8.1. Пути превращения коллектива в высокоэффективную команду
Первый шагна пути превращения коллектива в команду – развитие у руководителя фирмы и руководителей структурных подразделений определенных личностных качеств и корректировка стиля управления.
Вторым шагомдля превращения коллектива в творческую команду является подбор персонала по разработанным для данной организации критериям, а также умение руководителя найти верный тон обращения к каждому сотруднику.
Хороший руководитель знает, как каждый конкретный его работник поведет себя в той или иной ситуации, и должен найти правильную форму доведения решения до исполнителя.
От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависят взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе.
Нельзя сбрасывать со счетов и такой аспект взаимоотношений в трудовом коллективе, как психологическая совместимость. Она важна и в производственных коллективах, а не только в космических и спортивных, где психология достигла значительных результатов. Эти результаты могут быть использованы и в производственной психологии. Всем известно, что комплектование производственных организаций осуществляется чаще всего в порядке замещения вакантных мест. А здесь как раз целесообразно применение научно обоснованных критериев, таких как квалификация, опыт работы, психологические особенности.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки.
1. Поиск внутри организации.Можно предположить, что внутренний рынок рабочей силы предпочтительнее. Мы лучше знаем своего «претендента», «свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессионального феномена (желания каждого работника продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставляет «своим» работникам таких возможностей, то лучшие уйдут. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры, появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «Сколько ни работай – благодарность одна». Таким образом, при использовании рынка трудовой силы внутри организации возникают следующие преимущества:
1) появляется возможность продвижения, в результате чего возникает сплоченность в организации;
2) незначительные расходы при наборе;
3) соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры);
4) быстрое замещение должности, в результате чего появляются свободные места для молодежи.
Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах организации, специально изданных информационных листках), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
В тоже время внутренний поиск имеет свои недостатки:
1) сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших сотрудников и сохранить их для себя;
2) при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников.Отдел по работе с персоналом может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод имеет следующие достоинства:
1) низкие издержки;
2) достижение довольно высокой совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.
Недостатки метода:
1) рядовые сотрудники не являются специалистами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д.;
2) часто не объективны в отношении потенциала близких людей;
3) использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
3. Самопроявившиеся кандидаты.Практически любая организация получает письма, резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Достоинства метода:
1) поддержание базы данных обходится недорого;
2) наличие такой базы данных позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей организацией, ее продукцией, производственными мощностями, условиями труда.
Третьим шагомявляется оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, т. е. привлечение сотрудников к принятию управленческих решений.
Вторым шагомдля превращения коллектива в творческую команду является подбор персонала по разработанным для данной организации критериям, а также умение руководителя найти верный тон обращения к каждому сотруднику.
Хороший руководитель знает, как каждый конкретный его работник поведет себя в той или иной ситуации, и должен найти правильную форму доведения решения до исполнителя.
От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависят взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе.
Нельзя сбрасывать со счетов и такой аспект взаимоотношений в трудовом коллективе, как психологическая совместимость. Она важна и в производственных коллективах, а не только в космических и спортивных, где психология достигла значительных результатов. Эти результаты могут быть использованы и в производственной психологии. Всем известно, что комплектование производственных организаций осуществляется чаще всего в порядке замещения вакантных мест. А здесь как раз целесообразно применение научно обоснованных критериев, таких как квалификация, опыт работы, психологические особенности.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки.
1. Поиск внутри организации.Можно предположить, что внутренний рынок рабочей силы предпочтительнее. Мы лучше знаем своего «претендента», «свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессионального феномена (желания каждого работника продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставляет «своим» работникам таких возможностей, то лучшие уйдут. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры, появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «Сколько ни работай – благодарность одна». Таким образом, при использовании рынка трудовой силы внутри организации возникают следующие преимущества:
1) появляется возможность продвижения, в результате чего возникает сплоченность в организации;
2) незначительные расходы при наборе;
3) соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры);
4) быстрое замещение должности, в результате чего появляются свободные места для молодежи.
Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах организации, специально изданных информационных листках), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
В тоже время внутренний поиск имеет свои недостатки:
1) сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших сотрудников и сохранить их для себя;
2) при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2. Подбор с помощью сотрудников.Отдел по работе с персоналом может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод имеет следующие достоинства:
1) низкие издержки;
2) достижение довольно высокой совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.
Недостатки метода:
1) рядовые сотрудники не являются специалистами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д.;
2) часто не объективны в отношении потенциала близких людей;
3) использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
3. Самопроявившиеся кандидаты.Практически любая организация получает письма, резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Достоинства метода:
1) поддержание базы данных обходится недорого;
2) наличие такой базы данных позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей организацией, ее продукцией, производственными мощностями, условиями труда.
Третьим шагомявляется оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, т. е. привлечение сотрудников к принятию управленческих решений.
8.2. Условия превращения коллектива в команду
1. Все члены коллектива четко представляют себе цели совместной работы.
2. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены в соответствии с этими умениями.
3. Организационное строение коллектива соответствует выполняемой цели.
4. Развита самодисциплина, что позволяет хорошо использовать время и ресурсы.
5. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
6. Коллектив поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
7. Отношения в коллективе открытые, и он готов встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Для того чтобы эти условия претворились в жизнь, руководитель организации должен разработать программу, которая должна строиться по следующей схеме.
1. Установите ясные цели– умные коллективы часто сами находят пути, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя», – говорят англичане. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия.Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия сотрудников с руководителем почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график. «Москва не сразу строилась». Научиться – это значит от чего-то отучиться. Культурный уровень людей меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне– люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание работы. Манипулирование подрывает возможность создать творческий коллектив.
6. Поощряйте открытость и искренность– с глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто, не подавляйте дискуссии.
7. Не вызывайте ложных надежд– обещать легче всего, невыполненные обещания дискредитируют руководителя.
8. Неизвестное пугает больше, чем известное. Помните, что развитие в основном саморегулируется.Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
9. Помните, что вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить.Людей нельзя насильно заставить изменить отношение к работе. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
10. Делегируйте полномочия.У людей разные сильные стороны. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
11. Принимайте помощь извне, если это необходимо.Тщательно выбирайте, к какому консультанту обратиться. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
12. Учитесь на ошибках– признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
13. Делайте то, о чем вы говорите– дела говорят сами за себя.
Только тогда коллектив превращается в команду, каждый член команды начинает работать на цель фирмы, а не прежде всего на свою собственную цель. По этому поводу очень образно выразился Ли Якока: «Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей».
2. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены в соответствии с этими умениями.
3. Организационное строение коллектива соответствует выполняемой цели.
4. Развита самодисциплина, что позволяет хорошо использовать время и ресурсы.
5. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
6. Коллектив поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
7. Отношения в коллективе открытые, и он готов встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Для того чтобы эти условия претворились в жизнь, руководитель организации должен разработать программу, которая должна строиться по следующей схеме.
1. Установите ясные цели– умные коллективы часто сами находят пути, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя», – говорят англичане. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия.Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия сотрудников с руководителем почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график. «Москва не сразу строилась». Научиться – это значит от чего-то отучиться. Культурный уровень людей меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне– люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание работы. Манипулирование подрывает возможность создать творческий коллектив.
6. Поощряйте открытость и искренность– с глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто, не подавляйте дискуссии.
7. Не вызывайте ложных надежд– обещать легче всего, невыполненные обещания дискредитируют руководителя.
8. Неизвестное пугает больше, чем известное. Помните, что развитие в основном саморегулируется.Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
9. Помните, что вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить.Людей нельзя насильно заставить изменить отношение к работе. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
10. Делегируйте полномочия.У людей разные сильные стороны. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
11. Принимайте помощь извне, если это необходимо.Тщательно выбирайте, к какому консультанту обратиться. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
12. Учитесь на ошибках– признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
13. Делайте то, о чем вы говорите– дела говорят сами за себя.
Только тогда коллектив превращается в команду, каждый член команды начинает работать на цель фирмы, а не прежде всего на свою собственную цель. По этому поводу очень образно выразился Ли Якока: «Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей».
8.3. Основные моменты влияния сплоченности коллектива на результаты его работы
В сплоченном коллективе приятнее работать; настроение коллектива положительно влияет на саму работу, стимулирует результативность труда каждого отдельного работника.
Благоприятный морально-психологический климат, включающий взаимосвязь и взаимную требовательность, стимулирует развитие подлинного соревнования, состязательность между работниками по работе.
Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствуют текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины.
Особая роль в формировании стабильного коллектива отводится руководителям всех рангов. Только проявляя заботу и внимание к каждому сотруднику, создавая здоровый морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности, можно создать стабильный коллектив организации.
Руководителям, менеджерам и наставникам надо стремиться к тому, чтобы требовательность и спрос за выполнение порученного дела сочетались с вниманием и заботой о людях, учитывать индивидуальные особенности сотрудника.
Избегайте оценки персонала с позиции личных симпатий и антипатий.
Руководитель не может наделить сотрудников самоуважением, достоинством или престижем, он может только предоставить им возможность для достижения этого.
Следует помнить, что, когда каждый сотрудник коллектива предоставляет вам право распоряжаться собой, коллектив делает вас своим руководителем.
Если хотите поднять дух команды, очень важно, чтобы все ее члены смотрели на вас как на «одного из нас», а не на «одного из них».
Без хорошего лидерства невозможно эффективно мотивировать команду на выполнение задания.
Работая вместе с командой, а не осуществляя внешнее руководство, воодушевляйте их, чтобы весь процесс работы доставлял им удовольствие, и контролируйте ход их работы, следите, как они совместно движутся к намеченной цели.
Любая группа людей, стремящаяся достичь общих целей, будет работать лучше, когда будет мотивированной как команда. Только командный дух, настроенность на достижение победы, собранность на последних минутах перед финишной чертой – все эти мотиваторы действуют надежнее, чем когда пытаются достичь цели в одиночку.
Нестабильность и неустойчивость коллективов организаций проявляются в текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение количества всех уволенных за отчетный период сотрудников независимо от мотивов увольнения к списочному составу организации.
Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. Сокращение текучести кадров и формирование стабильных коллективов – одна из важнейших задач в деятельности руководителей и их служб по персоналу.
Удовольствие, полученное ими от хорошо выполненной работы, длится гораздо дольше, чем любое вознаграждение, приз или награда.
Благоприятный морально-психологический климат, включающий взаимосвязь и взаимную требовательность, стимулирует развитие подлинного соревнования, состязательность между работниками по работе.
Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствуют текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины.
Особая роль в формировании стабильного коллектива отводится руководителям всех рангов. Только проявляя заботу и внимание к каждому сотруднику, создавая здоровый морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности, можно создать стабильный коллектив организации.
Руководителям, менеджерам и наставникам надо стремиться к тому, чтобы требовательность и спрос за выполнение порученного дела сочетались с вниманием и заботой о людях, учитывать индивидуальные особенности сотрудника.
Избегайте оценки персонала с позиции личных симпатий и антипатий.
Руководитель не может наделить сотрудников самоуважением, достоинством или престижем, он может только предоставить им возможность для достижения этого.
Следует помнить, что, когда каждый сотрудник коллектива предоставляет вам право распоряжаться собой, коллектив делает вас своим руководителем.
Если хотите поднять дух команды, очень важно, чтобы все ее члены смотрели на вас как на «одного из нас», а не на «одного из них».
Без хорошего лидерства невозможно эффективно мотивировать команду на выполнение задания.
Работая вместе с командой, а не осуществляя внешнее руководство, воодушевляйте их, чтобы весь процесс работы доставлял им удовольствие, и контролируйте ход их работы, следите, как они совместно движутся к намеченной цели.
Любая группа людей, стремящаяся достичь общих целей, будет работать лучше, когда будет мотивированной как команда. Только командный дух, настроенность на достижение победы, собранность на последних минутах перед финишной чертой – все эти мотиваторы действуют надежнее, чем когда пытаются достичь цели в одиночку.
Нестабильность и неустойчивость коллективов организаций проявляются в текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение количества всех уволенных за отчетный период сотрудников независимо от мотивов увольнения к списочному составу организации.
Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. Сокращение текучести кадров и формирование стабильных коллективов – одна из важнейших задач в деятельности руководителей и их служб по персоналу.
Удовольствие, полученное ими от хорошо выполненной работы, длится гораздо дольше, чем любое вознаграждение, приз или награда.
8.4. Постановка целей
Одним из важнейших признаков, характеризующих трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.
В то же время личные цели, достигаемые каждым из работников в процессе производства, являются составной частью общей цели коллектива; соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели коллектива.
В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
1) определение общей цели коллектива;
2) постановку цели перед каждым из работников.
Постановка целей – ключевой момент всякого процесса управления, важный фактор эффективности исполнения и достижения нужного уровня качества работы.
Наиболее распространенным методом выработки цели и принятия решения является совещание. Здесь общее мнение вырабатывается путем открытого и всестороннего обсуждения поставленной проблемы. Но следует оговориться сразу, что речь идет о совещании, которое действительно необходимо. Нередко еще совещания созываются «по традиции», так как принято по этому вопросу или в это время созывать совещание. Частые совещания свидетельствуют о слабости руководителя, о неумении самостоятельно решать возникшие проблемы или о попытке уйти от единоличной ответственности.
Правильно подготовленное и организованное совещание дает возможность учесть коллективный опыт и знания, способствует правильному решению проблемы. Кроме того, участие в принятии решения является мощным социально-психологическим стимулом, который способствует повышению деловой активности и квалификации, позволяет лучше представить цели коллектива и свою роль в их достижении, а также успешной реализации совместно принятого решения.
Помимо выработки цели, совещание может созываться для того, чтобы дать информацию о различных событиях или предложениях.
Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено.
Для успешной работы совещания в ходе его подготовки и проведения необходимо соблюдать ряд рекомендаций.
1. Предпочтительнее проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим числом вопросов. При выработке повестки дня необходимо определить проблему, подлежащую обсуждению, и сформулировать ее в простых, всем понятных, выражениях. Нецелесообразно в повестку дня одного совещания включать более одной крупной сложной проблемы, но допускается обсуждение ряда мелких оперативных вопросов.
Необходимо тщательно отобрать информационные материалы, позволяющие всесторонне и объективно рассмотреть проблему, и заранее познакомить с ними будущих участников совещания.
2. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.
3. Выбрать участников совещания. Если на совещание приглашаются представители из других организаций, то целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников. Число участников должно быть минимальным (не более 15 – 20 человек), и определяется оно сложностью решаемой проблемы.
4. Четко определить функции, компетентность и ответственность совещания. Участники совещания должны знать не только то, что от них ожидается (информационное сообщение, высказывание точки зрения и т. д.), но и то, каким образом их участие будет способствовать решению обсуждаемых вопросов.
5. В приглашении, кроме даты и времени начала совещания, надо указать и предполагаемый час его окончания.
6. Предпочтительнее проводить совещания во второй половине дня (после 15.00), так как в первой половине дня все заняты решением оперативных вопросов. Но при этом обязательно выбирается время, удобное для всех участников.
7. Заранее определенные места для участников совещания создают на нем деловую атмосферу.
8. Правильно выбрать председателя совещания. Это должен быть специалист, который не только хорошо знаком с решаемой проблемой, но и умеет организовать работу совещания, т. е. привлечь других людей к активному участию в обсуждении. Он должен заинтересовать участников, создать деловую и откровенную обстановку.
9. Председатель совещания должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
10. Результатом совещания должно быть решение, которое формулируется непосредственно на совещании и фиксируется в протоколе.
11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям.
12. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности групп людей составляет 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут у участников совещания ослабевает внимание: возникает шум, появляются лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты по менеджменту называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно. Решения, принимаемые в такое время, отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание скорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа.
13. Полезно руководителю предварительно проверять целесообразность каждого совещания, даже если оно было запланировано заранее. Если будет установлено, что в проведении нет необходимости, совещание должно быть отменено.
14. Если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему из-за не предоставленных своевременно материалов или по какой-либо другой причине, его нужно перенести.
Подытожив условия успешной работы совещания, можно сказать, что совещание закончится успешно, если оно не будет слишком длинным, первыми на обсуждение будут поставлены наиболее важные вопросы, все присутствующие смогут высказать свою точку зрения, регламент будет соответствовать намеченному, атмосфера будет свободной и непринужденной.
Цели должны быть:
1) конкретными, но не расплывчатыми, как: «Это надо сделать лучше»;
2) измеряемыми, чтобы их можно было измерять количественно;
3) труднодостижимыми, но одновременно реалистичными, чтобы быть достижимыми.
Работники смогут достичь поставленных целей только тогда, когда поверят, что способны их достичь.
Нереалистичные цели, превышающие возможности человека, разочаровывают и ведут к неудаче.
По возможности работников (исполнителей) надо вовлекать в процесс разработки целей.
При постановке целей необходимо учитывать, что людей вдохновляет работать с напряжением.
Работники должны понимать важность поставленной цели и то, как она вписывается в общую схему дел.
Руководитель должен информировать работников о результатах продвижения к цели. Информация должна быть простой для понимания и удобной по форме.
Преимущества при постановке целей в том, что:
1) сосредоточиваются все способности, интеллект для достижения запланированных результатов;
2) точно определяется, что необходимо сделать, а также личная причастность к делу и ответственность других работников;
3) контролируется срок выполнения задач, уменьшается вероятность отклонения от цели;
4) приносит исполнителю личное удовлетворение в сроки достижения целей.
Четкое определение стандартов деятельности позволит работникам своевременно и правильно направить свои способности и умения на улучшение достижений и получение вознаграждения.
Человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, распределяет и направляет свои усилия, осуществляет определенные действия и выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.
На удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т. е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т. е. оценка окружающими результатов труда или исполнения: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т. п.).
Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворенность, приводит к повышению уровня и качества исполнения.
При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. При этом необходимо сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.
Производя стимулирование по конечным результатам или за конкретно проделанную работу, необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.
В то же время личные цели, достигаемые каждым из работников в процессе производства, являются составной частью общей цели коллектива; соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели коллектива.
В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
1) определение общей цели коллектива;
2) постановку цели перед каждым из работников.
Постановка целей – ключевой момент всякого процесса управления, важный фактор эффективности исполнения и достижения нужного уровня качества работы.
Наиболее распространенным методом выработки цели и принятия решения является совещание. Здесь общее мнение вырабатывается путем открытого и всестороннего обсуждения поставленной проблемы. Но следует оговориться сразу, что речь идет о совещании, которое действительно необходимо. Нередко еще совещания созываются «по традиции», так как принято по этому вопросу или в это время созывать совещание. Частые совещания свидетельствуют о слабости руководителя, о неумении самостоятельно решать возникшие проблемы или о попытке уйти от единоличной ответственности.
Правильно подготовленное и организованное совещание дает возможность учесть коллективный опыт и знания, способствует правильному решению проблемы. Кроме того, участие в принятии решения является мощным социально-психологическим стимулом, который способствует повышению деловой активности и квалификации, позволяет лучше представить цели коллектива и свою роль в их достижении, а также успешной реализации совместно принятого решения.
Помимо выработки цели, совещание может созываться для того, чтобы дать информацию о различных событиях или предложениях.
Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено.
Для успешной работы совещания в ходе его подготовки и проведения необходимо соблюдать ряд рекомендаций.
1. Предпочтительнее проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим числом вопросов. При выработке повестки дня необходимо определить проблему, подлежащую обсуждению, и сформулировать ее в простых, всем понятных, выражениях. Нецелесообразно в повестку дня одного совещания включать более одной крупной сложной проблемы, но допускается обсуждение ряда мелких оперативных вопросов.
Необходимо тщательно отобрать информационные материалы, позволяющие всесторонне и объективно рассмотреть проблему, и заранее познакомить с ними будущих участников совещания.
2. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.
3. Выбрать участников совещания. Если на совещание приглашаются представители из других организаций, то целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников. Число участников должно быть минимальным (не более 15 – 20 человек), и определяется оно сложностью решаемой проблемы.
4. Четко определить функции, компетентность и ответственность совещания. Участники совещания должны знать не только то, что от них ожидается (информационное сообщение, высказывание точки зрения и т. д.), но и то, каким образом их участие будет способствовать решению обсуждаемых вопросов.
5. В приглашении, кроме даты и времени начала совещания, надо указать и предполагаемый час его окончания.
6. Предпочтительнее проводить совещания во второй половине дня (после 15.00), так как в первой половине дня все заняты решением оперативных вопросов. Но при этом обязательно выбирается время, удобное для всех участников.
7. Заранее определенные места для участников совещания создают на нем деловую атмосферу.
8. Правильно выбрать председателя совещания. Это должен быть специалист, который не только хорошо знаком с решаемой проблемой, но и умеет организовать работу совещания, т. е. привлечь других людей к активному участию в обсуждении. Он должен заинтересовать участников, создать деловую и откровенную обстановку.
9. Председатель совещания должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
10. Результатом совещания должно быть решение, которое формулируется непосредственно на совещании и фиксируется в протоколе.
11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям.
12. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности групп людей составляет 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут у участников совещания ослабевает внимание: возникает шум, появляются лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты по менеджменту называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно. Решения, принимаемые в такое время, отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание скорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа.
13. Полезно руководителю предварительно проверять целесообразность каждого совещания, даже если оно было запланировано заранее. Если будет установлено, что в проведении нет необходимости, совещание должно быть отменено.
14. Если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему из-за не предоставленных своевременно материалов или по какой-либо другой причине, его нужно перенести.
Подытожив условия успешной работы совещания, можно сказать, что совещание закончится успешно, если оно не будет слишком длинным, первыми на обсуждение будут поставлены наиболее важные вопросы, все присутствующие смогут высказать свою точку зрения, регламент будет соответствовать намеченному, атмосфера будет свободной и непринужденной.
Цели должны быть:
1) конкретными, но не расплывчатыми, как: «Это надо сделать лучше»;
2) измеряемыми, чтобы их можно было измерять количественно;
3) труднодостижимыми, но одновременно реалистичными, чтобы быть достижимыми.
Работники смогут достичь поставленных целей только тогда, когда поверят, что способны их достичь.
Нереалистичные цели, превышающие возможности человека, разочаровывают и ведут к неудаче.
По возможности работников (исполнителей) надо вовлекать в процесс разработки целей.
При постановке целей необходимо учитывать, что людей вдохновляет работать с напряжением.
Работники должны понимать важность поставленной цели и то, как она вписывается в общую схему дел.
Руководитель должен информировать работников о результатах продвижения к цели. Информация должна быть простой для понимания и удобной по форме.
Преимущества при постановке целей в том, что:
1) сосредоточиваются все способности, интеллект для достижения запланированных результатов;
2) точно определяется, что необходимо сделать, а также личная причастность к делу и ответственность других работников;
3) контролируется срок выполнения задач, уменьшается вероятность отклонения от цели;
4) приносит исполнителю личное удовлетворение в сроки достижения целей.
Четкое определение стандартов деятельности позволит работникам своевременно и правильно направить свои способности и умения на улучшение достижений и получение вознаграждения.
Человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, распределяет и направляет свои усилия, осуществляет определенные действия и выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.
На удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т. е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т. е. оценка окружающими результатов труда или исполнения: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т. п.).
Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворенность, приводит к повышению уровня и качества исполнения.
При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. При этом необходимо сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.
Производя стимулирование по конечным результатам или за конкретно проделанную работу, необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.
Глава 9. Аспекты работы с новыми сотрудниками
9.1. Адаптация новых сотрудников в организацию
Мотивирование сотрудников надо начинать сразу же с момента их прихода в организацию.
Поведение работников соответствует отношению руководства и коллектива к ним.
Особое внимание следует обратить на период адаптации нового сотрудника к новым для него условиям труда. Нужны внимательность и чуткость к жалобам сотрудников, своевременная на них реакция.
Новые сотрудники в первую очередь мотивируются любопытством или страхом, но любопытство преобладает как важный мотиватор.
Им нравится осваивать навыки, которые помогают завоевывать уважение в коллективе. После первоначального теоретического освоения новых навыков они желают практически решать необходимые организации задачи, которые они смогут быстро освоить.
Работники должны верить, что их цели достижимы. При этом следует учитывать, что в принципе не решаемые задачи убивают даже сильную мотивацию.
После того как новый сотрудник прошел процесс отбора в организацию, его надо правильно оформить на работу.
Теперь важно адаптировать сотрудника к труду в организации. Практика показывает, что наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы на новом месте. Основные причины увольнения – несоответствие реальности ожиданиям и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.
Эффективная программа адаптации работниковвключает три основных направления:
1) введение в организацию;
2) введение в подразделение;
3) введение в должность.
Введение в организацию
Введение в организацию – довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил обеспечения работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним или же у них сложится негативное представление об организации.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов.
Введение в подразделение
Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а также в виде директив со стороны руководителя. Руководитель должен постараться избежать искушения поручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.
В ходе разговора важно создавать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Следует задавать открытые вопросы, например: вместо того чтобы спрашивать: «У вас есть вопросы?», надо спрашивать: «Какие вопросы у вас есть?» При невозможности ответить на вопрос следует пообещать оперативный поиск его решения.
Поведение работников соответствует отношению руководства и коллектива к ним.
Особое внимание следует обратить на период адаптации нового сотрудника к новым для него условиям труда. Нужны внимательность и чуткость к жалобам сотрудников, своевременная на них реакция.
Новые сотрудники в первую очередь мотивируются любопытством или страхом, но любопытство преобладает как важный мотиватор.
Им нравится осваивать навыки, которые помогают завоевывать уважение в коллективе. После первоначального теоретического освоения новых навыков они желают практически решать необходимые организации задачи, которые они смогут быстро освоить.
Работники должны верить, что их цели достижимы. При этом следует учитывать, что в принципе не решаемые задачи убивают даже сильную мотивацию.
После того как новый сотрудник прошел процесс отбора в организацию, его надо правильно оформить на работу.
Теперь важно адаптировать сотрудника к труду в организации. Практика показывает, что наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы на новом месте. Основные причины увольнения – несоответствие реальности ожиданиям и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.
Эффективная программа адаптации работниковвключает три основных направления:
1) введение в организацию;
2) введение в подразделение;
3) введение в должность.
Введение в организацию
Введение в организацию – довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил обеспечения работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним или же у них сложится негативное представление об организации.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов.
Введение в подразделение
Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а также в виде директив со стороны руководителя. Руководитель должен постараться избежать искушения поручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.
В ходе разговора важно создавать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Следует задавать открытые вопросы, например: вместо того чтобы спрашивать: «У вас есть вопросы?», надо спрашивать: «Какие вопросы у вас есть?» При невозможности ответить на вопрос следует пообещать оперативный поиск его решения.