Невелики деньги, мы вам их вернем. А машины такой больше в городе нет. Так что я вам советую довольствоваться тем, что есть».
«Вы понимаете, – не сдержавшись, спросила Екатерина, – что если вы в таком тоне будете разговаривать, то мы с вами больше работать не будем?»
Мужчина в ответ только хмыкнул. Тем не менее стоимость упаковки была возмещена, а Катя нашла другую фирму, в которой ей выполнили заказ так, как нужно.
С тех пор прошло несколько лет. Екатерина осталась в своей фирме. Урок пошел ей на пользу. Она работает с несколькими агентствами, учитывая возможности каждого. Теперь не допускает в договорах ни одной неточности или двусмысленности.
Управление людьми начинается с управления собойНикто не застрахован от ошибок. Вопрос, как к ним относиться и ликвидировать последствия. Я неоднократно убеждалась в том, что мужчины-менеджеры очень не любят признавать свои ошибки. Женщины, правда не все, идут на это с большей терпимостью, особенно когда нужно сберечь доброе имя фирмы.
› Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения уже предконфликтная ситуация.
› Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
› Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
› Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
В конфликте с заказчиком очень редко его участники «жаждут крови» друг друга. Во-первых, никому не хочется, чтобы имя фирмы было замешано в судебном разбирательстве, во-вторых, это потеря времени и задержка получения денег. Кроме того, довольно часто фирмы практикуют между собой устную договоренность: одну сумму фиксируют во всех документах, на самом же деле расчеты ведутся в совсем других цифрах. Поэтому когда возникает некое напряжение в отношениях, обе стороны заинтересованы в погашении конфликта без судебного разбирательства.
По моим наблюдениям, конфликты, возникшие из-за нарушений сроков выполнения заказов, задержки оплаты или качества товаров (услуги), имеют реальные периоды разрешения. А вот там, где они возникают из-за амбиций, – там «воюют» очень долго.
Сравним: в предыдущем примере вопрос стоял о качестве услуги и сроках ее выполнения – стороны прервали свои отношения радикально. Еще пара примеров.
Молочный завод стал получать из магазинов рекламации на качество творожных сырков. После выяснения всех обстоятельств оказалось, что посредники, закупавшие продукцию большими партиями, поздно привозили ее на реализацию. Чтобы сохранить добрые отношения с магазинами, отдел рекламы и маркетинга разослал письма, в которых изложил причины сложившейся ситуации, провел ряд встреч и специальных дегустаций для потребителей. Инцидент благополучно забыли.А вот когда начинается война амбиций, окончания ей не видно...
Два владельца договорились о постоянной цене за услугу – транспортные перевозки – на сезон. После того как прошла половина оговоренного срока, потребитель услуги заплатил на 10 % меньше, чем договаривались. По инициативе перевозчика провели переговоры и вернулись к прежней цене. Перевозчик «сыграл» на том, что владелец фирмы – потребителя услуги – очень щепетильно относится к ответственности за свои слова и требует такого же отношения от подчиненных. Поскольку переговоры о цене шли в присутствии нескольких менеджеров, фраза «Почему же вы от своих слов отказываетесь?» – была решающей и до конца сезона вопрос о снижении цен на услуги не поднимался.
Мужские игры
Одним из первых в городе (под Петербургом) Виктор Иванович открыл свою частную юридическую фирму. Большой опыт руководства юридической службой на градообразующем предприятии позволил быстро «обрасти» клиентурой. Его профессионализм всегда высоко оценивался коллегами из других фирм и в городской администрации. Говорили, что, если документ подписан Виктором Ивановичем, можно не проверять – все точно до запятой. И вот однажды на каком-то служебном заседании он позволил себе достаточно серьезно покритиковать городское начальство. На этом заседании (а вполне возможно, что и на других подобных) оказался человек с диктофоном. Он записал выступление юриста, а пленку передал в мэрию. Вскоре к Виктору Ивановичу пришел один из клиентов с сообщением, что у него не приняли документы в суде, как только посмотрели, кем они оформлены.
Вскоре уже все клиенты вынуждены были отказаться от его услуг, так как куда бы они ни обращались, им во всех официальных городских службах говорили, что документы, подписанные Виктором Ивановичем, дано негласное указание не принимать.
Юрист решил вернуться на службу, так как понял, что работать его фирме не дадут.
«Извини, Виктор Иванович, – сказал ему директор предприятия, выслушав просьбу о приеме на работу, – но ситуация поменялась. Мне открытым текстом сказали, что, если я тебя возьму, у меня заказов от города не будет. А для нас это, сам понимаешь...»
...Не могу порадовать читателя благополучной развязкой затянувшегося конфликта, так как он продолжается и больше похож на шантаж и борьбу за выживание.
Вскоре уже все клиенты вынуждены были отказаться от его услуг, так как куда бы они ни обращались, им во всех официальных городских службах говорили, что документы, подписанные Виктором Ивановичем, дано негласное указание не принимать.
Юрист решил вернуться на службу, так как понял, что работать его фирме не дадут.
«Извини, Виктор Иванович, – сказал ему директор предприятия, выслушав просьбу о приеме на работу, – но ситуация поменялась. Мне открытым текстом сказали, что, если я тебя возьму, у меня заказов от города не будет. А для нас это, сам понимаешь...»
...Не могу порадовать читателя благополучной развязкой затянувшегося конфликта, так как он продолжается и больше похож на шантаж и борьбу за выживание.
Один в поле не воин?
Несколько лет я работала в районной прессе и писала о проблемах местного самоуправления. Должна сказать, что чиновничий аппарат настолько структурирован, выстроен по иерархической схеме, пронизывает все сферы нашей жизни, что одному человеку (даже если это первоклассный юрист) с ним не справиться. Не случайно многие предприниматели объединяются в союзы и ассоциации, чтобы лоббировать свои интересы, вести диалог на равных с муниципальными администрациями. И отношение к чиновничеству со стороны бизнесменов вариативно.
Те, кто по возрасту застал еще комсомольские организации и состоял в них, понимают: все, что организовано и структурировано – имеет силу, с которой надо считаться.
Молодые бизнесмены стараются держаться от этих структур подальше по принципу «заплатил налоги – и спи спокойно». Но когда их фирмы растут, то они сами начинают «искать встреч», чтобы получить государственный заказ, участвовать в спонсировании районных и городских мероприятий. И они властями бывают замечены, так как власти хотят, чтобы фирмы, имеющие деньги, финансировали местные конкурсы, соревнования и выставки, на организацию и проведение которых требуются немалые суммы. Это если рассматривать чиновничий роман с «возрастной» точки зрения.
Если же сравнить, как ведет себя женщина-предприниматель и мужчина-бизнесмен в стенах чиновничьего здания, тоже увидим разницу. Женщина в качестве подарка приносит продукцию, которую производит ее фирма: роспись по дереву, мягкую игрушку, трикотаж – и дарит, дарит, дарит. При этом с одной чиновной дамой поговорит о школьных проблемах, с другой посетует на дороговизну секций и кружков, а третьей даст адрес модного стилиста. У нее задача простая: сохранять хорошие знакомства, чтобы при необходимости вовремя получить нужную информацию и заручиться поддержкой в сложной ситуации.
Мужчина либо играет в противостояние (таких меньшинство), либо строит с нужными ему представителями власти отношения, основанные на деловом партнерстве и общих увлечениях (охота, рыбалка, баня, оплата «консультаций» общего характера и т. д.). И он тоже, как и бизнес-леди, идет в администрацию, как на работу – общаться, обсуждать и получать информацию. Конфликт с чиновником ему не нужен.
Те, кто по возрасту застал еще комсомольские организации и состоял в них, понимают: все, что организовано и структурировано – имеет силу, с которой надо считаться.
Молодые бизнесмены стараются держаться от этих структур подальше по принципу «заплатил налоги – и спи спокойно». Но когда их фирмы растут, то они сами начинают «искать встреч», чтобы получить государственный заказ, участвовать в спонсировании районных и городских мероприятий. И они властями бывают замечены, так как власти хотят, чтобы фирмы, имеющие деньги, финансировали местные конкурсы, соревнования и выставки, на организацию и проведение которых требуются немалые суммы. Это если рассматривать чиновничий роман с «возрастной» точки зрения.
Если же сравнить, как ведет себя женщина-предприниматель и мужчина-бизнесмен в стенах чиновничьего здания, тоже увидим разницу. Женщина в качестве подарка приносит продукцию, которую производит ее фирма: роспись по дереву, мягкую игрушку, трикотаж – и дарит, дарит, дарит. При этом с одной чиновной дамой поговорит о школьных проблемах, с другой посетует на дороговизну секций и кружков, а третьей даст адрес модного стилиста. У нее задача простая: сохранять хорошие знакомства, чтобы при необходимости вовремя получить нужную информацию и заручиться поддержкой в сложной ситуации.
Мужчина либо играет в противостояние (таких меньшинство), либо строит с нужными ему представителями власти отношения, основанные на деловом партнерстве и общих увлечениях (охота, рыбалка, баня, оплата «консультаций» общего характера и т. д.). И он тоже, как и бизнес-леди, идет в администрацию, как на работу – общаться, обсуждать и получать информацию. Конфликт с чиновником ему не нужен.
Женские рецепты
Да, собственно, никому не нужен конфликт – ни корпоративный, ни внешний. Поэтому сейчас стало чуть ли не обязательной традицией дарить партнерам и заказчикам календари с символикой фирмы, приглашать на корпоративные вечеринки, поздравлять с профессиональными праздниками, не забывать про дни рождения. На мой взгляд, все это так называемые «эмоциональные поглаживания», присущие больше женскому стилю поведения, привнесенному в деловые взаимоотношения.
Так называемые бонусы для сотрудников фирмы – тоже «эмоциональное поглаживание», только поубедительнее поздравительной открытки.
Если мы заглянем на «кухню», где готовятся эти «поглаживания», то в качестве главных поваров мы увидим женщин: составляющих списки адресов для поздравлений и благодарностей, сочиняющих поздравительные тексты, выбирающих подарки для VIP-персон, заказывающих банкетные залы и меню, пишущих сценарии корпоративных праздников. Эта сторона – проявления дружелюбия и внимания в бизнесе к партнерам и клиентам, к собственным сотрудникам, можно сказать, полностью находится в женских руках – руководителей служб персонала, рекламы и PR, директоров по общим вопросам, референтов и секретарей.
Так называемые бонусы для сотрудников фирмы – тоже «эмоциональное поглаживание», только поубедительнее поздравительной открытки.
Если мы заглянем на «кухню», где готовятся эти «поглаживания», то в качестве главных поваров мы увидим женщин: составляющих списки адресов для поздравлений и благодарностей, сочиняющих поздравительные тексты, выбирающих подарки для VIP-персон, заказывающих банкетные залы и меню, пишущих сценарии корпоративных праздников. Эта сторона – проявления дружелюбия и внимания в бизнесе к партнерам и клиентам, к собственным сотрудникам, можно сказать, полностью находится в женских руках – руководителей служб персонала, рекламы и PR, директоров по общим вопросам, референтов и секретарей.
Типология конфликтных личностей
Немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей. Из числа конфликтных личностей можно выделить 6 характерных типов. Каждый из них мы обозначим одним (для краткости) словом.
Демонстративные. Характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду.
Ригидные. Слово «ригидный» означает негибкий, непластичный. Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают – тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.