1) физиологические – 85 %;
2) безопасность и защита – 70 %;
3) любовь и принадлежность – 50 %;
4) самоуважение – 40 %;
5) самоактуализация – 10 %.
Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая „жесткая“. Правда, что для большинства людей их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как представлено. Однако есть и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.
С точки зрения Маслоу мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.
Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы.
К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования.
Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Придается особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому считается, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой – давать возможность им удовлетворять ее.
Люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и довольно большого риска.
Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной лестнице.
2.6. Оценка самоактуализации
Глава 3. Методы повышения мотивации
3.1. Варианты, которые мотивируют интерес к выполняемой работе
3.2. Выполняется лучше всего то, что вознаграждается
3.3. Золотые правила
3.4. Примеры из практики. Эффективность доказана!
2) безопасность и защита – 70 %;
3) любовь и принадлежность – 50 %;
4) самоуважение – 40 %;
5) самоактуализация – 10 %.
Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая „жесткая“. Правда, что для большинства людей их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как представлено. Однако есть и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.
С точки зрения Маслоу мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.
Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы.
К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования.
Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Придается особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому считается, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой – давать возможность им удовлетворять ее.
Люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и довольно большого риска.
Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной лестнице.
2.6. Оценка самоактуализации
Отсутствие адекватного инструмента оценки для измерения самоактуализации изначально пресекло любые попытки сделать валидными основные утверждения Маслоу. Однако разработка «Опросника личностной ориентации» (POI) дала исследователям возможность измерить ценности и поведение, связанные с самоактуализацией. Это опросник самоотчета, разработанный для оценки различных характеристик самоактуализации в соответствии с концепцией Маслоу. Он состоит из 150 утверждений вынужденного выбора. Из каждой пары утверждений респондент должен выбрать то, которое лучше его характеризует.
РОI состоит из двух основных шкал и десяти субшкал.
Первая основная шкала измеряет то, в какой степени человек является направленным на себя, а не направленным на других в поисках ценностей и смысла жизни (характеристика: автономность, самостоятельность, свобода – зависимость, потребность в одобрении и приятии).
Вторая основная шкала называется «компетентность во времени». Она измеряет то, в какой степени человек живет в настоящем, а не концентрируется на прошлом или будущем.
Десять дополнительных субшкал предназначены для измерения важных элементов самоактуализации: ценности самоактуализации, экзистенциальности, эмоциональной реактивности, спонтанности, заботы о своих интересах, самоприятия, приятия агрессии, способности к близким отношениям.
POI также имеет встроенную шкалу определения лжи.
Многочисленные исследования позволяют считать валидность POI доказанной.
Единственным серьезным ограничением для использования РОI, имеющего 150 пунктов, в исследовательских целях является его длина. Джоунс и Крендалл (Jones, Crandall, 1986) разработали краткий индекс самоактулизации. Шкала состоит из 15 пунктов.
1. Я не стыжусь ни одной из своих эмоций.
2. Я чувствую, что должен делать то, чего ждут от меня другие (N).
3. Я верю, что люди по существу хорошие и им можно доверять.
4. Я могу сердиться на тех, кого люблю.
5. Всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю (N).
6. Я не принимаю свои слабости (N).
7. Мне могут нравиться люди, которых я могу не одобрять.
8. Я боюсь неудач (N).
9. Я стараюсь не анализировать и не упрощать сложные сферы (N).
10. Лучше быть самим собой, чем популярным.
11. В моей жизни нет того, чему бы я особо себя посвятил (N).
12. Я могу выразить мои чувства, даже если это приведет к нежелательным последствиям.
13. Я не обязан помогать другим (N).
14. Я устал от неадекватности (N).
15. Меня любят, потому что я люблю.
Респонденты отвечают на каждое утверждение, используя 4-х значную шкалу:
1) не согласен;
2) не согласен отчасти;
3) согласен отчасти;
4) согласен.
Значок (N), следующий за утверждением, обозначает, что при подсчете общих значений оценка по этому пункту будет инверсной (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Чем выше общее значение, тем более самоактуализированным считается респондент.
Проведя исследования с участием нескольких сотен студентов колледжа, Джоунс и Крендалл обнаружили, что значения индекса самоактулизации положительно коррелируют со всеми значениями гораздо более длинного POI (r = + 0, 67) и с измеренными величинами самоуважения и «рационального поведения и убеждений». Шкала имеет определенную надежность и не восприимчива к выбору ответов «социальной желательности». Также было показано, что студенты колледжа, принимавшие участие в тренировках уверенности в себе, значительно повысили степень самоактуализации, измеряемую по шкале.
Характеристики самоактуализирующихся людей.
1. Более эффективное восприятие реальности.
2. Приятие себя, других и природы (принять себя такими, какими они есть).
3. Непосредственность, простота и естественность.
4. Центрированность на проблеме.
5. Независимость: потребность в уединении.
6. Автономия: независимость от культуры и окружения.
7. Свежесть восприятия.
8. Вершинные, или мистические, переживания (моменты сильного волнения или высокого напряжения, а также моменты расслабления, умиротворения, блаженства и спокойствия).
9. Общественный интерес.
10. Глубокие межличностные отношения.
11. Демократичный характер (отсутствие предубеждений).
12. Разграничение средств и целей.
13. Философское чувство юмора (доброжелательный юмор).
14. Креативность (способность к творчеству).
15. Сопротивление окультуриванию (находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя определенную внутреннюю независимость от нее).
С точки зрения гуманистической психологии только сами люди ответственны за выбор, который они делают. Это не означает, что, если людям дана свобода выбора, они непременно будут действовать в своих собственных интересах. Свобода выбора не гарантирует правильности выбора. Основным принципом этого направления является модель ответственного человека, свободно делающего выбор среди предоставляемых возможностей.
РОI состоит из двух основных шкал и десяти субшкал.
Первая основная шкала измеряет то, в какой степени человек является направленным на себя, а не направленным на других в поисках ценностей и смысла жизни (характеристика: автономность, самостоятельность, свобода – зависимость, потребность в одобрении и приятии).
Вторая основная шкала называется «компетентность во времени». Она измеряет то, в какой степени человек живет в настоящем, а не концентрируется на прошлом или будущем.
Десять дополнительных субшкал предназначены для измерения важных элементов самоактуализации: ценности самоактуализации, экзистенциальности, эмоциональной реактивности, спонтанности, заботы о своих интересах, самоприятия, приятия агрессии, способности к близким отношениям.
POI также имеет встроенную шкалу определения лжи.
Многочисленные исследования позволяют считать валидность POI доказанной.
Единственным серьезным ограничением для использования РОI, имеющего 150 пунктов, в исследовательских целях является его длина. Джоунс и Крендалл (Jones, Crandall, 1986) разработали краткий индекс самоактулизации. Шкала состоит из 15 пунктов.
1. Я не стыжусь ни одной из своих эмоций.
2. Я чувствую, что должен делать то, чего ждут от меня другие (N).
3. Я верю, что люди по существу хорошие и им можно доверять.
4. Я могу сердиться на тех, кого люблю.
5. Всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю (N).
6. Я не принимаю свои слабости (N).
7. Мне могут нравиться люди, которых я могу не одобрять.
8. Я боюсь неудач (N).
9. Я стараюсь не анализировать и не упрощать сложные сферы (N).
10. Лучше быть самим собой, чем популярным.
11. В моей жизни нет того, чему бы я особо себя посвятил (N).
12. Я могу выразить мои чувства, даже если это приведет к нежелательным последствиям.
13. Я не обязан помогать другим (N).
14. Я устал от неадекватности (N).
15. Меня любят, потому что я люблю.
Респонденты отвечают на каждое утверждение, используя 4-х значную шкалу:
1) не согласен;
2) не согласен отчасти;
3) согласен отчасти;
4) согласен.
Значок (N), следующий за утверждением, обозначает, что при подсчете общих значений оценка по этому пункту будет инверсной (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Чем выше общее значение, тем более самоактуализированным считается респондент.
Проведя исследования с участием нескольких сотен студентов колледжа, Джоунс и Крендалл обнаружили, что значения индекса самоактулизации положительно коррелируют со всеми значениями гораздо более длинного POI (r = + 0, 67) и с измеренными величинами самоуважения и «рационального поведения и убеждений». Шкала имеет определенную надежность и не восприимчива к выбору ответов «социальной желательности». Также было показано, что студенты колледжа, принимавшие участие в тренировках уверенности в себе, значительно повысили степень самоактуализации, измеряемую по шкале.
Характеристики самоактуализирующихся людей.
1. Более эффективное восприятие реальности.
2. Приятие себя, других и природы (принять себя такими, какими они есть).
3. Непосредственность, простота и естественность.
4. Центрированность на проблеме.
5. Независимость: потребность в уединении.
6. Автономия: независимость от культуры и окружения.
7. Свежесть восприятия.
8. Вершинные, или мистические, переживания (моменты сильного волнения или высокого напряжения, а также моменты расслабления, умиротворения, блаженства и спокойствия).
9. Общественный интерес.
10. Глубокие межличностные отношения.
11. Демократичный характер (отсутствие предубеждений).
12. Разграничение средств и целей.
13. Философское чувство юмора (доброжелательный юмор).
14. Креативность (способность к творчеству).
15. Сопротивление окультуриванию (находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя определенную внутреннюю независимость от нее).
С точки зрения гуманистической психологии только сами люди ответственны за выбор, который они делают. Это не означает, что, если людям дана свобода выбора, они непременно будут действовать в своих собственных интересах. Свобода выбора не гарантирует правильности выбора. Основным принципом этого направления является модель ответственного человека, свободно делающего выбор среди предоставляемых возможностей.
Глава 3. Методы повышения мотивации
Неконкретные требования, такие как «делайте лучше», «улучшайте свою работу», «проявляйте усердие», не мотивируют. Получив требования к соответствию конкретным стандартам качества, сроки исполнения задач, работник будет точно знать, чего ожидают от него и в какой срок работу выполнить. Это также используется как фактор мотивации. Часто люди начинают работать плохо потому, что им надоедает однообразная работа. Одним из весьма важных факторов усиления трудовой мотивации является стимулирование интереса к работе.
3.1. Варианты, которые мотивируют интерес к выполняемой работе
Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении всего дня.
В случае, когда требуется организовать людей выполнять работу, нужно увлечь и объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.
Рабочим группам давать возможность самим планировать, контролировать качество, давать заявки на материалы и согласовывать между собой, кто, что, сколько времени будет делать, чтобы достичь согласованных производственных задач. Группы таким образом берут на себя ответственность за планирование работы и качество продукции, которую создают. В этом случае работники испытывают большую удовлетворенность и, следовательно, будут более мотивированы на работу. Эффективность и качество работы таких групп улучшается.
Предоставлять право работникам обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на работу и персонал организации.
Осуществлять над рабочими группами такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.
Подробно, в деталях объяснять людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.
Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми знаниями. Желательно организовать соревнование за лучший результат. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.
Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, и поэтому их необходимо рассмотреть подробнее.
В случае, когда требуется организовать людей выполнять работу, нужно увлечь и объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.
Рабочим группам давать возможность самим планировать, контролировать качество, давать заявки на материалы и согласовывать между собой, кто, что, сколько времени будет делать, чтобы достичь согласованных производственных задач. Группы таким образом берут на себя ответственность за планирование работы и качество продукции, которую создают. В этом случае работники испытывают большую удовлетворенность и, следовательно, будут более мотивированы на работу. Эффективность и качество работы таких групп улучшается.
Предоставлять право работникам обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на работу и персонал организации.
Осуществлять над рабочими группами такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.
Подробно, в деталях объяснять людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.
Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми знаниями. Желательно организовать соревнование за лучший результат. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.
Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, и поэтому их необходимо рассмотреть подробнее.
3.2. Выполняется лучше всего то, что вознаграждается
Для эмоциональной и психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.
Все то, что выполняется сотрудниками, отражает те вознаграждения, которые сопровождают работу в данное время от эпизода к эпизоду.
Если качество работы работников не улучшается, значит, недостаточно и не эффективно действует подкрепление (вознаграждение), которое они получают.
Мотивация поощрением ? это все, что ваши люди воспринимают как желаемое. Все, от простой устной похвалы до денежных выплат, можно использовать в качестве вознаграждения.
1. Деньги как мотиватор.
Все то, что выполняется сотрудниками, отражает те вознаграждения, которые сопровождают работу в данное время от эпизода к эпизоду. Если качество работы работников не улучшается, значит, недостаточно и не эффективно действует подкрепление (вознаграждение), которое они получают.
Каждая качественная работа должна быть вознаграждена:
1) соответствующей высокой заработной платой;
2) дополнительными официальными надбавками к зарплате по стажу работы;
3) индивидуальными бонусами.
Деньги имеют важное значение для большинства служащих как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Большинство работников расценивают получаемые ими за работу деньги (неважно, получают они их в виде зарплаты или премии) как справедливый обмен на труд, который они отдают своей организации.
Если зарплата сотрудников будет соответствовать их запросам, то повышение зарплаты, особенно незначительное, практически не будет влиять на мотивацию.
Деньги лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором.
Руководителю необходимо помнить правила использования денег в качестве мотиватора.
Почти каждого сотрудника можно мотивировать (в определенное время) желанием получить деньги.
Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения сотрудника.
Сотрудников интересует не количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими сотрудниками.
Существует большое количество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях руководитель должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей сотрудников.
2. Не хлебом единым жив человек. Доброе слово и внимание.
Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимается как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег.
Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их.
Даже в отсутствие выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы – просто как эффективный член коллектива.
Иногда, не каждый день, но иногда, надо благодарить работника или весь коллектив просто за то, что они пришли на работу. Важно помнить, что похвалить сотрудников за достигнутый ими прогресс в продвижении к цели важнее, чем похвалить их, когда цель будет в конце концов достигнута.
Сегодня при мотивировании сотрудников компании применяются не только материальные, но и нематериальные методы вознаграждения.
Но некоторые руководители считают, что при невозможности поощрить своих сотрудников материально они больше не имеют вариантов мотивировать их на добросовестную работу.
Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег.
Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.
Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация человека. Искренние слова благодарности способны творить чудеса с моральным состоянием человека. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнения к ним. Об этом великолепном способе мотивации работников часто забывают руководители. При ее отсутствии человек может даже умышленно вести себя раздраженно и резко на любое событие.
Для эмоциональной и психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.
Руководитель должен использовать любую возможность для выражения своим сотрудникам признания – даже за затраченные ими усилия.
3. «Зачаровывающие» слова – мотиваторы.
Словесная оценка положительного признания (таблица 3.1.).
Таблица 3.1. Варианты благодарностей и похвалы за хорошую работу
Недооценка моральной силы главного «спасибо» ведет к тому, что некоторые работники, привыкшие к денежным премиям и подаркам, воспринимают благодарность как личное оскорбление.
4. Нематериальные способы поощрения.
Подкрепить слова благодарности возможно множественными способами (таблица 3.2.).
Таблица 3.2. Способы благодарности
Вам представлены некоторые из них:
1) страхование жизни от несчастных случаев;
2) проведение лечения;
3) предоставление жилья, одежды;
4) оплаченное питание;
5) скидки для сотрудников в магазинах компании;
6) загородные выезды для служащих и их семей;
7) возможность для развлечений, занятий спортом;
8) торжественные собрания, посвященные достигнутым успехам;
9) внесение большей гибкости в распорядок работы;
10) предоставление большей самостоятельности в принятии решений.
Перспектива приобретения нового опыта;
11) поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;
12) поручение выступить с ответным докладом или сообщением на совещании, в административных и общественных организациях вышестоящего уровня;
13) выдвижение в резерв на вышестоящую должность;
14) проведение дополнительных бесед с подчиненными с целью усиления внимания к организаторской, административной и социальной деятельности;
15) раскрыть перед работником перспективы развития вашей организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;
16) официальное поручение почетных заданий: представительство за рубежом, включение в состав делегаций и тому подобное, в особенности если эти задания находятся на контроле в вышестоящих инстанциях;
17) личная публичная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях и во время деловых встреч.
Считается лучшим с точки зрения менеджмента, если руководитель будет использовать сразу три вида поощрения.
Эти списки далеко не исчерпаны. Проявив фантазию, можно найти новые и привлекательные способы признания и вознаграждения тех, кто достиг трудных, но возможных целей.
Все то, что выполняется сотрудниками, отражает те вознаграждения, которые сопровождают работу в данное время от эпизода к эпизоду.
Если качество работы работников не улучшается, значит, недостаточно и не эффективно действует подкрепление (вознаграждение), которое они получают.
Мотивация поощрением ? это все, что ваши люди воспринимают как желаемое. Все, от простой устной похвалы до денежных выплат, можно использовать в качестве вознаграждения.
1. Деньги как мотиватор.
Все то, что выполняется сотрудниками, отражает те вознаграждения, которые сопровождают работу в данное время от эпизода к эпизоду. Если качество работы работников не улучшается, значит, недостаточно и не эффективно действует подкрепление (вознаграждение), которое они получают.
Каждая качественная работа должна быть вознаграждена:
1) соответствующей высокой заработной платой;
2) дополнительными официальными надбавками к зарплате по стажу работы;
3) индивидуальными бонусами.
Деньги имеют важное значение для большинства служащих как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Большинство работников расценивают получаемые ими за работу деньги (неважно, получают они их в виде зарплаты или премии) как справедливый обмен на труд, который они отдают своей организации.
Если зарплата сотрудников будет соответствовать их запросам, то повышение зарплаты, особенно незначительное, практически не будет влиять на мотивацию.
Деньги лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором.
Руководителю необходимо помнить правила использования денег в качестве мотиватора.
Почти каждого сотрудника можно мотивировать (в определенное время) желанием получить деньги.
Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения сотрудника.
Сотрудников интересует не количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими сотрудниками.
Существует большое количество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях руководитель должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей сотрудников.
2. Не хлебом единым жив человек. Доброе слово и внимание.
Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимается как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег.
Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их.
Даже в отсутствие выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы – просто как эффективный член коллектива.
Иногда, не каждый день, но иногда, надо благодарить работника или весь коллектив просто за то, что они пришли на работу. Важно помнить, что похвалить сотрудников за достигнутый ими прогресс в продвижении к цели важнее, чем похвалить их, когда цель будет в конце концов достигнута.
Сегодня при мотивировании сотрудников компании применяются не только материальные, но и нематериальные методы вознаграждения.
Но некоторые руководители считают, что при невозможности поощрить своих сотрудников материально они больше не имеют вариантов мотивировать их на добросовестную работу.
Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег.
Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.
Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация человека. Искренние слова благодарности способны творить чудеса с моральным состоянием человека. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнения к ним. Об этом великолепном способе мотивации работников часто забывают руководители. При ее отсутствии человек может даже умышленно вести себя раздраженно и резко на любое событие.
Для эмоциональной и психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.
Руководитель должен использовать любую возможность для выражения своим сотрудникам признания – даже за затраченные ими усилия.
3. «Зачаровывающие» слова – мотиваторы.
Словесная оценка положительного признания (таблица 3.1.).
Таблица 3.1. Варианты благодарностей и похвалы за хорошую работу
4. Нематериальные способы поощрения.
Подкрепить слова благодарности возможно множественными способами (таблица 3.2.).
Таблица 3.2. Способы благодарности
1) страхование жизни от несчастных случаев;
2) проведение лечения;
3) предоставление жилья, одежды;
4) оплаченное питание;
5) скидки для сотрудников в магазинах компании;
6) загородные выезды для служащих и их семей;
7) возможность для развлечений, занятий спортом;
8) торжественные собрания, посвященные достигнутым успехам;
9) внесение большей гибкости в распорядок работы;
10) предоставление большей самостоятельности в принятии решений.
Перспектива приобретения нового опыта;
11) поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;
12) поручение выступить с ответным докладом или сообщением на совещании, в административных и общественных организациях вышестоящего уровня;
13) выдвижение в резерв на вышестоящую должность;
14) проведение дополнительных бесед с подчиненными с целью усиления внимания к организаторской, административной и социальной деятельности;
15) раскрыть перед работником перспективы развития вашей организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;
16) официальное поручение почетных заданий: представительство за рубежом, включение в состав делегаций и тому подобное, в особенности если эти задания находятся на контроле в вышестоящих инстанциях;
17) личная публичная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях и во время деловых встреч.
Считается лучшим с точки зрения менеджмента, если руководитель будет использовать сразу три вида поощрения.
Эти списки далеко не исчерпаны. Проявив фантазию, можно найти новые и привлекательные способы признания и вознаграждения тех, кто достиг трудных, но возможных целей.
3.3. Золотые правила
Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией.
Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
Второе правило: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).
Третье правило: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Четвертое правило: проявите искреннее внимание к окружающим.
Пятое правило: дайте людям почувствовать себя победителями.
Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.
Седьмое правило: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.
Восьмое правило: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.
Девятое правило: не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».
Десятое правило: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.
Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
Второе правило: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).
Третье правило: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Четвертое правило: проявите искреннее внимание к окружающим.
Пятое правило: дайте людям почувствовать себя победителями.
Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.
Седьмое правило: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.
Восьмое правило: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.
Девятое правило: не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».
Десятое правило: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.
Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
3.4. Примеры из практики. Эффективность доказана!
Смею предложить вашему вниманию несколько практических руководств, которые с успехом применялись в практике служб персонала различных российских организаций.
Все новое – хорошо забытое старое
Вы спросите, что может быть непонятного в финансовой мотивации? Бесплатно только птички поют. Вы правы, тут все ясно как Божий день. Но вот об интересных способах применения денежного вознаграждения на практике и финансовой политике отдельных организаций мы все-таки хотели бы упомянуть.
Главный бухгалтер – человек, уважаемый на любом предприятии, начиная от индустриальных монстров и заканчивая небольшой частной фирмой. Для рабочих старой закалки повышение заработной платы и «неожиданная» выплата законных премиальных – дело рук исключительно главбуха. В его руках финансовая стабильность и светлое будущее простых российских семей. «Главбух – всегда прав!» – так гласит надпись на недавнем, очень модном в бухгалтерии настольном календаре. Но, несмотря на все свое «божественное» происхождение, подчас финансовым работникам в случае разногласия достаются и все шишки…
На одной дистрибьюторской отечественной фирме (назовем ее «Альфа», дабы не смутить участников истории) начало каждого месяца провоцировалось громкими скандалами, инициаторами которых были недовольные менеджеры, занимающиеся непосредственно реализацией продукции в розничной сети. Кто-то упрекал финансистов в нечестности расчета, кто-то – в симпатии к определенным рабочим, кто-то кричал о прикарманивании «кровно заработанных». Весь процесс обращался в неисчисляемые письменные и устные жалобы в адрес генерального директора. «Генерал», как мог, усмирял непокорный люд, собирал собрания трудового коллектива, где финансовый директор выступал в защиту отдельных трудолюбивых персон и критиковал некоторых лоботрясов, приводил цитаты из расчетных ведомостей и кивал на законодательство. Народ успокаивался и с миром расходился. Но вот наступало 5-е число нового месяца, и снова вспыхивали народные смуты. Надо было что-то делать.
Первым, что пришло в голову финансовой службе, было введение «конвертной» оплаты. По задумке руководства, каждый менеджер получал в конверте аккуратно запечатанные причитающиеся наличные и с довольным видом покидал комнату бухгалтера-кассира. Но в первый же месяц эта затея с треском провалилась… То ли вид некоторых сотрудников был чересчур довольным, то ли ради забавы некоторые смутьяны «набавляли» себе тысячу-другую незаконно нажитых, то ли элементарная утечка информации, но что-то дало повод к революционным процессам в среде рабочего класса.
Долго это не могло продолжаться, и руководителем фирмы перед высшими менеджерами была поставлена цель – придумать способ побороть эту пагубную традицию внутри коллектива. Среди всех поступивших предложений выделялось одно достаточно интересное.
«Все новое – это хорошо забытое старое», – гласит народная мудрость. Принцип социалистического соревнования был выбран в качестве метода борьбы с людским недовольством. Используя современные технологии и навыки системного администратора, в интранете организации появилась новая статистическая программа – «Герой соцтруда» (в юморе программистам не откажешь).
Каждый сотрудник ООО «Альфы» мог наглядно увидеть объем реализованной за день продукции, количество новых привлеченных клиентов, сумму затраченных средств на услуги мобильной связи, ГСМ и ремонт автосредств, а также узнать о трафике использованных им услуг Интернет.
Вся представленная информация была прозрачна и доступна любому менеджеру фирмы. Любой удачный шаг менеджера премировался, часть сэкономленных средств включалась в премиальные выплаты, а по результатам месяца ударников труда ожидала достойная награда. Результат превзошел все ожидания! В первый же месяц в адрес руководства не поступило ни одной жалобы на бухгалтерию или просьбы о пересчете заработной платы. Единственной недовольной душой был человек, далекий от оргтехнических премудростей, но после вразумительных разъяснений по предмету правильного использования программного продукта конфликт был исчерпан. Более того, число менеджеров-продавцов было пополнено некоторыми сугубо офисными сотрудниками, проявившими себя на почве активного привлечения новых клиентов, за что бухгалтерией полагалась премиальная выплата. Организационные затраты были снижены, а менеджеры стали более активными. Общая прибыль предприятия на 3-й месяц внедрения программы возросла на 19, 6 %, что, согласитесь, результат весьма ощутимый. Такой оригинальный синтез опыта и современных технологий послужил не только путем выхода из конфликтной ситуации, но и мощным мотивационным инструментом.
Конечно, использование данного метода невозможно в организациях, лишенных развитой автоматизированной сети, но, как правило, это небольшие предприятия, и в их случае будет актуальным использование специальных стендов, установленных в самых посещаемых сотрудниками местах – проходной, курилке, приемной директора и т. п. (исключая, естественно, туалеты).
Еще одним примером, казалось бы, ясного в использовании финансового мотивационного фактора на предприятиях с небольшой численностью послужит нижеописанный прием.
«Бонус признания»
Сколько раз мы заглядывались на витрины фирменных магазинов мечтая заиметь в своей собственности тот или иной образец видео – или оргтехники, накинуть модную «шмотку» или «поднять» реальный аппарат сотовой связи. И воодушевленные романтическими материальными мечтами, бывало, начинали «откладывать» в кубышку часть месячного дохода, рассчитывая через n-ный промежуток времени придти с необходимой суммой и купить столь недостающую в хозяйстве вещь. Откладывать откладывали, но вот высиживать не успевали. Кто давал себе слабость в ежедневных удовольствиях, кто пытался покорить фортуну в игровых заведениях, а кто просто удачно «встретился» со школьными друзьями. Финал один для всех – разбитый фарфоровый поросенок и разлетевшаяся на еще более мелкие звенящие осколки розовая мечта. Где же сила воли, когда она так нужна?
Но вот какой интересный способ накопления и, как оказалось, вместе с тем достаточно эффективный способ мотивации был внедрен на одном из кондитерских цехов города Твери самими рабочими. У них это называлось «кассой взаимовыручки».
У директора небольшой пекарни «Доброе утро» Михаила Рогожина работали две смены – утренняя и вечерняя. Ничем особенным они не отличались, средний возраст пекарей в бригадах был практически одинаковым, единственно что, по утверждению директора, отличался конечный продукт. Хлеб утренней смены был более воздушным и не скисал при хранении. Пекари говорят, чем человек добрее, тем и хлеб вкуснее. Тогда была поставлена задача о перенятии опыта одной смены у другой, решили поменяться составом 50/50. Бригадир утренней смены стал возражать, ссылаясь на то, что у них уже есть свои устоявшиеся методы работы, к тому же за все время они друг другу притерлись и у них существует «финансовая обязанность» друг перед другом.
Все новое – хорошо забытое старое
Вы спросите, что может быть непонятного в финансовой мотивации? Бесплатно только птички поют. Вы правы, тут все ясно как Божий день. Но вот об интересных способах применения денежного вознаграждения на практике и финансовой политике отдельных организаций мы все-таки хотели бы упомянуть.
Главный бухгалтер – человек, уважаемый на любом предприятии, начиная от индустриальных монстров и заканчивая небольшой частной фирмой. Для рабочих старой закалки повышение заработной платы и «неожиданная» выплата законных премиальных – дело рук исключительно главбуха. В его руках финансовая стабильность и светлое будущее простых российских семей. «Главбух – всегда прав!» – так гласит надпись на недавнем, очень модном в бухгалтерии настольном календаре. Но, несмотря на все свое «божественное» происхождение, подчас финансовым работникам в случае разногласия достаются и все шишки…
На одной дистрибьюторской отечественной фирме (назовем ее «Альфа», дабы не смутить участников истории) начало каждого месяца провоцировалось громкими скандалами, инициаторами которых были недовольные менеджеры, занимающиеся непосредственно реализацией продукции в розничной сети. Кто-то упрекал финансистов в нечестности расчета, кто-то – в симпатии к определенным рабочим, кто-то кричал о прикарманивании «кровно заработанных». Весь процесс обращался в неисчисляемые письменные и устные жалобы в адрес генерального директора. «Генерал», как мог, усмирял непокорный люд, собирал собрания трудового коллектива, где финансовый директор выступал в защиту отдельных трудолюбивых персон и критиковал некоторых лоботрясов, приводил цитаты из расчетных ведомостей и кивал на законодательство. Народ успокаивался и с миром расходился. Но вот наступало 5-е число нового месяца, и снова вспыхивали народные смуты. Надо было что-то делать.
Первым, что пришло в голову финансовой службе, было введение «конвертной» оплаты. По задумке руководства, каждый менеджер получал в конверте аккуратно запечатанные причитающиеся наличные и с довольным видом покидал комнату бухгалтера-кассира. Но в первый же месяц эта затея с треском провалилась… То ли вид некоторых сотрудников был чересчур довольным, то ли ради забавы некоторые смутьяны «набавляли» себе тысячу-другую незаконно нажитых, то ли элементарная утечка информации, но что-то дало повод к революционным процессам в среде рабочего класса.
Долго это не могло продолжаться, и руководителем фирмы перед высшими менеджерами была поставлена цель – придумать способ побороть эту пагубную традицию внутри коллектива. Среди всех поступивших предложений выделялось одно достаточно интересное.
«Все новое – это хорошо забытое старое», – гласит народная мудрость. Принцип социалистического соревнования был выбран в качестве метода борьбы с людским недовольством. Используя современные технологии и навыки системного администратора, в интранете организации появилась новая статистическая программа – «Герой соцтруда» (в юморе программистам не откажешь).
Каждый сотрудник ООО «Альфы» мог наглядно увидеть объем реализованной за день продукции, количество новых привлеченных клиентов, сумму затраченных средств на услуги мобильной связи, ГСМ и ремонт автосредств, а также узнать о трафике использованных им услуг Интернет.
Вся представленная информация была прозрачна и доступна любому менеджеру фирмы. Любой удачный шаг менеджера премировался, часть сэкономленных средств включалась в премиальные выплаты, а по результатам месяца ударников труда ожидала достойная награда. Результат превзошел все ожидания! В первый же месяц в адрес руководства не поступило ни одной жалобы на бухгалтерию или просьбы о пересчете заработной платы. Единственной недовольной душой был человек, далекий от оргтехнических премудростей, но после вразумительных разъяснений по предмету правильного использования программного продукта конфликт был исчерпан. Более того, число менеджеров-продавцов было пополнено некоторыми сугубо офисными сотрудниками, проявившими себя на почве активного привлечения новых клиентов, за что бухгалтерией полагалась премиальная выплата. Организационные затраты были снижены, а менеджеры стали более активными. Общая прибыль предприятия на 3-й месяц внедрения программы возросла на 19, 6 %, что, согласитесь, результат весьма ощутимый. Такой оригинальный синтез опыта и современных технологий послужил не только путем выхода из конфликтной ситуации, но и мощным мотивационным инструментом.
Конечно, использование данного метода невозможно в организациях, лишенных развитой автоматизированной сети, но, как правило, это небольшие предприятия, и в их случае будет актуальным использование специальных стендов, установленных в самых посещаемых сотрудниками местах – проходной, курилке, приемной директора и т. п. (исключая, естественно, туалеты).
Еще одним примером, казалось бы, ясного в использовании финансового мотивационного фактора на предприятиях с небольшой численностью послужит нижеописанный прием.
«Бонус признания»
Сколько раз мы заглядывались на витрины фирменных магазинов мечтая заиметь в своей собственности тот или иной образец видео – или оргтехники, накинуть модную «шмотку» или «поднять» реальный аппарат сотовой связи. И воодушевленные романтическими материальными мечтами, бывало, начинали «откладывать» в кубышку часть месячного дохода, рассчитывая через n-ный промежуток времени придти с необходимой суммой и купить столь недостающую в хозяйстве вещь. Откладывать откладывали, но вот высиживать не успевали. Кто давал себе слабость в ежедневных удовольствиях, кто пытался покорить фортуну в игровых заведениях, а кто просто удачно «встретился» со школьными друзьями. Финал один для всех – разбитый фарфоровый поросенок и разлетевшаяся на еще более мелкие звенящие осколки розовая мечта. Где же сила воли, когда она так нужна?
Но вот какой интересный способ накопления и, как оказалось, вместе с тем достаточно эффективный способ мотивации был внедрен на одном из кондитерских цехов города Твери самими рабочими. У них это называлось «кассой взаимовыручки».
У директора небольшой пекарни «Доброе утро» Михаила Рогожина работали две смены – утренняя и вечерняя. Ничем особенным они не отличались, средний возраст пекарей в бригадах был практически одинаковым, единственно что, по утверждению директора, отличался конечный продукт. Хлеб утренней смены был более воздушным и не скисал при хранении. Пекари говорят, чем человек добрее, тем и хлеб вкуснее. Тогда была поставлена задача о перенятии опыта одной смены у другой, решили поменяться составом 50/50. Бригадир утренней смены стал возражать, ссылаясь на то, что у них уже есть свои устоявшиеся методы работы, к тому же за все время они друг другу притерлись и у них существует «финансовая обязанность» друг перед другом.