Соблюдайте чувство меры и педагогическую тактичность наказания, поскольку допустить ошибку может каждый.
5.2. Без необходимости не применяйте наказание
Глава 6. Использование разумной критики
6.1. Как же вести себя руководителю, если нужно высказать негативную оценку труда сотрудника?
6.2. Советы критикующему
6.3. Виды критики
6.4. Положительный настрой на восприятие критики
Глава 7. Как увлечь людей за собой?
7.1. Условия, необходимые для успеха деятельности сотрудников
7.2. Заповеди истинного руководителя
7.3. Искусство подавать личный пример
Глава 8. Превращение коллектива в высокоэффективную команду
5.2. Без необходимости не применяйте наказание
Мудрые руководители без необходимости не будут применять наказание, потому что оно:
1) только временно устранит нежелательные действия;
2) не научит новым и более совершенным действиям;
3) увеличит волнения наказанного, что не делает работу сотрудника эффективной;
4) может создать нестандартное поведение;
5) приведет к постоянному контролю со стороны руководителя;
6) создаст отрицательные эмоции, которые передадутся другим сотрудникам;
7) может восприняться агрессивно и привести к желанию встречного контроля.
Обрушившись на подчиненного с упреками, руководитель неизбежно оттолкнет его от себя и заблокирует любое возможное достижение.
Иногда за не очень хорошо проделанную работу сотрудника не надо наказывать, а достаточно покритиковать.
1) только временно устранит нежелательные действия;
2) не научит новым и более совершенным действиям;
3) увеличит волнения наказанного, что не делает работу сотрудника эффективной;
4) может создать нестандартное поведение;
5) приведет к постоянному контролю со стороны руководителя;
6) создаст отрицательные эмоции, которые передадутся другим сотрудникам;
7) может восприняться агрессивно и привести к желанию встречного контроля.
Обрушившись на подчиненного с упреками, руководитель неизбежно оттолкнет его от себя и заблокирует любое возможное достижение.
Иногда за не очень хорошо проделанную работу сотрудника не надо наказывать, а достаточно покритиковать.
Глава 6. Использование разумной критики
Критикуйте по всем законам искусства: сначала сказать что-то позитивное, затем – критические замечания, обратная связь для определения реакции и мост на сотрудничество.
6.1. Как же вести себя руководителю, если нужно высказать негативную оценку труда сотрудника?
Успокойтесь, возьмите себя в руки, по возможности подождите, пока уляжется раздражение, вызванное каким-то поступком подчиненного. А затем приступайте к разговору с ним. Говорить твердым, уверенным голосом, без раздражения, но не смущаясь и как бы извиняясь.
Критиковать сотрудника следует наедине, «с глазу на глаз», не в присутствии посторонних лиц, других работников, особенно из числа хороших знакомых. В приватной обстановке руководитель может довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что трудно делать при коллективе). Такая обстановка дает возможность сотруднику «сохранить лицо». Нужно учитывать, что публичное наказание, наложенное на одних людей в присутствии других, имеет крайне оскорбительное значение, унижает достоинство подчиненных, которые могут поддержать критикуемого, и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого наказываемого, но и других членов рабочей группы. А обида уменьшает мотивацию к работе.
Разговаривать с сотрудником по поводу того или иного проступка следует сразу же после его совершения, а не спустя несколько месяцев, когда эффект от беседы будет утрачен. Разъясните сотруднику, что конкретно он делает неправильно. Изложите содержание проступка, подтверждая его фактами. Дайте возможность сотруднику изложить свои доводы, чтобы лучше выяснить причины его поведения.
Критикуйте только проступок, но не давайте оценку личности. После разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться на ступеньку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришел возбужденный, но обязательно надо человека поле каждого контакта продвинуть «вверх». Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться сдвига каждый раз с каждым человеком.
Не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, необходимо демонстрировать веру в то, что он исправится. Наказывать надо так, чтобы сделать человека лучше, значит, опять «поднять» его.
Объясните для него лично и для коллектива в целом о том, что важно впредь не нарушать установленных правил поведения.
Считается разумным иногда и «не заметить» неприемлемое поведение. Конечно же, к этому совету нельзя отнести серьезное отклонение от принятых стандартов поведения и любое нарушение техники безопасности.
Неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на поведение работников. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Но при этом следует учитывать, что лишение работника вознаграждения без разъяснения ему соответствующих причин не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку и вызывает обиду и возмущение. Также у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют. Кроме того отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку.
Критиковать сотрудника следует наедине, «с глазу на глаз», не в присутствии посторонних лиц, других работников, особенно из числа хороших знакомых. В приватной обстановке руководитель может довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что трудно делать при коллективе). Такая обстановка дает возможность сотруднику «сохранить лицо». Нужно учитывать, что публичное наказание, наложенное на одних людей в присутствии других, имеет крайне оскорбительное значение, унижает достоинство подчиненных, которые могут поддержать критикуемого, и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого наказываемого, но и других членов рабочей группы. А обида уменьшает мотивацию к работе.
Разговаривать с сотрудником по поводу того или иного проступка следует сразу же после его совершения, а не спустя несколько месяцев, когда эффект от беседы будет утрачен. Разъясните сотруднику, что конкретно он делает неправильно. Изложите содержание проступка, подтверждая его фактами. Дайте возможность сотруднику изложить свои доводы, чтобы лучше выяснить причины его поведения.
Критикуйте только проступок, но не давайте оценку личности. После разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться на ступеньку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришел возбужденный, но обязательно надо человека поле каждого контакта продвинуть «вверх». Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться сдвига каждый раз с каждым человеком.
Не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, необходимо демонстрировать веру в то, что он исправится. Наказывать надо так, чтобы сделать человека лучше, значит, опять «поднять» его.
Объясните для него лично и для коллектива в целом о том, что важно впредь не нарушать установленных правил поведения.
Считается разумным иногда и «не заметить» неприемлемое поведение. Конечно же, к этому совету нельзя отнести серьезное отклонение от принятых стандартов поведения и любое нарушение техники безопасности.
Неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на поведение работников. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Но при этом следует учитывать, что лишение работника вознаграждения без разъяснения ему соответствующих причин не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку и вызывает обиду и возмущение. Также у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют. Кроме того отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку.
6.2. Советы критикующему
Подводя итоги рабочего дня, проследите за собой, как часто вы критикуете других, пусть даже дело касается вполне «безобидной» критики. А в дальнейшем понаблюдайте, как принимают критику окружающие вас люди. Продумайте, считаете ли вы стиль вашей критики корректным, принимаете ли вы его? Будьте самокритичны. Требуя выполнения определенных норм и правил, проверьте, следуете ли вы им сами.
Когда вам снова захочется кого-либо покритиковать, спросите себя, нельзя ли исправить дело без критики, чего вы этим добьетесь, что и как конкретно должно измениться.
Прежде чем покритиковать сотрудника или чьи-то ошибки, сначала подумайте об этом человеке с положительной стороны, найдите у него минимум три положительных характеристики.
Перед тем как сделать критическое замечание, изложите свое понимание того, что собираетесь критиковать.
Форма критики по отношению к конкретным людям (начинающий или опытный сотрудник, находится ли он в депрессивном состоянии) должна быть различна.
Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку.
Нельзя использовать понятия и речевые формы, оскорбляющие достоинства человека.
Учитывайте, что, критикуя, человека можно оскорбить не только словами: поза, мимика, жесты также не менее выразительны.
Помните, что критикующий несет моральную, а в определенных случаях и юридическую ответственность за сознательное искажение фактов. Критикуйте доброжелательно. Цель критики ? помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие. Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов. Нельзя повторять (ни публично, ни один на один) критику в адрес сотрудника, исправившего дело.
Помогайте исправить ошибку сразу же, а не копите замечания для публичного наказания.
Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою активность прежде всего на то, что способствует улучшению дела.
Осуществляйте критику в такой форме, чтобы критикуемый понял, что ему самому полезно исправить дела. Учите их самокритичности.
Критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминанием о его способностях.
Не подавляйте в подчиненных чувства самостоятельности.
Всегда выслушивайте человека до конца, прежде чем его критиковать. Предоставляйте сотрудникам право на контркритику и возможность ее осуществить.
Учитывайте мотивы действий критикуемого (старался, но не удалось), но оценивайте результат по объективным последствиям.
Завершайте критическое выступление предложениями, направленными на исправление дела.
Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как исправить положение, следует как минимум назвать фамилии тех, кто мог бы это сделать.
Когда вам снова захочется кого-либо покритиковать, спросите себя, нельзя ли исправить дело без критики, чего вы этим добьетесь, что и как конкретно должно измениться.
Прежде чем покритиковать сотрудника или чьи-то ошибки, сначала подумайте об этом человеке с положительной стороны, найдите у него минимум три положительных характеристики.
Перед тем как сделать критическое замечание, изложите свое понимание того, что собираетесь критиковать.
Форма критики по отношению к конкретным людям (начинающий или опытный сотрудник, находится ли он в депрессивном состоянии) должна быть различна.
Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку.
Нельзя использовать понятия и речевые формы, оскорбляющие достоинства человека.
Учитывайте, что, критикуя, человека можно оскорбить не только словами: поза, мимика, жесты также не менее выразительны.
Помните, что критикующий несет моральную, а в определенных случаях и юридическую ответственность за сознательное искажение фактов. Критикуйте доброжелательно. Цель критики ? помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие. Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов. Нельзя повторять (ни публично, ни один на один) критику в адрес сотрудника, исправившего дело.
Помогайте исправить ошибку сразу же, а не копите замечания для публичного наказания.
Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою активность прежде всего на то, что способствует улучшению дела.
Осуществляйте критику в такой форме, чтобы критикуемый понял, что ему самому полезно исправить дела. Учите их самокритичности.
Критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминанием о его способностях.
Не подавляйте в подчиненных чувства самостоятельности.
Всегда выслушивайте человека до конца, прежде чем его критиковать. Предоставляйте сотрудникам право на контркритику и возможность ее осуществить.
Учитывайте мотивы действий критикуемого (старался, но не удалось), но оценивайте результат по объективным последствиям.
Завершайте критическое выступление предложениями, направленными на исправление дела.
Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как исправить положение, следует как минимум назвать фамилии тех, кто мог бы это сделать.
6.3. Виды критики
Различают следующие виды критики, которые возможны лишь в ситуации, когда критикуемый – сотрудник, а критикующий – руководитель, но при этом сотрудник уважительно относится к своему руководителю.
1. Подбадривающая критика: «Ничего, сейчас не получилось. Это не страшно. В следующий раз сделаете лучше».
2. Упрекающая критика: «Я на вас так рассчитывал. Ну что же вы подвели меня? Я был о вас гораздо более высокого мнения».
3. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне тогда от моего руководителя».
4. Критика-ирония: «Ну и вот результат. Делали, делали работу, и сделали. Как теперь в глаза руководителю смотреть»?
5. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».
Конструктивная критика: «К сожалению, работа вами выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять? Может быть, вам стоит сделать такую работу, как…»
Все эти формы критики хороши, но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно.
1. Подбадривающая критика: «Ничего, сейчас не получилось. Это не страшно. В следующий раз сделаете лучше».
2. Упрекающая критика: «Я на вас так рассчитывал. Ну что же вы подвели меня? Я был о вас гораздо более высокого мнения».
3. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне тогда от моего руководителя».
4. Критика-ирония: «Ну и вот результат. Делали, делали работу, и сделали. Как теперь в глаза руководителю смотреть»?
5. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».
Конструктивная критика: «К сожалению, работа вами выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять? Может быть, вам стоит сделать такую работу, как…»
Все эти формы критики хороши, но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно.
6.4. Положительный настрой на восприятие критики
Учитесь властвовать собой. Если критикующий вас упорствует в высказывании критических замечаний, реагируйте, сохраняя невозмутимость и хладнокровие, констатируйте: «Это ваша позиция и ваше мнение. А мои же – таковы… Давайте вместе обсудим, в чем наши точки зрения сходятся».
Учитесь искусству не принимать критику близко к сердцу. Берегите себя от беспокойства из-за критики. Слушайте критику справедливую, делайте выводы из критических замечаний и предложений – может быть, критикующий в чем-то прав. И за это надо быть благодарным. Проанализируйте, почему критикующий вас хочет «выпустить пар», направляя стрелы своей критики на вас.
Если вас критикуют – значит, вы кое-что стоите, верят в ваши способности исправить дело и работать без ошибок. Следует задуматься, чем вызвана критика и как исправить положение.
Несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом. Она означает, что вы возбуждаете зависть и ревность. Кто-то обеспокоен вашими успехами. В народе говорят: «Не обращайте внимание на каждую лающую собаку, иначе не достигните цели».
Учитесь искусству не принимать критику близко к сердцу. Берегите себя от беспокойства из-за критики. Слушайте критику справедливую, делайте выводы из критических замечаний и предложений – может быть, критикующий в чем-то прав. И за это надо быть благодарным. Проанализируйте, почему критикующий вас хочет «выпустить пар», направляя стрелы своей критики на вас.
Если вас критикуют – значит, вы кое-что стоите, верят в ваши способности исправить дело и работать без ошибок. Следует задуматься, чем вызвана критика и как исправить положение.
Несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом. Она означает, что вы возбуждаете зависть и ревность. Кто-то обеспокоен вашими успехами. В народе говорят: «Не обращайте внимание на каждую лающую собаку, иначе не достигните цели».
Глава 7. Как увлечь людей за собой?
Руководитель – основная фигура любого коллектива организации.
Конечно, каждый член коллектива, где и как бы он ни работал, вносит свой вклад в общий результат и отвечает за результаты своего труда. Однако прежде всего за все происходящее в коллективе несет ответственность руководитель, ибо ему предоставлены права и полномочия руководить ими, мотивировать его, вверены финансовые и материальные ресурсы.
Руководить коллективом организации – это практически означает организовать сознательную деятельность людей, направленную на достижение значимых целей организации.
К руководящим кадрам жизнью непрерывно выдвигаются новые требования. Соответствовать требованиям, быть на высоте этих задач нелегко. Современный руководитель должен объединять в себе высокую сознательность и профессиональную подготовленность, владеть новейшими методами управления и мотивации коллектива.
Хорошими руководителями не рождаются, а постепенно становятся те, которые постоянно повышают уровень своих знаний, анализируют и совершенствуют стиль работы, уделяют должное внимание социальным и моральным аспектам процесса управления.
Успех в руководстве коллективом определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытностью, большей разносторонностью, большей талантливостью, что во многом зависит от самого руководителя, его подготовленности и отношения к делу.
Для колектива руководитель – это не просто должностное лицо, но своего рода эталон в работе, в поведении, отношении к другим членам коллектива. Он не только специалист, но и воспитатель, психолог и даже дипломат.
Руководящие должности в организации должны занимать подготовленные люди. Молодые специалисты, окончившие вуз или техникум, имеют весьма слабое представление о важнейших вопросах труда руководителя, хотя почти каждому из них придется руководить большим или малым коллективом. Современный руководитель – это не только должность, но и профессия, специальность. Она требует знаний, таланта, глубокой человечности, культуры поведения и духовного богатства.
Руководителем быть трудно, но почетно. Но ни диплом, ни должность не могут дать всего того, что требуется для становления хорошего руководителя. Многое ему приходится осваивать самому, непрерывно совершенствуясь, обучаясь сложному искусства управления.
Советы руководителю, как увлечь людей за собой
Если руководитель по-настоящему полон энтузиазма и мотивирован, увлечен делом и если оно приносит ему удовлетворение, это состояние передается сотрудникам.
Лучше являться примером, чем подавать его.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился мотивировать других людей. Одно с другим связано самым тесным образом.
Для выполнения функций лидера необходимо запомнить, как зовут всех членов вашего коллектива. Руководя малым коллективом, это нетрудно сделать. Затруднение в запоминании всех имен может вызвать руководство несколькими отделами. Но при высокой должности по крайней мере вы должны поименно знать весь руководящий персонал организации. Приведу исторический пример. Наполеон, имея армию свыше миллиона человек, использовал мотивирующую силу признания, знал имена всех офицеров, а также их знаки отличия.
Работник, который знает, что его имя известно руководителю, старается проявить себя лучше других.
Работники, которым предоставили свободный режим работы, сначала будут делать то, что им легче выполнить, затем – то, что труднее выполнить, передвигая самую нежелательную работу на последнее место. Каждая следующая работа все менее и менее интересна. Тем самым мотивация на выполнение всех следующих работ будет ослабляться. Если перевернуть весь этот процесс работы, то всем интереснее станет работать, последовательно продвигаясь к конечной цели.
Рекомендуется применять такой принцип организации работ.
Вначале – самое тяжелое. В конце – самое легкое
1. Над работниками контроль должен быть минимальным.
2. Чтобы настроить сотрудников на энергичную работу, необходимо изыскивать время для общения с ними по поводу работы.
3. С целью повышения их усилий обсуждайте выполнение задач и отмечайте хорошее исполнение работы.
4. Укрепляйте веру работников в свои силы.
5. Демонстрируйте, что вы признаете только хорошую работу.
6. Помогайте сотрудникам осознать и оценить преимущества, которые дают ему эта работа и эта организация, чтобы действия сотрудника были добровольно направлены на достижение целей организации.
7. Проявляйте заботу и оказывайте посильную помощь работникам в преодолении их трудностей и проблем.
8. Ориентируйте работников только на будущее вознаграждение, а не на прошлые наказания и нравоучения.
9. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.
10. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.
11. Вознаграждайте работников за их старания и за положительное исполнение работы.
12. Необходимо знать, что люди различаются по своим потребностям, и учитывать, какие вознаграждения:
а) значимы для ваших подчиненных;
б) отвечают потребностям работников.
13. Тщательно наблюдайте за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
14. Добивайтесь максимальной отдачи от себя и от других.
15. Управленец должен уметь понимать психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».
Конечно, каждый член коллектива, где и как бы он ни работал, вносит свой вклад в общий результат и отвечает за результаты своего труда. Однако прежде всего за все происходящее в коллективе несет ответственность руководитель, ибо ему предоставлены права и полномочия руководить ими, мотивировать его, вверены финансовые и материальные ресурсы.
Руководить коллективом организации – это практически означает организовать сознательную деятельность людей, направленную на достижение значимых целей организации.
К руководящим кадрам жизнью непрерывно выдвигаются новые требования. Соответствовать требованиям, быть на высоте этих задач нелегко. Современный руководитель должен объединять в себе высокую сознательность и профессиональную подготовленность, владеть новейшими методами управления и мотивации коллектива.
Хорошими руководителями не рождаются, а постепенно становятся те, которые постоянно повышают уровень своих знаний, анализируют и совершенствуют стиль работы, уделяют должное внимание социальным и моральным аспектам процесса управления.
Успех в руководстве коллективом определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытностью, большей разносторонностью, большей талантливостью, что во многом зависит от самого руководителя, его подготовленности и отношения к делу.
Для колектива руководитель – это не просто должностное лицо, но своего рода эталон в работе, в поведении, отношении к другим членам коллектива. Он не только специалист, но и воспитатель, психолог и даже дипломат.
Руководящие должности в организации должны занимать подготовленные люди. Молодые специалисты, окончившие вуз или техникум, имеют весьма слабое представление о важнейших вопросах труда руководителя, хотя почти каждому из них придется руководить большим или малым коллективом. Современный руководитель – это не только должность, но и профессия, специальность. Она требует знаний, таланта, глубокой человечности, культуры поведения и духовного богатства.
Руководителем быть трудно, но почетно. Но ни диплом, ни должность не могут дать всего того, что требуется для становления хорошего руководителя. Многое ему приходится осваивать самому, непрерывно совершенствуясь, обучаясь сложному искусства управления.
Советы руководителю, как увлечь людей за собой
Если руководитель по-настоящему полон энтузиазма и мотивирован, увлечен делом и если оно приносит ему удовлетворение, это состояние передается сотрудникам.
Лучше являться примером, чем подавать его.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился мотивировать других людей. Одно с другим связано самым тесным образом.
Для выполнения функций лидера необходимо запомнить, как зовут всех членов вашего коллектива. Руководя малым коллективом, это нетрудно сделать. Затруднение в запоминании всех имен может вызвать руководство несколькими отделами. Но при высокой должности по крайней мере вы должны поименно знать весь руководящий персонал организации. Приведу исторический пример. Наполеон, имея армию свыше миллиона человек, использовал мотивирующую силу признания, знал имена всех офицеров, а также их знаки отличия.
Работник, который знает, что его имя известно руководителю, старается проявить себя лучше других.
Работники, которым предоставили свободный режим работы, сначала будут делать то, что им легче выполнить, затем – то, что труднее выполнить, передвигая самую нежелательную работу на последнее место. Каждая следующая работа все менее и менее интересна. Тем самым мотивация на выполнение всех следующих работ будет ослабляться. Если перевернуть весь этот процесс работы, то всем интереснее станет работать, последовательно продвигаясь к конечной цели.
Рекомендуется применять такой принцип организации работ.
Вначале – самое тяжелое. В конце – самое легкое
1. Над работниками контроль должен быть минимальным.
2. Чтобы настроить сотрудников на энергичную работу, необходимо изыскивать время для общения с ними по поводу работы.
3. С целью повышения их усилий обсуждайте выполнение задач и отмечайте хорошее исполнение работы.
4. Укрепляйте веру работников в свои силы.
5. Демонстрируйте, что вы признаете только хорошую работу.
6. Помогайте сотрудникам осознать и оценить преимущества, которые дают ему эта работа и эта организация, чтобы действия сотрудника были добровольно направлены на достижение целей организации.
7. Проявляйте заботу и оказывайте посильную помощь работникам в преодолении их трудностей и проблем.
8. Ориентируйте работников только на будущее вознаграждение, а не на прошлые наказания и нравоучения.
9. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.
10. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.
11. Вознаграждайте работников за их старания и за положительное исполнение работы.
12. Необходимо знать, что люди различаются по своим потребностям, и учитывать, какие вознаграждения:
а) значимы для ваших подчиненных;
б) отвечают потребностям работников.
13. Тщательно наблюдайте за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
14. Добивайтесь максимальной отдачи от себя и от других.
15. Управленец должен уметь понимать психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».
7.1. Условия, необходимые для успеха деятельности сотрудников
1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Человек, над чем-то работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, как он выполнил свою работу. Информирование исполнителя о результатах его труда повышает эти результаты на 12 – 15 %.
2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
3. Они должны самостоятельно составлять план своей работы.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его непросто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказываются на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.
Человек, над чем-то работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, как он выполнил свою работу. Информирование исполнителя о результатах его труда повышает эти результаты на 12 – 15 %.
2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
3. Они должны самостоятельно составлять план своей работы.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его непросто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказываются на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.
7.2. Заповеди истинного руководителя
Руководить людьми – трудное и сложное искусство. Уважение к личности, вера в то хорошее, что заключено в каждом человеке, являются основами этого искусства. Грамотный руководитель постоянно будет искать возможности развития заложенных в людях положительных качеств, создания благоприятных условий их творческой активности.
Вот только некоторые важнейшие заповеди истинного руководителя:
1) руководитель должен проявлять уверенность в себе;
2) руководитель обязан критиковать;
3) руководитель должен уметь поощрять и наказывать;
4) руководителю необходимо уметь говорить самому, но ему надо уметь выслушать и собеседника;
5) руководитель должен ценить время своих подчиненных как свое собственное;
6) руководителю необходимо быть строгим и требовательным;
7) руководителю необходимо быть приветливым и вежливым;
8) руководителю очень важно обладать чувством юмора;
9) руководитель должен замечать и изучать всех своих подчиненных.
Руководитель не должен допускать ошибок в общении с сотрудниками:
1) вознаграждать работу только лучших сотрудников;
2) невнимательно относиться к сотрудникам;
3) постоянно критиковать и наставлять сотрудников.
В регулировании человеческих взаимоотношений решающим фактором является не принуждение, а убеждение. Если руководитель допускает угрозы, грубость, оскорбление, бюрократизм и голое администрирование, регулярно подчеркивает ошибки в работе подчиненных, негативно их анализирует, то у подчиненных неизбежно развиваются защитные рефлексы. Это может проявляться в форме резкого протеста или, наоборот, в безынициативности и равнодушии подчиненных.
Правильные отношения с подчиненными складываются тогда, когда руководитель справедливо, по-деловому и по-товарищески относится ко всем работникам, если он доверяет подчиненным, не остается глух к их радостям и горестям, тактично интересуется их личными и семейными проблемами, находит возможность помочь тем, кто в этом нуждается, не дает нереальных, невыполнимых обещаний.
Настоящий руководитель всегда возьмет верный тон в беседе с работниками. Руководитель должен сохранять максимальную объективность при выдвижении работников и оценке их труда.
Он не долен проявлять своих симпатий и антипатий по отношению к работнику как к человеку, даже если и испытывает подобные чувства. В том случае, когда руководитель чувствует к работнику антипатию, особенно внимательно надо следить за ровным беспристрастным отношением к нему, продумывать свои слова и поступки, чтобы не оскорбить его.
Во взаимоотношениях с подчиненными необходимо учитывать темпераменты людей (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), а также их психологическую характеристику, поскольку изучение и анализ этих типов позволяют руководителю ориентироваться в своем коллективе, стало быть, и осуществлять руководство.
Руководитель должен поддерживать критику и самокритику как путь к устранению недостатков и дальнейшему развитию коллектива.
Вот только некоторые важнейшие заповеди истинного руководителя:
1) руководитель должен проявлять уверенность в себе;
2) руководитель обязан критиковать;
3) руководитель должен уметь поощрять и наказывать;
4) руководителю необходимо уметь говорить самому, но ему надо уметь выслушать и собеседника;
5) руководитель должен ценить время своих подчиненных как свое собственное;
6) руководителю необходимо быть строгим и требовательным;
7) руководителю необходимо быть приветливым и вежливым;
8) руководителю очень важно обладать чувством юмора;
9) руководитель должен замечать и изучать всех своих подчиненных.
Руководитель не должен допускать ошибок в общении с сотрудниками:
1) вознаграждать работу только лучших сотрудников;
2) невнимательно относиться к сотрудникам;
3) постоянно критиковать и наставлять сотрудников.
В регулировании человеческих взаимоотношений решающим фактором является не принуждение, а убеждение. Если руководитель допускает угрозы, грубость, оскорбление, бюрократизм и голое администрирование, регулярно подчеркивает ошибки в работе подчиненных, негативно их анализирует, то у подчиненных неизбежно развиваются защитные рефлексы. Это может проявляться в форме резкого протеста или, наоборот, в безынициативности и равнодушии подчиненных.
Правильные отношения с подчиненными складываются тогда, когда руководитель справедливо, по-деловому и по-товарищески относится ко всем работникам, если он доверяет подчиненным, не остается глух к их радостям и горестям, тактично интересуется их личными и семейными проблемами, находит возможность помочь тем, кто в этом нуждается, не дает нереальных, невыполнимых обещаний.
Настоящий руководитель всегда возьмет верный тон в беседе с работниками. Руководитель должен сохранять максимальную объективность при выдвижении работников и оценке их труда.
Он не долен проявлять своих симпатий и антипатий по отношению к работнику как к человеку, даже если и испытывает подобные чувства. В том случае, когда руководитель чувствует к работнику антипатию, особенно внимательно надо следить за ровным беспристрастным отношением к нему, продумывать свои слова и поступки, чтобы не оскорбить его.
Во взаимоотношениях с подчиненными необходимо учитывать темпераменты людей (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), а также их психологическую характеристику, поскольку изучение и анализ этих типов позволяют руководителю ориентироваться в своем коллективе, стало быть, и осуществлять руководство.
Руководитель должен поддерживать критику и самокритику как путь к устранению недостатков и дальнейшему развитию коллектива.
7.3. Искусство подавать личный пример
Одним из ведущих методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя.
Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.
Личный пример проявляется:
1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;
2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;
3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;
4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;
5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.
Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.
Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.
Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.
Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.
Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».
Рекомендации по этике труда руководителя
1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.
2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.
3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.
4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.
5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.
6. Будьте внимательны к суждению других.
7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.
8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.
9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.
10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.
11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.
12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.
13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.
14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.
15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.
16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.
Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.
Личный пример проявляется:
1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;
2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;
3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;
4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;
5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.
Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.
Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.
Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.
Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.
Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».
Рекомендации по этике труда руководителя
1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.
2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.
3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.
4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.
5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.
6. Будьте внимательны к суждению других.
7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.
8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.
9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.
10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.
11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.
12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.
13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.
14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.
15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.
16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.
Глава 8. Превращение коллектива в высокоэффективную команду
Управление командой
Работа в команде не может наладиться автоматически и не зависит от желания одного лишь лидера. В ее основе лежат взаимное и внимательное отношение к совместной работе, выявление блокирующих работу препятствий и их преодоление, тщательная разработка приемлемых способов совместной работы, удовлетворяющих всех членов. Члены команды должны обсуждать свою работу, анализировать совместные действия. Это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости, а они-то как раз пока не очень характерны для нашей культуры.
Работа в команде не может наладиться автоматически и не зависит от желания одного лишь лидера. В ее основе лежат взаимное и внимательное отношение к совместной работе, выявление блокирующих работу препятствий и их преодоление, тщательная разработка приемлемых способов совместной работы, удовлетворяющих всех членов. Члены команды должны обсуждать свою работу, анализировать совместные действия. Это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости, а они-то как раз пока не очень характерны для нашей культуры.