Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Руководитель может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом рабочем месте.
Введение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель организации. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделении.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1) коллеги нового работника и их задачи;
2) общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней;
3) требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы;
4) кто отвечает за его обучение в организации;
5) значение его работы для успеха в организации;
6) время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
7) размер зарплаты и когда новый сотрудник получит свою первую зарплату;
8) где его рабочее место, где должны храниться его личные вещи или спецодежда.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.
Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение, т. е. метод ротации в этой организации является общепринятым.
Одной из форм мотивации новых сотрудников и закрепления их в организации являются общие собрания начинающих сотрудников, в которых принимает участие руководство организации и на которых обсуждаются состояние дисциплины в организации, показатели в работе, участие новичков в общественной жизни и другие вопросы. Откровенное обсуждение служебных вопросов с новыми сотрудниками позволяет как наставникам, так и руководителям организации лучше узнать жизнь коллектива, наметить мероприятия по его сплочению и закреплению вновь принятых на работу.
Предоставляйте им возможность обмениваться впечатлениями и опытом с теми работниками, кто ранее выполнял подобные задания.
Выберите «новых сотрудников месяца» или придумайте аналогичную награду. Изыскивайте возможности лучшим новым работникам участвовать в проектах и любом другом виде деятельности, которая позволит им применять свои знания и навыки и помогать отстающим.
Поощряйте инициативу самообразования. Внедряйте предложения новых сотрудников, когда появится такая возможность, при этом контролируйте оказание доверия этим предложениям.
Ведите учет индивидуальных и типологических особенностей молодых сотрудников.
9.2. Наставничество. Воспитательная работа
Глава 10. Менеджмент, Time-менеджмент и делегирование полномочий
10.1. Цели, принципы, функции и методы управления
Введение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель организации. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделении.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1) коллеги нового работника и их задачи;
2) общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней;
3) требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы;
4) кто отвечает за его обучение в организации;
5) значение его работы для успеха в организации;
6) время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
7) размер зарплаты и когда новый сотрудник получит свою первую зарплату;
8) где его рабочее место, где должны храниться его личные вещи или спецодежда.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.
Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение, т. е. метод ротации в этой организации является общепринятым.
Одной из форм мотивации новых сотрудников и закрепления их в организации являются общие собрания начинающих сотрудников, в которых принимает участие руководство организации и на которых обсуждаются состояние дисциплины в организации, показатели в работе, участие новичков в общественной жизни и другие вопросы. Откровенное обсуждение служебных вопросов с новыми сотрудниками позволяет как наставникам, так и руководителям организации лучше узнать жизнь коллектива, наметить мероприятия по его сплочению и закреплению вновь принятых на работу.
Предоставляйте им возможность обмениваться впечатлениями и опытом с теми работниками, кто ранее выполнял подобные задания.
Выберите «новых сотрудников месяца» или придумайте аналогичную награду. Изыскивайте возможности лучшим новым работникам участвовать в проектах и любом другом виде деятельности, которая позволит им применять свои знания и навыки и помогать отстающим.
Поощряйте инициативу самообразования. Внедряйте предложения новых сотрудников, когда появится такая возможность, при этом контролируйте оказание доверия этим предложениям.
Ведите учет индивидуальных и типологических особенностей молодых сотрудников.
9.2. Наставничество. Воспитательная работа
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек, менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на них оказывает влияние много других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.
В современных условиях очень важен и актуален вопрос о взаимоотношениях старых и молодых сотрудников. Всегда мы говорим о большой энергии, хватке и неутомимости молодых кадров. Но всегда ли у них достаточно знаний? Социологи заметили, что если смена руководителей производится с возрастным интервалом около тридцати лет (на смену 60-летнему приходит 30-летний), то этот вариант не всегда рационален. Молодой руководитель, горячо и энергично взявшись за дело, нередко начинает учиться на собственных ошибках, что весьма ощутимо сказывается на коллективе и экономике предприятия. Если же смена руководителей производится с возрастным интервалом в 10 – 15 лет, это наиболее благоприятно сказывается на дальнейшем функционировании системы.
Замена старых кадров молодыми, смена поколений в труде – естественный и неизбежный процесс развития общества. Несмотря на то что старость в нашей стране обеспечена, нельзя считать, что процесс ухода на пенсию – процесс безболезненный. Как раз здесь необходимо помнить о проблеме наставничества, консультантства, т. е. о передаче опыта в работе.
Особое значение для сплочения коллектива и снижения текучести кадров приобретает наставничество, которое является важным средством повышения профессионализма, трудового и нравственного воспитания молодых сотрудников. Основная цель наставничества в организации – оказание помощи работникам (стажерам) в их профессиональном становлении, ускорение становления подшефного как квалифицированного специалиста, а также формирование в учреждениях кадрового ядра.
Основой профессионального ядра обычно являются работники, имеющие теоретическую подготовку, большой практический опыт, в совершенстве владеющие своей профессией. Именно на их знания и опыт рассчитывают руководители органа при решении задач, возложенных на коллектив. Именно такие сотрудники сплачивают коллектив, являются наставниками вновь принятых сотрудников.
К подбору наставников необходимо подходить дифференцированно. Наставник должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и не менее высокими морально-этическими качествами, склонностью к воспитательной работе, умением видеть своеобразие воспитанников, найти к каждому индивидуальный подход.
Исследования показывают, что там, где хорошо налажено наставничество, допускается меньше нарушений служебной дисциплины, лучше моральный климат в коллективе.
Решая эти задачи, наставники строят свою работу по ряду направлений. Одним из таких ведущих направлений является изучение личности подшефного. Чтобы успешно решать поставленные задачи, обучать и воспитывать молодого сотрудника, наставнику необходимо знать наиболее существенные черты личности подшефного, уровень его общеобразовательной и профессиональной подготовленности и т. д.
Ответственность и роль наставников особенно велики на первых порах, когда проходит процесс ознакомления вновь принятого с особенностями работы в организации.
Встретить молодого сотрудника добрым словом, помочь ему овладеть трудной, но почетной профессией – очень важная задача, которую нужно решать творчески, с большой ответственностью за его судьбу.
В Японии такое наставничество длится до 35 лет. Понятно, что к этому времени молодой специалист уже становится профессионалом, но всегда может обратиться к своему «крестному» отцу за советом и подсказкой. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Воспитательная работа
Воспитание чувства ответственности за соблюдение трудовой и производственной дисциплины и соответствует основной цели воспитания – преобразованию самого человека, в результате чего улучшается и выполнение экономических задач в организации.
Трудовой коллектив, обладая неисчерпаемой силой воздействия, воспитывает в человеке дисциплину, взаимопомощь, отношение к труду.
Всестороннее гармоническое развитие и мотивирование личности в процессе организации необходимо организовывать и направлять, что является прямой обязанностью руководителей организации в управленческой деятельности.
Вопрос о влиянии организации, наставника и общественности на личность, о методах воспитания людей – деликатный и тонкий, непрерывный и творческий процесс. Решать его надо умело.
Не следует добиваться, чтобы все люди были одинаковыми. К каждому человеку нужен свой подход. Один, например, шутник и говорун; порой его можно и приостановить – не обидится, еще лучше работать будет. Другой на работу настраивается медленно, но торопить его резко не надо. Он все основательно отладит, подготовит – будут и количество, и качество труда. Может быть и такое, что придет человек на работу, а у него из рук все валится. Дома неприятности… Здесь особое внимание товарищей крайне необходимо. Можно и работу попроще предложить, на себя нагрузку побольше взять. Почувствовав внимание, такой человек завтра будет стараться за двоих.
Воспитанием коллектива нельзя заниматься от случая к случаю, скажем, при получении указаний свыше или во время чрезвычайных происшествий в коллективе. Вся деятельность организации и коллектива, пример лучших работников должны воспитывать в каждом члене коллектива чувство самоуважения, уверенность в своих силах, самостоятельность в принятии решения и их выполнении, умение преодолевать преграды и неудачи, настойчивость в осуществлении намеченных целей и вместе с тем глубокое уважение к коллегам.
Взаимоотношения в коллективе создаются комплексом взаимодействующих факторов. Они существенно влияют на производственные достижения. Степень и характер влияния коллектива на личность во многом зависят от характера сложившихся отношений между членами этого коллектива.
Значение влияния настроения людей на результаты их деятельности общеизвестно. Создание хорошего настроения в коллективе – одна из важнейших задач управляющей системы. Польза его – в душевном порыве работающих, в их растущей активности. Во многом внутренняя приподнятость зависит от самих членов коллектива, от их доброжелательного отношения друг к другу, к заботам и нуждам товарищей. Результаты не заставят себя долго ждать, если каждый член коллектива чувствует внимание, поддержку и строгий спрос товарищей.
Сила морального климата проявляется во всем: от таких деталей, как продуманный распорядок дня, благоустроенность производственных и бытовых помещений и территорий, вежливость в обращении, до выполнения трудовых обязанностей.
Поддержание культурных взаимоотношений – дело всего коллектива. На работе человек проводит треть своего времени. Стремление повысить уют служебных помещений, использование рекомендаций эргономики и эстетики являются важными факторами повышения производительности труда.
Особая роль руководителя коллектива призывает его к выполнению обязанностей воспитателя работников. Каждый руководитель должен заботиться о воспитательных последствиях принимаемых решений. Каждое проводимое решение, приказ или распоряжение должны быть заранее проанализированы с позиций воспитания коллектива: соответствуют ли эти меры, действия, решения целям воспитания, морально-этическим нормам нашего общества, интересам других людей и коллективов.
В современных условиях очень важен и актуален вопрос о взаимоотношениях старых и молодых сотрудников. Всегда мы говорим о большой энергии, хватке и неутомимости молодых кадров. Но всегда ли у них достаточно знаний? Социологи заметили, что если смена руководителей производится с возрастным интервалом около тридцати лет (на смену 60-летнему приходит 30-летний), то этот вариант не всегда рационален. Молодой руководитель, горячо и энергично взявшись за дело, нередко начинает учиться на собственных ошибках, что весьма ощутимо сказывается на коллективе и экономике предприятия. Если же смена руководителей производится с возрастным интервалом в 10 – 15 лет, это наиболее благоприятно сказывается на дальнейшем функционировании системы.
Замена старых кадров молодыми, смена поколений в труде – естественный и неизбежный процесс развития общества. Несмотря на то что старость в нашей стране обеспечена, нельзя считать, что процесс ухода на пенсию – процесс безболезненный. Как раз здесь необходимо помнить о проблеме наставничества, консультантства, т. е. о передаче опыта в работе.
Особое значение для сплочения коллектива и снижения текучести кадров приобретает наставничество, которое является важным средством повышения профессионализма, трудового и нравственного воспитания молодых сотрудников. Основная цель наставничества в организации – оказание помощи работникам (стажерам) в их профессиональном становлении, ускорение становления подшефного как квалифицированного специалиста, а также формирование в учреждениях кадрового ядра.
Основой профессионального ядра обычно являются работники, имеющие теоретическую подготовку, большой практический опыт, в совершенстве владеющие своей профессией. Именно на их знания и опыт рассчитывают руководители органа при решении задач, возложенных на коллектив. Именно такие сотрудники сплачивают коллектив, являются наставниками вновь принятых сотрудников.
К подбору наставников необходимо подходить дифференцированно. Наставник должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и не менее высокими морально-этическими качествами, склонностью к воспитательной работе, умением видеть своеобразие воспитанников, найти к каждому индивидуальный подход.
Исследования показывают, что там, где хорошо налажено наставничество, допускается меньше нарушений служебной дисциплины, лучше моральный климат в коллективе.
Решая эти задачи, наставники строят свою работу по ряду направлений. Одним из таких ведущих направлений является изучение личности подшефного. Чтобы успешно решать поставленные задачи, обучать и воспитывать молодого сотрудника, наставнику необходимо знать наиболее существенные черты личности подшефного, уровень его общеобразовательной и профессиональной подготовленности и т. д.
Ответственность и роль наставников особенно велики на первых порах, когда проходит процесс ознакомления вновь принятого с особенностями работы в организации.
Встретить молодого сотрудника добрым словом, помочь ему овладеть трудной, но почетной профессией – очень важная задача, которую нужно решать творчески, с большой ответственностью за его судьбу.
В Японии такое наставничество длится до 35 лет. Понятно, что к этому времени молодой специалист уже становится профессионалом, но всегда может обратиться к своему «крестному» отцу за советом и подсказкой. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Воспитательная работа
Воспитание чувства ответственности за соблюдение трудовой и производственной дисциплины и соответствует основной цели воспитания – преобразованию самого человека, в результате чего улучшается и выполнение экономических задач в организации.
Трудовой коллектив, обладая неисчерпаемой силой воздействия, воспитывает в человеке дисциплину, взаимопомощь, отношение к труду.
Всестороннее гармоническое развитие и мотивирование личности в процессе организации необходимо организовывать и направлять, что является прямой обязанностью руководителей организации в управленческой деятельности.
Вопрос о влиянии организации, наставника и общественности на личность, о методах воспитания людей – деликатный и тонкий, непрерывный и творческий процесс. Решать его надо умело.
Не следует добиваться, чтобы все люди были одинаковыми. К каждому человеку нужен свой подход. Один, например, шутник и говорун; порой его можно и приостановить – не обидится, еще лучше работать будет. Другой на работу настраивается медленно, но торопить его резко не надо. Он все основательно отладит, подготовит – будут и количество, и качество труда. Может быть и такое, что придет человек на работу, а у него из рук все валится. Дома неприятности… Здесь особое внимание товарищей крайне необходимо. Можно и работу попроще предложить, на себя нагрузку побольше взять. Почувствовав внимание, такой человек завтра будет стараться за двоих.
Воспитанием коллектива нельзя заниматься от случая к случаю, скажем, при получении указаний свыше или во время чрезвычайных происшествий в коллективе. Вся деятельность организации и коллектива, пример лучших работников должны воспитывать в каждом члене коллектива чувство самоуважения, уверенность в своих силах, самостоятельность в принятии решения и их выполнении, умение преодолевать преграды и неудачи, настойчивость в осуществлении намеченных целей и вместе с тем глубокое уважение к коллегам.
Взаимоотношения в коллективе создаются комплексом взаимодействующих факторов. Они существенно влияют на производственные достижения. Степень и характер влияния коллектива на личность во многом зависят от характера сложившихся отношений между членами этого коллектива.
Значение влияния настроения людей на результаты их деятельности общеизвестно. Создание хорошего настроения в коллективе – одна из важнейших задач управляющей системы. Польза его – в душевном порыве работающих, в их растущей активности. Во многом внутренняя приподнятость зависит от самих членов коллектива, от их доброжелательного отношения друг к другу, к заботам и нуждам товарищей. Результаты не заставят себя долго ждать, если каждый член коллектива чувствует внимание, поддержку и строгий спрос товарищей.
Сила морального климата проявляется во всем: от таких деталей, как продуманный распорядок дня, благоустроенность производственных и бытовых помещений и территорий, вежливость в обращении, до выполнения трудовых обязанностей.
Поддержание культурных взаимоотношений – дело всего коллектива. На работе человек проводит треть своего времени. Стремление повысить уют служебных помещений, использование рекомендаций эргономики и эстетики являются важными факторами повышения производительности труда.
Особая роль руководителя коллектива призывает его к выполнению обязанностей воспитателя работников. Каждый руководитель должен заботиться о воспитательных последствиях принимаемых решений. Каждое проводимое решение, приказ или распоряжение должны быть заранее проанализированы с позиций воспитания коллектива: соответствуют ли эти меры, действия, решения целям воспитания, морально-этическим нормам нашего общества, интересам других людей и коллективов.
Глава 10. Менеджмент, Time-менеджмент и делегирование полномочий
10.1. Цели, принципы, функции и методы управления
Менеджмент – это целостная управленческая система, направленная на обеспечение оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей [8, с. 13]. Управление имеет особое общественное предназначение, следовательно, присущую только ему одному целевую картину. Управление базируется на определенных принципах, ибо беспринципное управление изначально лишено всякого смысла в силу так называемого «человеческого фактора», который лежит в основе управления отдельными индивидами или их совокупностью. Управление – это совершение определенных действий, это функционирование. Управлению также присущи и разнообразие, и некое творческое начало (или креативное видение происходящего). Выполнять одну и ту же функцию можно различными методами, используя отличные друг от друга подходы к пониманию менеджмента.
В любой управленческой системе можно выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те семантические блоки (категории науки менеджмента), которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы. Опираясь на теорию синергетики, можно сказать, что система как раз и отличается от других образований наличием целевого, базового (в значении принципа), функционального и методологического подходов к анализу внешних и внутренних факторов.
Цели управления
В системе управления есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект менеджмента управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой я понимаю не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.
Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи проекта – конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.
Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального и группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:
1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др. Следует отметить, что каждый вид целей из данного перечня подразделяется на подцели. Например, к основным целям паблик рилейшнз относятся позиционирование, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама;
2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;
3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);
4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;
5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);
6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);
7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;
8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;
9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Релевантность целеполагания в системе управления объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.
Принципы управления
Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.
В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.
Под принципами управления в отечественной традиции понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.
Принципы управления подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные). Общие принципы охватывают управление в целом, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов. Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.
В данном реферате я рассмотрю три градации общих принципов управления. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая – Владимиром Лениным (1870—1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841—1925).
Градация общих принципов управления Фредерика Тейлора:
1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;
2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;
3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;
4) плата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.
Градация общих принципов управления Владимира Ленина:
1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. За рубежом этот принцип реализуется через государственное регулирование рыночной экономики;
2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;
3) плановое ведение хозяйства, означающее установление на длительный срок направления, темпов и пропорций развития производства. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. О сути его хорошо сказал Ли Якока в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации „Крайслер“ ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация»;
4) материальное и моральное стимулирование;
5) научный аспект управления, который заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления;
6) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;
7) обдуманная ротация кадров;
8) экономичность и эффективность;
9) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;
10) преемственность хозяйственных решений, в ее основе лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и в пространстве.
Градация общих принципов управления Анри Файоля:
1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;
2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль его исполнения должен осуществлять только один руководитель;
5) единство руководства;
6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
7) вознаграждение персонала;
8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;
9) цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;
10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;
11) равенство;
12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;
13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;
14) корпоративный дух.
Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.
К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.
Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов. Так, например, принцип системности градируется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.
Функции управления
Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы.
Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?
Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?
Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?
Распространенным является определение функций управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (таблица 10.1.).
Таблица 10.1. Определение функций управления соответственно основным ресурсам организации
Не менее распространенной является градация функций управления на основные и конкретные.
Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.
К основным функциям относятся:
1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);
2) организация – обеспечение достижения цели;
3) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;
4) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития;
5) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.
Конкретные (специальные) функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления. Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и фирмы.
Примерный перечень конкретных функций управления службы PR (отдел, агентство, имидж-центр, фирма, пресс-служба, гильдия мастеров PR и др.).
1. С руководством фирмы:
а) определение миссии фирмы;
б) увеличение стоимости фирмы имиджевыми средствами;
в) подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ;
В любой управленческой системе можно выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те семантические блоки (категории науки менеджмента), которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы. Опираясь на теорию синергетики, можно сказать, что система как раз и отличается от других образований наличием целевого, базового (в значении принципа), функционального и методологического подходов к анализу внешних и внутренних факторов.
Цели управления
В системе управления есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект менеджмента управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой я понимаю не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.
Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи проекта – конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.
Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального и группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:
1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др. Следует отметить, что каждый вид целей из данного перечня подразделяется на подцели. Например, к основным целям паблик рилейшнз относятся позиционирование, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама;
2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;
3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);
4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;
5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);
6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);
7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;
8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;
9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Релевантность целеполагания в системе управления объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.
Принципы управления
Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.
В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.
Под принципами управления в отечественной традиции понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.
Принципы управления подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные). Общие принципы охватывают управление в целом, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов. Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.
В данном реферате я рассмотрю три градации общих принципов управления. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая – Владимиром Лениным (1870—1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841—1925).
Градация общих принципов управления Фредерика Тейлора:
1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;
2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;
3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;
4) плата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.
Градация общих принципов управления Владимира Ленина:
1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. За рубежом этот принцип реализуется через государственное регулирование рыночной экономики;
2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;
3) плановое ведение хозяйства, означающее установление на длительный срок направления, темпов и пропорций развития производства. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. О сути его хорошо сказал Ли Якока в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации „Крайслер“ ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация»;
4) материальное и моральное стимулирование;
5) научный аспект управления, который заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления;
6) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;
7) обдуманная ротация кадров;
8) экономичность и эффективность;
9) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;
10) преемственность хозяйственных решений, в ее основе лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и в пространстве.
Градация общих принципов управления Анри Файоля:
1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;
2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль его исполнения должен осуществлять только один руководитель;
5) единство руководства;
6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
7) вознаграждение персонала;
8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;
9) цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;
10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;
11) равенство;
12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;
13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;
14) корпоративный дух.
Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.
К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.
Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов. Так, например, принцип системности градируется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.
Функции управления
Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы.
Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?
Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?
Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?
Распространенным является определение функций управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (таблица 10.1.).
Таблица 10.1. Определение функций управления соответственно основным ресурсам организации
Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.
К основным функциям относятся:
1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);
2) организация – обеспечение достижения цели;
3) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;
4) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития;
5) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.
Конкретные (специальные) функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления. Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и фирмы.
Примерный перечень конкретных функций управления службы PR (отдел, агентство, имидж-центр, фирма, пресс-служба, гильдия мастеров PR и др.).
1. С руководством фирмы:
а) определение миссии фирмы;
б) увеличение стоимости фирмы имиджевыми средствами;
в) подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ;