4) «Хозяин» (мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены);
5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).
В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.
14.3. Мотивация на российских предприятиях
14.4. Психологические рекомендации
5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).
В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.
14.3. Мотивация на российских предприятиях
О недостаточной продуманности механизма мотивации и кадровой политики российских компаний красноречиво говорит текучесть кадров и уход квалифицированных специалистов на другие места работы. Даже крупные успешные компании часто страдают от этого. В основном это чувствительно для компаний, работающих на уровне последних достижений науки и техники, в которых требуются очень высокая квалификация работников, высокие деловые и профессиональные способности. Именно такие работники и нуждаются в хорошей мотивации, потому что у них широкие возможности по выбору других мест, часто имеются приглашения на работу от других компаний, поэтому таких работников необходимо удерживать.
Как уже говорилось выше, материальные стимулы не всегда обладают тем эффектом, который хотелось видеть, поэтому необходим постоянный поиск новых решений в области мотивации и стимулирования труда.
В ряде российских компаний был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например таких как:
1) ценные подарки;
2) моральные поощрения;
3) предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.
2-я группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:
1) внесение имени работника в историю компании;
2) вывешивание фотографий отличившихся работников на доску почета;
3) награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.
3-я группа мотиваций принята в ряде компаний:
1) предоставление права покупки акций компании отличившимся сотрудникам;
2) участие в прибылях;
3) займы предприятия денежных средств у работников под высокий процент.
К самым выгодным, эффективным и в то же время недорогим средствами мотивации относятся:
1) медицинское обслуживание работников и членов их семей;
2) выдача ссуд.
Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:
1) оплата проезда на работу;
2) осуществление страхования;
3) бесплатные обеды;
4) обучение за счет компании работников и их детей, и др.
По результатом проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):
1) привлечение денежных средств работников под высокий процент;
2) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;
3) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;
4) организация досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;
5) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Чтобы мотивировать работников и разумно стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.
Организационная культура предприятия определяет «дух» организации, ее материальные и нематериальные стимулы, вплоть до одежды, манеру поведения персонала и руководителей, стандарты качества и организацию труда. Организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна даже повлиять на выживаемость и устойчивость компании на рынке.
Также необходимо отметить, что в России еще сохранилась тень социализма и социалистических взглядов на жизнь. Проведение социологических исследований и анкетирований указывают на развитый дух коллективизма и акцент на моральную сторону жизни, высокая оценка духовных поощрений. Нужно учитывать то, что процент населения, живущего при административно-командном строе очень велик и является почти определяющим в этих исследованиях. Но нельзя забывать, что подрастает новое поколение, формирование и становление которого происходило под влиянием законов рыночной экономики (или почти рыночной). Следовательно, в ближайшем будущем необходимо будет проводить все новые исследования и на их основе делать другие выводы, находить новые решения в области мотивации. Конечно, «рыночное» поколение в России будет отличаться от поколений, выросших при европейском рынке, и общепринятые механизмы мотивации не будут такими же эффективными, как в Европе, но новое поколение воспитано под западным влиянием, что не замедлит сказаться уже в самом ближнем будущем.
Новое поколение, скорее всего, будет ценить больше материальные поощрения, подарки, отгулы, отпуска и возможность совместительства, а моральные поощрения окажутся ненадолго в прошлом. Но ненадолго! Потому что при стабилизации экономики снова возникнет потребность в моральном одобрении и выражении признательности, что снова повысит интерес к нематериальным мотивирующим факторам.
Мотивирующие факторы индивидуальны для каждой организации, каждой эпохи, каждого времени и каждого поколения. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – ключ к организации эффективной работы в коллективе.
Как уже говорилось выше, материальные стимулы не всегда обладают тем эффектом, который хотелось видеть, поэтому необходим постоянный поиск новых решений в области мотивации и стимулирования труда.
В ряде российских компаний был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например таких как:
1) ценные подарки;
2) моральные поощрения;
3) предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.
2-я группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:
1) внесение имени работника в историю компании;
2) вывешивание фотографий отличившихся работников на доску почета;
3) награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.
3-я группа мотиваций принята в ряде компаний:
1) предоставление права покупки акций компании отличившимся сотрудникам;
2) участие в прибылях;
3) займы предприятия денежных средств у работников под высокий процент.
К самым выгодным, эффективным и в то же время недорогим средствами мотивации относятся:
1) медицинское обслуживание работников и членов их семей;
2) выдача ссуд.
Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:
1) оплата проезда на работу;
2) осуществление страхования;
3) бесплатные обеды;
4) обучение за счет компании работников и их детей, и др.
По результатом проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):
1) привлечение денежных средств работников под высокий процент;
2) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;
3) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;
4) организация досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;
5) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Чтобы мотивировать работников и разумно стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.
Организационная культура предприятия определяет «дух» организации, ее материальные и нематериальные стимулы, вплоть до одежды, манеру поведения персонала и руководителей, стандарты качества и организацию труда. Организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна даже повлиять на выживаемость и устойчивость компании на рынке.
Также необходимо отметить, что в России еще сохранилась тень социализма и социалистических взглядов на жизнь. Проведение социологических исследований и анкетирований указывают на развитый дух коллективизма и акцент на моральную сторону жизни, высокая оценка духовных поощрений. Нужно учитывать то, что процент населения, живущего при административно-командном строе очень велик и является почти определяющим в этих исследованиях. Но нельзя забывать, что подрастает новое поколение, формирование и становление которого происходило под влиянием законов рыночной экономики (или почти рыночной). Следовательно, в ближайшем будущем необходимо будет проводить все новые исследования и на их основе делать другие выводы, находить новые решения в области мотивации. Конечно, «рыночное» поколение в России будет отличаться от поколений, выросших при европейском рынке, и общепринятые механизмы мотивации не будут такими же эффективными, как в Европе, но новое поколение воспитано под западным влиянием, что не замедлит сказаться уже в самом ближнем будущем.
Новое поколение, скорее всего, будет ценить больше материальные поощрения, подарки, отгулы, отпуска и возможность совместительства, а моральные поощрения окажутся ненадолго в прошлом. Но ненадолго! Потому что при стабилизации экономики снова возникнет потребность в моральном одобрении и выражении признательности, что снова повысит интерес к нематериальным мотивирующим факторам.
Мотивирующие факторы индивидуальны для каждой организации, каждой эпохи, каждого времени и каждого поколения. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – ключ к организации эффективной работы в коллективе.
14.4. Психологические рекомендации
Проблема российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров.
В настоящее время выработаны рекомендации управления, которые подразделяются на организационные, формальные, психологические и вспомогательные.
Организационные рекомендации в свою очередь включают в себя структурные и коммуникационные.
Структурные рекомендации состоят в следующем:
1) название должности должно вызывать гордость работника, поэтому нежелательно в российских компаниях использовать иностранные названия, часто не понятные представителям других компаний и вызывающие недоверие и настороженность;
2) при выборе преемника руководитель должен рассматривать несколько кандидатур, чтобы выбрать лучшего кандидата, лучше всего каждого из них оставить на время на руководящей должности, при этом предоставив полную свободу действий и решений. Вернувшись внезапно, можно будет понять истинное лицо каждого из кандидатов на должность;
3) гибкая система отпусков позволит определить работников, истинно преданных организации, они не будут задерживаться в отпуске, будут стараться быстрее вернуться к выполнению своих профессиональных обязанностей;
4) если фирма занимается реализацией товаров, то известно, что 80 % продаж обычно осуществляют только 20 % агентов по продажам. В этом случае лучше всего сделать прогрессивную шкалу, где доход от продаж будет определяться процентом продаж. В этом случае может получиться, что кто-то из агентов будет зарабатывать больше, чем другие. Не нужно менять шкалу дохода, потому что в этом случае возникнет недоверие к фирме, которая ухудшит условия оплаты труда;
5) хороших торговых агентов не следует повышать в должности и предоставлять другой круг обязанностей, потому что в новой области он может не проявить себя и потерпеть поражение, лучше всего поощрять хороших агентов участием в прибылях или предоставлением процента акций, чтобы сформировать мышление совладельца и повысить заинтересованность в прибылях;
6) чтобы избежать произвола начальства и снизить вероятность принятия неправильного неквалифицированного, непрофессионального решения лучше всего позволить персоналу разумное неподчинение, чтобы специалисты могли отстаивать свою точку зрения, свой взгляд на проблему, предлагать альтернативные решения и отстаивать их;
7) необходимо стремиться к ликвидации совместительства на фирме, если это вредит ее работе. В этом случае, чтобы не вызывать недовольства и возмущения, необходимо выяснить причину совместительства (низкая оплата труда, желание повысить квалификацию, желание перейти на фирму с лучшими условиями труда и др.) и предложить альтернативное решение вопроса, например повысить зарплату, улучшить график работы, если специалист ценный и есть смысл пытаться удержать его в фирме. В противном случае, можно просто сменить работника;
8) не следует брать на работу «по блату», т. е. по родственным, дружеским связям, это подрывает авторитет руководителя в глазах подчиненных и ведет к халатности, особенно если вновь принятые не отвечают необходимым профессиональным требованиям, также это способствует распространению слухов и сплетен, что также не способствует уважению и любви к начальству;
9) необходимо стремиться сокращать количество посторонних звуков, запрещать музыку, призывать к тишине на тех местах, в которых требуются умственные усилия, это повышает производительность и уменьшает вероятность совершения ошибок;
10) честность в деловых отношениях, отсутствие психологического давления и манипуляций, никаких скрытых мотиваций со стороны организации;
11) отказ от постоянного привлечения новых специалистов со стороны, кроме случаев острой необходимости, так можно сформировать дружную команду, обеспечить минимум стабильности и стимулировать интерес к обучению персонала;
12) поддержание «обратной» связи (возможности общения подчиненных с начальством и начальством начальства) позволит исключить произвол на местах и будет стимулировать руководителей к эффективной работе, гуманному подходу к управлению.
Рекомендации по стимулированию труда состоят в следующем:
1) должна наблюдаться прямая связь между заслугами на работе и получаемым доходом, который должен быть пропорционален прибыли организации;
2) не должно быть каких-либо ограничений в размере премии, она должна определяться участием работника в прибыли;
3) внесение в систему бухгалтерского учета системы премий за перевыполнение плана и переработку, четкое оговаривание вознаграждения за выполнение и перевыполнение плана;
4) ограничение системы окладов у руководящего звена, соответствие доходов работника не только его вкладу, но и реальным бытовым расходам;
5) вручение премии должно сопровождаться поздравительной речью начальника. С работниками, не получившими премию, необходимо провести беседу и объяснить причины неполучения ими вознаграждения;
6) система вознаграждений и льгот должна быть предельно справедливой и распространяться на всех работников фирмы не зависимо от стажа работы, возраста и пола; не должно быть дискриминации и несправедливости в поощрении;
7) поощрения не должны зависеть от материальной устойчивости предприятия или кризисов производства, их должны получать все, кто отлично работает;
8) нельзя лишать премии работников, совершивших ошибку по вине начальства, лучше применить санкции к руководителю;
9) если премировать некого, не нужно никого вознаграждать; должен соблюдаться неукоснительный принцип «каждому по заслугам»;
10) ничто не должно влиять на формирование премиального фонда, как и фонда заработной платы, он должен определяться только заслугами персонала;
11) нельзя допускать несправедливости и обманывать ожидания сотрудников, они не простят этого фирме, в которой работают, и руководителю;
12) необходимо также соблюдать пропорциональность зарплаты трудовым вложениям и на малых предприятиях не следует делать зарплаты руководителя выше зарплаты специалистов более чем в 2 раза, потому что в небольших фирмах объем управленческих работ не очень велик;
13) зарплата должна контролироваться не только руководителем, но и коллективом, причем первый должен следить за ней в первую очередь;
14) если возникает вопрос о повышении, то не нужно искать кандидатуру со стороны, потому что, если специалист придет со стороны, даже если он будет соответствовать должности на 100 % (такое случается крайне редко!), он долгое время будет входит «в курс» дела и изучать все тонкости и секреты производства, в то время как взятый из внутренних ресурсов кандидат не будет тратить на это время, а сразу примется за работу. При этом если нет подходящих кандидатов на 100 %, можно остановится на тех, которые соответствуют лишь на 50, они быстро приобретут недостающую квалификацию. Среди тех, кто соответствует на 50 %, лучше выбирать работника с ярко выраженными лидирующими качествами, формального или неформального лидера, в этом случае коллективу будет легче пережить его повышение, а в случае провала ему будет легче вернуться снова в коллектив;
15) при подготовке и обучении персонала, лучше всего его проводить без отрыва от производства прямо на рабочем месте, дать указания, определить тонкости дела и больше ничего не объяснять, пока работник не обратиться за помощью сам, позволить человеку самому справиться с трудностями, предоставив максимум свободы. Это хорошая возможность получить инициативного и предприимчивого работника и выявить его таланты и способности заранее;
16) никогда нельзя экономить на оплате труда работникам. Хороших работников необходимо хорошо поощрять, потому что нет более движущего фактора, чем преданность и благодарность организации. При этом менеджеру по персоналу нужно выявлять потребности и стараться их удовлетворять, не нужно зацикливаться только на потребностях низшего уровня и поощрять только материально, поощрение должно быть комплексным и ярким (например, известно, что суждение о значимости работника в организации определяется размером заработной платы и предоставлением привилегий);
17) необходимо проводить постоянный контроль в целях выявления ошибок на ранних стадиях их возникновения, чтобы исправить и не допустить новых. Средства и методы проведения контроля должны быть приемлемыми как для руководителя, так и для подчиненного персонала.
Коммуникативные рекомендации связаны прежде всего с управлением и контролем через средства общения, например:
1) лучше всего, чтобы сотрудники могли обращаться напрямую к руководителю без посреднических звеньев, что, во-первых, позволит сэкономить время и нервную систему работников, у них останется больше времени заниматься своими должностными обязанностями; во-вторых, ускорит процесс обмена информацией; в-третьих, снизит уровень бюрократии на местах;
2) чтобы узнать, как работает коллектив, руководителю можно проводить не только внутренний контроль (качество, соответствие нормативам и квалификационные навыки), но и внешний (например, в качестве позвонившего клиента), тогда он узнает об организации и ее сотрудниках намного больше, чем по результатам внутреннего тестирования и проверок, сможет вовремя прекратить нежелательные эффекты и принять правильное управленческое решение.
Формальные рекомендации для правильного поведения в рамках формальных отношений «руководитель – подчиненный»:
1) по возможности решения должны приниматься на низшем производственном уровне, чтобы можно было все быстро и без проволочек исправить и наладить, в этом случае не произойдет потери или искажения информации и решение будет реализовано оперативно и квалифицированно;
2) при решении вопроса о делегировании полномочий (в небольших организациях делегирование просто необходимо по причине нехватки персонала) необходимо научиться давать важные поручения работникам, не боясь перекладывать ответственность на их плечи, в этом случае они будут чувствовать себя значимыми и будут гордиться своей работой, в то же время будут благодарны руководителю за доверие и за то, что он позволил им себя уважать и добиться уважения окружающих; но передать полномочия можно работнику, который обладает рядом требуемых знаний и может ответить на возникшие вопросы; очень выгодно руководителю превратить делегирование в одну из форм поощрения, но для этого нужно стараться сделать «делегированную работу» интересной и творческой и давать ее тому, кто в ней может быть заинтересован в силу своих природных качеств и духовных потребностей, в этом случае работа будет выполняться добровольно и эффективно и без лишних затрат.
Психологические рекомендации позволят использовать неисчерпаемые внутренние ресурсы работников благодаря элементарным правилам психологического воздействия, например:
1) коллектив никогда не простит высокомерия и снисходительности начальства, поэтому руководитель должен быть не только квалифицированным специалистом, но и мудрым человеком, который не допустит тени самомнения и гордыни в организации;
2) нельзя забывать, что очень ценной формой вознаграждения является благодарность руководителя;
3) руководитель должен быть обязательным и, чтобы завоевать авторитет в коллективе, свои обещания выполнять раньше срока. В этом случае разумным будет взвешивать свои решения и обещания и соизмерять их с имеющимися возможностями и ресурсами, чтобы избежать организационных сбоев. Обязательность должна быть прямо пропорциональна занимаемой должности и влиянию работника в организации. Несмотря на важность обязательности для руководителя, согласно данным социологических исследований ею обладают только 25 % руководителей;
4) хороший руководитель будет заботиться о здоровье своих работников, способствовать сохранению физического и психического здоровья. По данным исследователей, ожирение приводит к неудовлетворенности работой, поэтому если ликвидировать причину ожирения, можно не только вернуть работнику его прежние нормы, но и убрать причину внутри-организационного конфликта;
5) если работник (в том числе и руководитель) не работает в полную силу, то не будет и положительного результата работы, не будет дохода от нее, в этом случае лучше просто сменить место работы и найти другую возможность приложения своих сил, потому что, если работа не нравится или не получается, это ведет к уничтожению личности, ухудшению характера, неизбежному появлению неудовлетворенности;
6) работникам, выполняющим творческую работу (маркетологам, дизайнерам, менеджерам по инновациям и др.), необходимо позволить работать в удобное для них время, дать возможность выбора времени работы, потому что творчество напрямую зависит от биоритмов организма и нужно подобрать время, когда работа будет выполняться наиболее эффективно, от этого выиграют и работник, и организация, получая гениальные решения сложных творческих вопросов;
7) руководитель не должен создавать впечатления совершенства, это отрицательно сказывается на отношении окружающих Предпочтительнее, чтобы руководитель сам признавал свои ошибки, показывая пример подчиненным и помогая им исправлять ошибки. Не нужно заставлять работников извиняться за сделанные ошибки, достаточно указать на них и предложить альтернативу исправления, дальше позволить работнику свободно мыслить и позволить самому внести исправления. Нельзя ругать или наказывать за ошибки, ведь известно, что не делает ошибки только тот, кто не работает. Появление и выявление ошибок – верный путь к совершенствованию своих профессиональных навыков;
8) не допустимо на рабочем месте возникновения любовных отношений или личных привязанностей, потому что в связи с этим теряется принцип справедливости и вознаграждения по заслугам и зарождается принцип «вознаграждения по симпатиям»;
9) в любом коллективе есть неформальные лидеры. Мудрый руководитель тот, кто будет стараться совместить и соотнести цели неформальных лидеров с целями организации, в этом случае весь коллектив будет охвачен целями организации; не нужно бояться их власти, нужно ее направлять и извлекать из этого выгоду для организации; хороший руководитель тот, кто не только сам лидер и завоевывает симпатии, но и тот, кто умеет использовать в благих целях симпатии, возникающие внутри коллектива;
10) личная дисциплина работника (руководителя) прямо влияет на психологический климат организации. Чтобы сохранить свое влияние на коллектив, руководитель должен принимать очень взвешенные разумные решения, не допустимо паниковать при возникновении новой ситуации и тем более показывать панику, уметь мотивировать себя и подчиненных, контролировать работу, справедливо оценивать и поощрять хорошую работу, создавать дружелюбную комфортную обстановку в организации, не критиковать работников, не оскорблять и не унижать даже в порицании, корректно разговаривать, расширять свой кругозор, постоянно ставить видимые и достижимые цели, разбивать их на промежуточные задачи, а также сохранять прекрасное расположении духа или казаться таковым. Хороший руководитель должен быть не только специалистом, психологом, но отчасти и актером. Он должен уметь скрывать свои внутренние порывы и контролировать реакцию, чтобы не совершать непоправимые ошибки, должен быть по возможности хладнокровным и лояльным;
11) при оценке работника необходимо подчеркивать и учитывать достигнутые результаты, а не заложенный потенциал, потому что высокий потенциал часто способствует развитию лени, которая отнюдь не способствует эффективной работе, а напротив расхолаживает и расслабляет работника, приводит к появлению необоснованной самоуверенности и заносчивости;
12) при приеме на работу лучше всего, если руководитель будет ориентироваться не на прежние достижения, а на мотивацию работника к труду, об этом можно судить по рассказу претендента на работу о себе. Конечно, такую программу (индивидуальный подход) проще осуществить в небольшой фирме;
13) установление духа дружественности, семейственности и поддержки приводит к улучшениям результата труда, потому что создает впечатление (иногда обманчивое!) стабильности и уверенности в будущем. Однако не следует создавать обманчивое впечатление, потому что фальшь почувствуется и отвратит работников от компании, поэтому забота должна быть искренней и следует по возможности придерживаться принципа «работники – это дети организации, о которых она должна пожизненно заботиться!»;
14) нужно помнить, что любое дело – это риск, любое новое дело – это двойной риск, хорошо, когда этот риск разделяется всеми работниками и в итоге происходит единение коллектива и формирование хорошей команды, объединенной общими успехами и неудачами; также нужно стараться сложить отношения в коллективе до возникновения неудач, для этого нужно убрать повод для зависти и обвинений, по возможности не критиковать (если и критиковать, то только наедине!) и всегда помнить, что привязанность подчиненных к руководителю – это, прежде всего, их милость, за которую руководитель должен быть благодарным, потому что именно их привязанность делает из руководителя настоящего лидера, способного их направлять;
15) при появлении в коллективе необходимо сразу формировать благоприятное впечатление, потому что другой возможности может больше не представиться. А мотивация большинства российских работников все-таки определяется личной привязанностью и гордостью организацией и хорошими отношениями с начальством;
16) форма обращения в коллективе также имеет очень важную роль при формировании отношения работника к выполняемым обязанностям и поручениям, формировании мотивирующего механизма. Особенно это важно в небольших компаниях, в небольшом коллективе, потому что обращение в этом случае часто невольно служит выражением личностного отношения; в то время как в больших организациях обращение приобретает обезличенный характер и практически не влияет на формирование мотивирующего механизма;
17) в основе отношений в коллективе должны лежать человечность и понимание, способность и желание «пойти навстречу», в этом случае преданность будет безграничной. Человечность будет способствовать раскрепощению творческой стороны коллектива. Коллектив должен стремиться развивать индивидуальные качества личности каждого работника, совершенствовать его профессиональные и деловые характеристики, способствовать полной реализации способностей. В этом случае работник будет не только предан организации, но и заинтересован в дальнейшем сотрудничестве.
В настоящее время выработаны рекомендации управления, которые подразделяются на организационные, формальные, психологические и вспомогательные.
Организационные рекомендации в свою очередь включают в себя структурные и коммуникационные.
Структурные рекомендации состоят в следующем:
1) название должности должно вызывать гордость работника, поэтому нежелательно в российских компаниях использовать иностранные названия, часто не понятные представителям других компаний и вызывающие недоверие и настороженность;
2) при выборе преемника руководитель должен рассматривать несколько кандидатур, чтобы выбрать лучшего кандидата, лучше всего каждого из них оставить на время на руководящей должности, при этом предоставив полную свободу действий и решений. Вернувшись внезапно, можно будет понять истинное лицо каждого из кандидатов на должность;
3) гибкая система отпусков позволит определить работников, истинно преданных организации, они не будут задерживаться в отпуске, будут стараться быстрее вернуться к выполнению своих профессиональных обязанностей;
4) если фирма занимается реализацией товаров, то известно, что 80 % продаж обычно осуществляют только 20 % агентов по продажам. В этом случае лучше всего сделать прогрессивную шкалу, где доход от продаж будет определяться процентом продаж. В этом случае может получиться, что кто-то из агентов будет зарабатывать больше, чем другие. Не нужно менять шкалу дохода, потому что в этом случае возникнет недоверие к фирме, которая ухудшит условия оплаты труда;
5) хороших торговых агентов не следует повышать в должности и предоставлять другой круг обязанностей, потому что в новой области он может не проявить себя и потерпеть поражение, лучше всего поощрять хороших агентов участием в прибылях или предоставлением процента акций, чтобы сформировать мышление совладельца и повысить заинтересованность в прибылях;
6) чтобы избежать произвола начальства и снизить вероятность принятия неправильного неквалифицированного, непрофессионального решения лучше всего позволить персоналу разумное неподчинение, чтобы специалисты могли отстаивать свою точку зрения, свой взгляд на проблему, предлагать альтернативные решения и отстаивать их;
7) необходимо стремиться к ликвидации совместительства на фирме, если это вредит ее работе. В этом случае, чтобы не вызывать недовольства и возмущения, необходимо выяснить причину совместительства (низкая оплата труда, желание повысить квалификацию, желание перейти на фирму с лучшими условиями труда и др.) и предложить альтернативное решение вопроса, например повысить зарплату, улучшить график работы, если специалист ценный и есть смысл пытаться удержать его в фирме. В противном случае, можно просто сменить работника;
8) не следует брать на работу «по блату», т. е. по родственным, дружеским связям, это подрывает авторитет руководителя в глазах подчиненных и ведет к халатности, особенно если вновь принятые не отвечают необходимым профессиональным требованиям, также это способствует распространению слухов и сплетен, что также не способствует уважению и любви к начальству;
9) необходимо стремиться сокращать количество посторонних звуков, запрещать музыку, призывать к тишине на тех местах, в которых требуются умственные усилия, это повышает производительность и уменьшает вероятность совершения ошибок;
10) честность в деловых отношениях, отсутствие психологического давления и манипуляций, никаких скрытых мотиваций со стороны организации;
11) отказ от постоянного привлечения новых специалистов со стороны, кроме случаев острой необходимости, так можно сформировать дружную команду, обеспечить минимум стабильности и стимулировать интерес к обучению персонала;
12) поддержание «обратной» связи (возможности общения подчиненных с начальством и начальством начальства) позволит исключить произвол на местах и будет стимулировать руководителей к эффективной работе, гуманному подходу к управлению.
Рекомендации по стимулированию труда состоят в следующем:
1) должна наблюдаться прямая связь между заслугами на работе и получаемым доходом, который должен быть пропорционален прибыли организации;
2) не должно быть каких-либо ограничений в размере премии, она должна определяться участием работника в прибыли;
3) внесение в систему бухгалтерского учета системы премий за перевыполнение плана и переработку, четкое оговаривание вознаграждения за выполнение и перевыполнение плана;
4) ограничение системы окладов у руководящего звена, соответствие доходов работника не только его вкладу, но и реальным бытовым расходам;
5) вручение премии должно сопровождаться поздравительной речью начальника. С работниками, не получившими премию, необходимо провести беседу и объяснить причины неполучения ими вознаграждения;
6) система вознаграждений и льгот должна быть предельно справедливой и распространяться на всех работников фирмы не зависимо от стажа работы, возраста и пола; не должно быть дискриминации и несправедливости в поощрении;
7) поощрения не должны зависеть от материальной устойчивости предприятия или кризисов производства, их должны получать все, кто отлично работает;
8) нельзя лишать премии работников, совершивших ошибку по вине начальства, лучше применить санкции к руководителю;
9) если премировать некого, не нужно никого вознаграждать; должен соблюдаться неукоснительный принцип «каждому по заслугам»;
10) ничто не должно влиять на формирование премиального фонда, как и фонда заработной платы, он должен определяться только заслугами персонала;
11) нельзя допускать несправедливости и обманывать ожидания сотрудников, они не простят этого фирме, в которой работают, и руководителю;
12) необходимо также соблюдать пропорциональность зарплаты трудовым вложениям и на малых предприятиях не следует делать зарплаты руководителя выше зарплаты специалистов более чем в 2 раза, потому что в небольших фирмах объем управленческих работ не очень велик;
13) зарплата должна контролироваться не только руководителем, но и коллективом, причем первый должен следить за ней в первую очередь;
14) если возникает вопрос о повышении, то не нужно искать кандидатуру со стороны, потому что, если специалист придет со стороны, даже если он будет соответствовать должности на 100 % (такое случается крайне редко!), он долгое время будет входит «в курс» дела и изучать все тонкости и секреты производства, в то время как взятый из внутренних ресурсов кандидат не будет тратить на это время, а сразу примется за работу. При этом если нет подходящих кандидатов на 100 %, можно остановится на тех, которые соответствуют лишь на 50, они быстро приобретут недостающую квалификацию. Среди тех, кто соответствует на 50 %, лучше выбирать работника с ярко выраженными лидирующими качествами, формального или неформального лидера, в этом случае коллективу будет легче пережить его повышение, а в случае провала ему будет легче вернуться снова в коллектив;
15) при подготовке и обучении персонала, лучше всего его проводить без отрыва от производства прямо на рабочем месте, дать указания, определить тонкости дела и больше ничего не объяснять, пока работник не обратиться за помощью сам, позволить человеку самому справиться с трудностями, предоставив максимум свободы. Это хорошая возможность получить инициативного и предприимчивого работника и выявить его таланты и способности заранее;
16) никогда нельзя экономить на оплате труда работникам. Хороших работников необходимо хорошо поощрять, потому что нет более движущего фактора, чем преданность и благодарность организации. При этом менеджеру по персоналу нужно выявлять потребности и стараться их удовлетворять, не нужно зацикливаться только на потребностях низшего уровня и поощрять только материально, поощрение должно быть комплексным и ярким (например, известно, что суждение о значимости работника в организации определяется размером заработной платы и предоставлением привилегий);
17) необходимо проводить постоянный контроль в целях выявления ошибок на ранних стадиях их возникновения, чтобы исправить и не допустить новых. Средства и методы проведения контроля должны быть приемлемыми как для руководителя, так и для подчиненного персонала.
Коммуникативные рекомендации связаны прежде всего с управлением и контролем через средства общения, например:
1) лучше всего, чтобы сотрудники могли обращаться напрямую к руководителю без посреднических звеньев, что, во-первых, позволит сэкономить время и нервную систему работников, у них останется больше времени заниматься своими должностными обязанностями; во-вторых, ускорит процесс обмена информацией; в-третьих, снизит уровень бюрократии на местах;
2) чтобы узнать, как работает коллектив, руководителю можно проводить не только внутренний контроль (качество, соответствие нормативам и квалификационные навыки), но и внешний (например, в качестве позвонившего клиента), тогда он узнает об организации и ее сотрудниках намного больше, чем по результатам внутреннего тестирования и проверок, сможет вовремя прекратить нежелательные эффекты и принять правильное управленческое решение.
Формальные рекомендации для правильного поведения в рамках формальных отношений «руководитель – подчиненный»:
1) по возможности решения должны приниматься на низшем производственном уровне, чтобы можно было все быстро и без проволочек исправить и наладить, в этом случае не произойдет потери или искажения информации и решение будет реализовано оперативно и квалифицированно;
2) при решении вопроса о делегировании полномочий (в небольших организациях делегирование просто необходимо по причине нехватки персонала) необходимо научиться давать важные поручения работникам, не боясь перекладывать ответственность на их плечи, в этом случае они будут чувствовать себя значимыми и будут гордиться своей работой, в то же время будут благодарны руководителю за доверие и за то, что он позволил им себя уважать и добиться уважения окружающих; но передать полномочия можно работнику, который обладает рядом требуемых знаний и может ответить на возникшие вопросы; очень выгодно руководителю превратить делегирование в одну из форм поощрения, но для этого нужно стараться сделать «делегированную работу» интересной и творческой и давать ее тому, кто в ней может быть заинтересован в силу своих природных качеств и духовных потребностей, в этом случае работа будет выполняться добровольно и эффективно и без лишних затрат.
Психологические рекомендации позволят использовать неисчерпаемые внутренние ресурсы работников благодаря элементарным правилам психологического воздействия, например:
1) коллектив никогда не простит высокомерия и снисходительности начальства, поэтому руководитель должен быть не только квалифицированным специалистом, но и мудрым человеком, который не допустит тени самомнения и гордыни в организации;
2) нельзя забывать, что очень ценной формой вознаграждения является благодарность руководителя;
3) руководитель должен быть обязательным и, чтобы завоевать авторитет в коллективе, свои обещания выполнять раньше срока. В этом случае разумным будет взвешивать свои решения и обещания и соизмерять их с имеющимися возможностями и ресурсами, чтобы избежать организационных сбоев. Обязательность должна быть прямо пропорциональна занимаемой должности и влиянию работника в организации. Несмотря на важность обязательности для руководителя, согласно данным социологических исследований ею обладают только 25 % руководителей;
4) хороший руководитель будет заботиться о здоровье своих работников, способствовать сохранению физического и психического здоровья. По данным исследователей, ожирение приводит к неудовлетворенности работой, поэтому если ликвидировать причину ожирения, можно не только вернуть работнику его прежние нормы, но и убрать причину внутри-организационного конфликта;
5) если работник (в том числе и руководитель) не работает в полную силу, то не будет и положительного результата работы, не будет дохода от нее, в этом случае лучше просто сменить место работы и найти другую возможность приложения своих сил, потому что, если работа не нравится или не получается, это ведет к уничтожению личности, ухудшению характера, неизбежному появлению неудовлетворенности;
6) работникам, выполняющим творческую работу (маркетологам, дизайнерам, менеджерам по инновациям и др.), необходимо позволить работать в удобное для них время, дать возможность выбора времени работы, потому что творчество напрямую зависит от биоритмов организма и нужно подобрать время, когда работа будет выполняться наиболее эффективно, от этого выиграют и работник, и организация, получая гениальные решения сложных творческих вопросов;
7) руководитель не должен создавать впечатления совершенства, это отрицательно сказывается на отношении окружающих Предпочтительнее, чтобы руководитель сам признавал свои ошибки, показывая пример подчиненным и помогая им исправлять ошибки. Не нужно заставлять работников извиняться за сделанные ошибки, достаточно указать на них и предложить альтернативу исправления, дальше позволить работнику свободно мыслить и позволить самому внести исправления. Нельзя ругать или наказывать за ошибки, ведь известно, что не делает ошибки только тот, кто не работает. Появление и выявление ошибок – верный путь к совершенствованию своих профессиональных навыков;
8) не допустимо на рабочем месте возникновения любовных отношений или личных привязанностей, потому что в связи с этим теряется принцип справедливости и вознаграждения по заслугам и зарождается принцип «вознаграждения по симпатиям»;
9) в любом коллективе есть неформальные лидеры. Мудрый руководитель тот, кто будет стараться совместить и соотнести цели неформальных лидеров с целями организации, в этом случае весь коллектив будет охвачен целями организации; не нужно бояться их власти, нужно ее направлять и извлекать из этого выгоду для организации; хороший руководитель тот, кто не только сам лидер и завоевывает симпатии, но и тот, кто умеет использовать в благих целях симпатии, возникающие внутри коллектива;
10) личная дисциплина работника (руководителя) прямо влияет на психологический климат организации. Чтобы сохранить свое влияние на коллектив, руководитель должен принимать очень взвешенные разумные решения, не допустимо паниковать при возникновении новой ситуации и тем более показывать панику, уметь мотивировать себя и подчиненных, контролировать работу, справедливо оценивать и поощрять хорошую работу, создавать дружелюбную комфортную обстановку в организации, не критиковать работников, не оскорблять и не унижать даже в порицании, корректно разговаривать, расширять свой кругозор, постоянно ставить видимые и достижимые цели, разбивать их на промежуточные задачи, а также сохранять прекрасное расположении духа или казаться таковым. Хороший руководитель должен быть не только специалистом, психологом, но отчасти и актером. Он должен уметь скрывать свои внутренние порывы и контролировать реакцию, чтобы не совершать непоправимые ошибки, должен быть по возможности хладнокровным и лояльным;
11) при оценке работника необходимо подчеркивать и учитывать достигнутые результаты, а не заложенный потенциал, потому что высокий потенциал часто способствует развитию лени, которая отнюдь не способствует эффективной работе, а напротив расхолаживает и расслабляет работника, приводит к появлению необоснованной самоуверенности и заносчивости;
12) при приеме на работу лучше всего, если руководитель будет ориентироваться не на прежние достижения, а на мотивацию работника к труду, об этом можно судить по рассказу претендента на работу о себе. Конечно, такую программу (индивидуальный подход) проще осуществить в небольшой фирме;
13) установление духа дружественности, семейственности и поддержки приводит к улучшениям результата труда, потому что создает впечатление (иногда обманчивое!) стабильности и уверенности в будущем. Однако не следует создавать обманчивое впечатление, потому что фальшь почувствуется и отвратит работников от компании, поэтому забота должна быть искренней и следует по возможности придерживаться принципа «работники – это дети организации, о которых она должна пожизненно заботиться!»;
14) нужно помнить, что любое дело – это риск, любое новое дело – это двойной риск, хорошо, когда этот риск разделяется всеми работниками и в итоге происходит единение коллектива и формирование хорошей команды, объединенной общими успехами и неудачами; также нужно стараться сложить отношения в коллективе до возникновения неудач, для этого нужно убрать повод для зависти и обвинений, по возможности не критиковать (если и критиковать, то только наедине!) и всегда помнить, что привязанность подчиненных к руководителю – это, прежде всего, их милость, за которую руководитель должен быть благодарным, потому что именно их привязанность делает из руководителя настоящего лидера, способного их направлять;
15) при появлении в коллективе необходимо сразу формировать благоприятное впечатление, потому что другой возможности может больше не представиться. А мотивация большинства российских работников все-таки определяется личной привязанностью и гордостью организацией и хорошими отношениями с начальством;
16) форма обращения в коллективе также имеет очень важную роль при формировании отношения работника к выполняемым обязанностям и поручениям, формировании мотивирующего механизма. Особенно это важно в небольших компаниях, в небольшом коллективе, потому что обращение в этом случае часто невольно служит выражением личностного отношения; в то время как в больших организациях обращение приобретает обезличенный характер и практически не влияет на формирование мотивирующего механизма;
17) в основе отношений в коллективе должны лежать человечность и понимание, способность и желание «пойти навстречу», в этом случае преданность будет безграничной. Человечность будет способствовать раскрепощению творческой стороны коллектива. Коллектив должен стремиться развивать индивидуальные качества личности каждого работника, совершенствовать его профессиональные и деловые характеристики, способствовать полной реализации способностей. В этом случае работник будет не только предан организации, но и заинтересован в дальнейшем сотрудничестве.