Таким образом, подводя итог, можно добавить, что нужно позволить людям работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях.
Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.
Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой – предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения.
Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.
В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:
1) «ротация кадров»(необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);
2) сведение к минимуму отчетности, это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;
3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях, это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;
4) поощрение инициативы и предприимчивости работников, при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;
5) формирование групп добровольцевдля решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;
6) стимулирование и налаживания контактакак внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;
7) поддерживать пропорциональность кадрови пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;
8) не пренебрегать работниками. Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.
Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера.
История показывает, что самые талантливые решения реализуются в моменты кризисов. То есть кризис и невозможность выхода из него традиционными методами являются движущими силами прогресса и приводят к появлению новых гениальных методов развития.
Хочется надеяться, что все предпосылки для развития у России есть, и они приведут к появлению нового блестящего решения накопившихся проблем.
Но гениальные решения основаны не на пустом месте, они подкреплены хорошей квалификацией, богатым опытом, невозможностью использовать богатство внешних ресурсов и творческим потенциалом. Поэтому России следует обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей, отличных специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Успех возможен, если использовать все имеющиеся возможности, не нужно ждать помощи извне, помощь должна прийти от хороших работников, которые должны привлекаться к производству и поднимать то, что было потеряно в моменты перестройки. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.
Глава 14. «Психологический портрет» мотивации в современной России
14.1. Что происходит сейчас?
14.2. Мотивация в России
Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.
Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой – предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения.
Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.
В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:
1) «ротация кадров»(необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);
2) сведение к минимуму отчетности, это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;
3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях, это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;
4) поощрение инициативы и предприимчивости работников, при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;
5) формирование групп добровольцевдля решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;
6) стимулирование и налаживания контактакак внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;
7) поддерживать пропорциональность кадрови пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;
8) не пренебрегать работниками. Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.
Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера.
История показывает, что самые талантливые решения реализуются в моменты кризисов. То есть кризис и невозможность выхода из него традиционными методами являются движущими силами прогресса и приводят к появлению новых гениальных методов развития.
Хочется надеяться, что все предпосылки для развития у России есть, и они приведут к появлению нового блестящего решения накопившихся проблем.
Но гениальные решения основаны не на пустом месте, они подкреплены хорошей квалификацией, богатым опытом, невозможностью использовать богатство внешних ресурсов и творческим потенциалом. Поэтому России следует обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей, отличных специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Успех возможен, если использовать все имеющиеся возможности, не нужно ждать помощи извне, помощь должна прийти от хороших работников, которые должны привлекаться к производству и поднимать то, что было потеряно в моменты перестройки. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.
Глава 14. «Психологический портрет» мотивации в современной России
14.1. Что происходит сейчас?
В настоящий момент сознание работника характеризуется отчуждением труда, этому есть несколько причин:
1) очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
2) плохая дисциплина или ее отсутствие приводит к поражениям и производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;
3) полное отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, интенсивности, невозможно даже организовать работу так, как это удобно, нет индивидуального подхода к работникам, что приводит к «автоматизации», «зомбированию» персонала, отсутствию инициативы и творчества;
4) непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитываются индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием этого являются процветание безынициативности и отказ от успехов, которые не ценятся;
5) система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, неинтересный монотонный труд, в то время как труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по сниженным ставкам, это способствует тому, что квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».
В результате снижается заинтересованность в работе на производстве, что приводит к застоям, торможению развития и потере позиций на мировом рынке отечественной продукции.
По данным исследований работу считают делом своей жизни в США 50 %, в Швеции – 45 %, в ФРГ – 25 %, в России и бывшем СССР – менее 10 % трудящихся.
Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности (известно, что сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и очень много специалистов осталось «за бортом» только по возрастному показателю) приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации трудоспособного населения, это в конечном итоге приводит к безразличию и невосприимчивости к любым методам стимулирования.
Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:
1) потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;
2) трудовая пассивность;
3) невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;
4) невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;
5) приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;
6) желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;
7) нежелание интенсивного труда, и др.
1) очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
2) плохая дисциплина или ее отсутствие приводит к поражениям и производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;
3) полное отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, интенсивности, невозможно даже организовать работу так, как это удобно, нет индивидуального подхода к работникам, что приводит к «автоматизации», «зомбированию» персонала, отсутствию инициативы и творчества;
4) непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитываются индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием этого являются процветание безынициативности и отказ от успехов, которые не ценятся;
5) система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, неинтересный монотонный труд, в то время как труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по сниженным ставкам, это способствует тому, что квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».
В результате снижается заинтересованность в работе на производстве, что приводит к застоям, торможению развития и потере позиций на мировом рынке отечественной продукции.
По данным исследований работу считают делом своей жизни в США 50 %, в Швеции – 45 %, в ФРГ – 25 %, в России и бывшем СССР – менее 10 % трудящихся.
Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности (известно, что сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и очень много специалистов осталось «за бортом» только по возрастному показателю) приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации трудоспособного населения, это в конечном итоге приводит к безразличию и невосприимчивости к любым методам стимулирования.
Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:
1) потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;
2) трудовая пассивность;
3) невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;
4) невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;
5) приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;
6) желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;
7) нежелание интенсивного труда, и др.
14.2. Мотивация в России
Для российского работника характерны две основные черты, которые и определяю его отношение к стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм).
Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно. Аттрактивность вовсе не синоним необдуманности или глупости, это, скорее, просто сложность, неоднозначность мышления.
Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.
Аттрактивность выражается в том, что российский работник ставит цель, но редко продумывает методы ее достижения и цену, которую придется «платить», чтобы добиться этой цели. Часто сначала предпринимается действие и только после решаются пути и возможности решения попутно возникающих проблем, а если этих путей нет, тогда работник просто отступает и уходит. У русских часто очень большое рвение к работе, но они редко в полной мере осознают, что для хорошей высокооплачиваемой работы нужны те качества характера, которые отсутствуют в русском характере и нужно некоторые усилия, чтобы их воспитать, а именно – инициативность, расчет, постоянное повышение квалификации, самообразование и самовоспитание, самодисциплина, самоорганизация труда и др.
Рационализм европейских работников и склонность к индивидуализму определяет, что на конкретно поставленные цели и задачи есть рациональные пути их достижения, на определенные методы воздействия есть рациональная реакция. Каждый европеец вправе выбирать свой собственный стимул и профессиональный путь без оглядки на других сотрудников, без сравнения. Ему достаточно того, что он делает то, что может, и получает за это столько, сколько заслуживает за проделанную работу.
С российскими работниками дело обстоит несколько иначе, потому что для них характерны не только аттрактивность, но аттрактивность в сочетании с коллективизмом.
Коллективизм – это черта, обратная индивидуализму европейцев, но при этом коллективизм россиян отличается от коллективизма японцев. По результатам исследований коллективизм свойственен всем восточным народам, и он характерен для всей Евразии, за исключением западной Европы. Таким образом, Россия полностью охвачена духом коллективизма, у которого есть некоторые особенности. Например, при воздействии на работника рационально-индивидуалистичными методами наблюдается парадоксальная реакция – снижение качества продукции, изобретательность в области «ухода от контроля», несоответствие требованиям дисциплины, нормам и нормативам, отсутствие самодисциплины и ответственности за выполняемую работу. Именно поэтому сдельная оплата труда не очень эффективна на российских предприятиях.
При воздействии индивидуалистичных факторов мотивации на коллективные единицы (бригаду, смену) наблюдаются появление круговой поруки, стадности, поиск методов решения проблемы высокой оплаты и минимальных трудозатрат в пользу обоих ценой снижения качества.
Мотивирующие факторы для российских работников:
1) по результатам исследований оказалось, что высокая заработная плата не является для российских работников определяющей при выборе работы и не является таким сильным мотивирующим фактором, как для западноевропейских работников. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости организации;
2) величина зарплаты и регулярность выплат не оказывают никакого влияния на фактор воровства и его наличие;
3) предметом гордости за организацию являются предоставляемые работникам льготы, их гордость прямо пропорциональна количеству предоставленных льгот как поощрения значимости их работы.
Льготы, служащие сильным мотивом для российских работников:
1) возможность пользоваться средствами предприятия в любой форме;
2) возможность приобретения по сниженной льготной цене продукции, выпускаемой предприятием;
3) «понимание начальства», когда руководитель с пониманием относится к работникам и иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и преданной любви работников к начальнику и предприятию в целом. Но есть одна особенность этой «льготы», если ее использовать слишком часто, то это приводит к абсолютно противоположному результату.
Российскому сознанию ближе концепция не зарабатывания денег, а «заслуживания» привилегий, льгот, благосклонности начальства. Если на западе близко понятие инициативы ради денег, то в России инициатива – доказательство преданности организации и начальству. Заслуга предполагает разницу статусов при равной оплате труда, в то время как заработок – равенство статусов при различной оплате труда.
Таким образом, льготы – это денежно-материальный фактор вознаграждения, который приобретает несколько иные черты:
1) льготы и привилегии служат факторами «индикации» статуса, потому что каждому статусу соответствует свой «набор» льгот. В данной ситуации важно поддерживание интереса к заслуживанию этих привилегий, в противном случае потеряется к ним интерес и мотивирующий эффект исчезнет;
2) поддерживать статус зависимости от организации и начальства, значимость лидера и его власть над работниками.
При соблюдении этих принципов на практике уменьшается количество воровства, сокращаются убытки по вине работников, увеличивается производительность труда.
Такой способ мотивации является очень действенным для российских работников, но при условии соблюдения следующих условий (при условии различий, вызванных производственной принадлежностью предприятий):
1) иерархия отношений в коллективе (не должно появится равенства статусов в коллективе, все должны знать статус коллег, статус должен зависеть от трудового стажа и трудовой активности работника и определять его зарплату и количество льгот);
2) система круговой поруки (отвечать за воровство и за производственные огрехи должны все вместе, а если начальство лишает льгот, то восстанавливает их только с учетом статусов работников);
3) значимость льготы (привилегии должны обладать большой значимостью для работников, они должны боятся потерять их, к таким льготам могут относиться служебные квартиры, которые после определенной выслуги переходят в собственность, служебные автомобили, обучение работников и их детей, путевки в дома отдыха, лечение работников и членов их семей, кредиты, займы, ссуды и др.);
4) регулярная аттестация (должна проводится, чтобы определить статус работника. Результатом аттестации может быть повышение статуса некоторых работников, сохранения прежнего статуса или снижение статуса тех, кто не соответствует своему статусу, это окажет влияние на величину зарплаты и льготы).
Научные исследования и практическая деятельность выработали другие правила и законы мотивации, их соблюдение позволяет увеличить эффективность мотивационных механизмов:
1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание (при мотивации «кнутом и пряником» «пряников» должно быть больше и они должны быть разнообразнее);
2) временной разрыв между действием и поощрением за это действие должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;
3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;
4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;
5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;
6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо давать им почувствовать вкус победы;
7) лучше всего, чтобы «пряники» были небольшими и частыми, чем большими и редкими, в первом случае это удовлетворит большинство и будет стимулировать труд, во втором – вызовет зависть и чувство несправедливости;
8) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это приведет к добровольному желанию трудиться;
9) для хорошей эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.
Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).
В России к духовным мотивам относятся:
1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике. Такой мотив очень эффективен в восточных государствах и на территории бывшего СССР, до сих пор для людей того поколения этот фактор является определяющим и решающим);
2) мотив самоутверждения (характерен для молодых работников, а также работников высокой квалификации);
3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, пусть небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий);
4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями – нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах);
5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);
6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний – это 6-я потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);
7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).
В зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать на:
1) «инструментально» мотивированный работник (его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению);
2) «профессионал» (такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства);
3) «патриот» (такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам);
Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно. Аттрактивность вовсе не синоним необдуманности или глупости, это, скорее, просто сложность, неоднозначность мышления.
Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.
Аттрактивность выражается в том, что российский работник ставит цель, но редко продумывает методы ее достижения и цену, которую придется «платить», чтобы добиться этой цели. Часто сначала предпринимается действие и только после решаются пути и возможности решения попутно возникающих проблем, а если этих путей нет, тогда работник просто отступает и уходит. У русских часто очень большое рвение к работе, но они редко в полной мере осознают, что для хорошей высокооплачиваемой работы нужны те качества характера, которые отсутствуют в русском характере и нужно некоторые усилия, чтобы их воспитать, а именно – инициативность, расчет, постоянное повышение квалификации, самообразование и самовоспитание, самодисциплина, самоорганизация труда и др.
Рационализм европейских работников и склонность к индивидуализму определяет, что на конкретно поставленные цели и задачи есть рациональные пути их достижения, на определенные методы воздействия есть рациональная реакция. Каждый европеец вправе выбирать свой собственный стимул и профессиональный путь без оглядки на других сотрудников, без сравнения. Ему достаточно того, что он делает то, что может, и получает за это столько, сколько заслуживает за проделанную работу.
С российскими работниками дело обстоит несколько иначе, потому что для них характерны не только аттрактивность, но аттрактивность в сочетании с коллективизмом.
Коллективизм – это черта, обратная индивидуализму европейцев, но при этом коллективизм россиян отличается от коллективизма японцев. По результатам исследований коллективизм свойственен всем восточным народам, и он характерен для всей Евразии, за исключением западной Европы. Таким образом, Россия полностью охвачена духом коллективизма, у которого есть некоторые особенности. Например, при воздействии на работника рационально-индивидуалистичными методами наблюдается парадоксальная реакция – снижение качества продукции, изобретательность в области «ухода от контроля», несоответствие требованиям дисциплины, нормам и нормативам, отсутствие самодисциплины и ответственности за выполняемую работу. Именно поэтому сдельная оплата труда не очень эффективна на российских предприятиях.
При воздействии индивидуалистичных факторов мотивации на коллективные единицы (бригаду, смену) наблюдаются появление круговой поруки, стадности, поиск методов решения проблемы высокой оплаты и минимальных трудозатрат в пользу обоих ценой снижения качества.
Мотивирующие факторы для российских работников:
1) по результатам исследований оказалось, что высокая заработная плата не является для российских работников определяющей при выборе работы и не является таким сильным мотивирующим фактором, как для западноевропейских работников. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости организации;
2) величина зарплаты и регулярность выплат не оказывают никакого влияния на фактор воровства и его наличие;
3) предметом гордости за организацию являются предоставляемые работникам льготы, их гордость прямо пропорциональна количеству предоставленных льгот как поощрения значимости их работы.
Льготы, служащие сильным мотивом для российских работников:
1) возможность пользоваться средствами предприятия в любой форме;
2) возможность приобретения по сниженной льготной цене продукции, выпускаемой предприятием;
3) «понимание начальства», когда руководитель с пониманием относится к работникам и иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и преданной любви работников к начальнику и предприятию в целом. Но есть одна особенность этой «льготы», если ее использовать слишком часто, то это приводит к абсолютно противоположному результату.
Российскому сознанию ближе концепция не зарабатывания денег, а «заслуживания» привилегий, льгот, благосклонности начальства. Если на западе близко понятие инициативы ради денег, то в России инициатива – доказательство преданности организации и начальству. Заслуга предполагает разницу статусов при равной оплате труда, в то время как заработок – равенство статусов при различной оплате труда.
Таким образом, льготы – это денежно-материальный фактор вознаграждения, который приобретает несколько иные черты:
1) льготы и привилегии служат факторами «индикации» статуса, потому что каждому статусу соответствует свой «набор» льгот. В данной ситуации важно поддерживание интереса к заслуживанию этих привилегий, в противном случае потеряется к ним интерес и мотивирующий эффект исчезнет;
2) поддерживать статус зависимости от организации и начальства, значимость лидера и его власть над работниками.
При соблюдении этих принципов на практике уменьшается количество воровства, сокращаются убытки по вине работников, увеличивается производительность труда.
Такой способ мотивации является очень действенным для российских работников, но при условии соблюдения следующих условий (при условии различий, вызванных производственной принадлежностью предприятий):
1) иерархия отношений в коллективе (не должно появится равенства статусов в коллективе, все должны знать статус коллег, статус должен зависеть от трудового стажа и трудовой активности работника и определять его зарплату и количество льгот);
2) система круговой поруки (отвечать за воровство и за производственные огрехи должны все вместе, а если начальство лишает льгот, то восстанавливает их только с учетом статусов работников);
3) значимость льготы (привилегии должны обладать большой значимостью для работников, они должны боятся потерять их, к таким льготам могут относиться служебные квартиры, которые после определенной выслуги переходят в собственность, служебные автомобили, обучение работников и их детей, путевки в дома отдыха, лечение работников и членов их семей, кредиты, займы, ссуды и др.);
4) регулярная аттестация (должна проводится, чтобы определить статус работника. Результатом аттестации может быть повышение статуса некоторых работников, сохранения прежнего статуса или снижение статуса тех, кто не соответствует своему статусу, это окажет влияние на величину зарплаты и льготы).
Научные исследования и практическая деятельность выработали другие правила и законы мотивации, их соблюдение позволяет увеличить эффективность мотивационных механизмов:
1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание (при мотивации «кнутом и пряником» «пряников» должно быть больше и они должны быть разнообразнее);
2) временной разрыв между действием и поощрением за это действие должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;
3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;
4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;
5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;
6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо давать им почувствовать вкус победы;
7) лучше всего, чтобы «пряники» были небольшими и частыми, чем большими и редкими, в первом случае это удовлетворит большинство и будет стимулировать труд, во втором – вызовет зависть и чувство несправедливости;
8) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это приведет к добровольному желанию трудиться;
9) для хорошей эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.
Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).
В России к духовным мотивам относятся:
1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике. Такой мотив очень эффективен в восточных государствах и на территории бывшего СССР, до сих пор для людей того поколения этот фактор является определяющим и решающим);
2) мотив самоутверждения (характерен для молодых работников, а также работников высокой квалификации);
3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, пусть небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий);
4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями – нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах);
5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);
6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний – это 6-я потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);
7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).
В зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать на:
1) «инструментально» мотивированный работник (его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению);
2) «профессионал» (такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства);
3) «патриот» (такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам);