Страница:
Matsushitaактивно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции
Betamax.
Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures
Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное влияние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sonyуроки прошлого были очевидны. Вначале на горизонте появилась CBS Records,которую Sonyкупила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Recordsсыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sonyустремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гарантировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработанной в лабораториях Sony.
Вскоре после того, как сделка с CBS Recordsбыла окончательно оформлена, Sonyприобрела компанию Columbia Picturesи две ее производственные единицы - Columbiaи Tri-Star,а также принадлежащую ей фильмотеку, которая включала в себя как классику кинематографа, например, фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia),так и современные произведения, такие как «Тутси» (Tootsie)или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbiaтакже обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты с детьми» (Married with Children)и «Колесо фортуны» ( Wheel of Fortune).Все это стало собственностью Sony.Правда, генеральный директор Columbia PicturesВиктор Кауфман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния покинул свой пост. У Sonyбыл свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.
Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (A Star Is Born),главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе которых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance)и «Цветы лиловые полей» (The Color Purple).«Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Стивен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава ColumbiaФрэнк Прайс, который вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man),утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непосредственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros.- «Бэтмен» (Batman).
Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC)и изысканные манеры Губера убедили Sonyв том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что подписали пятилетний контракт с Warner Bros.Это значило, что для того, чтобы заполучить энергичную парочку, Sonyнеобходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sonyи сделала, заплатив 200 млн. долларов, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC.Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руководители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.
Sonyвыложила за Columbia Pictures3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbiaобошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros.Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sonyпришлось уступить Warner.(1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbiaв Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warnerстарую площадку MGM,которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House,занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbiaпо своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony,что в течение нескольких недель в Le Dome [10]все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.
Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов - примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sonyв 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia;журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде - лотерея Sony Lotto,которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).
Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sonyво многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями - Castle Rockи Carolco.(Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sonyполучила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2),который был снят Carolco.)Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sonyи подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.
Терпение Sonyнаконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно - получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures,которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера - Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявилао списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USAМики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sonyприступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).
Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популяризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и другая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководителями Sony,но никогда не принималась в расчет при построении глобальных стратегических планов. Утот существенный фактор, о котором говорил бывший председатель правления SonyАкио Морита, - создание «семьи». Анализируя произошедшее с Betamax,Морита понял, что Matsushitaпобедила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзников, подорвав тем самым позиции Sony ипревратив Betamax вмалоупотребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita:видеомагнитофоны VHSлидировали на рынке электронного оборудования, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продукцию именно в этом формате.
Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Picturesимело смысл только в том случае, если мы будем следовать логике «наличия записей», а не логике «создания семьи». Ведь Columbia Picturesсама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять предпочтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony.Руководители Sonyсчитали, что контроль над киностудией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax,и поможет компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимиллиметровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение. Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29).
Порой стратегические промахи объясняются неправильным пониманием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождающие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша следующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руководителя.
Кем были эти братья, для которых не существовало пределов или границ? О Чарльзе говорят как о «динамичной и предприимчивой натуре», «выдающемся человеке» и «гениальной творческой личности» (31). Он начал свою карьеру в рекламном бизнесе, когда ему было восемнадцать лет, получив должность офисного работника в небольшом лондонском агентстве. Некоторое время спустя он перешел в Collett Dickenson Pearce,которое в те времена считалось самым прогрессивным рекламным агентством Лондона. Здесь он быстро завоевал репутацию творческого человека и вскоре покинул компанию для того, чтобы начать свой собственный рекламный бизнес. Морис в союзе братьев играл роль администратора и специалиста по заключению сделок. Он учился в Лондонской школе экономики, где получил степень в области социологии, а затем занимался вопросами развития бизнеса, работая в одном из специализированных журналов. Братья объединили усилия в 1970 году и организовали фирму Saatchi & Saatchi,приняв в штат девять человек, которые обосновались в маленьком офисе, расположенном в Сохо. Чарльз отвечал за творческую составляющую; Морис занимался продажами, финансовым контролем и разработкой долгосрочной стратегии.
Вместе они демонстрировали блестящее умение находить талантливых работников и создавать оригинальные рекламные продукты. В 1975 году их агентство явило миру знаменитую рекламу, созданную по заказу Британского совета по санитарному просвещению. Реклама была посвящена теме планирования семьи: «беременный» мужчина с озабоченным выражением лица, ниже надпись: «Был бы ты более осторожен, если бы забеременеть мог ты?» Очень скоро на Saatchi & Saatchiпосыпались разнообразные награды за креативность в рекламе, что, в свою очередь, способствовало привлечению в компанию известных своим новаторским подходом специалистов. Добавьте сюда готовность братьев платить самую высокую по отрасли заработную плату и все возможности для свободного творчества - и вы поймете, почему менеджеры и рядовые сотрудники годы спустя вспоминают старые стихи, которые звучали как призыв к действию, говорят о «колдовской атмосфере» (32) и о том, что «для них люди были готовы на все» (33). Нам довелось услышать даже такую, возможно, не слишком правдивую историю: компания хотела вернуть в свои ряды талантливую сотрудницу, которая перешла на работу в другое агентство; после долгих переговоров женщина сказала: «Хорошо, я вернусь обратно, но мне нужна машина и обязательно красного цвета». Когда она вновь пришла на работу в Saatchi & Saatchi,возле офиса она увидела красную машину красную машину марки Ferrari(34).
К 1986 году Saatchi & Saatchiзавоевала славу лучшей компании, занимающейся глобальной рекламой, и собрала под свое крыло несколько крупнейших рекламных агентств. В частности, за 450 млн. долларов собственностью компании стало агентство Ted Bates;эта сделка вывела Saatchi & Saatchiна передовые позиции мирового рекламного рынка. Однако братья настолько сосредоточились на поглощении все новых и новых компаний, что проблемы интеграции и даже вопросы цены отошли далеко на второй план. Например, в результате одного из слияний клиентами компании одновременно оказались две конкурирующие фирмы, что привело к очевидному столкновению интересов. Это стоило Saatchi & Saatchiконтракта с таким крупным заказчиком, как Colgate-Palmolive.
Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встречами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную структуру и как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделениями, и не слишком заботясь о том, в какую сумму обходятся ей эти сделки, - перед вами Saatchi & Saatchi впериод ее расцвета. Не менее тревожным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с поглощенными предприятиями своим основным преимуществом - не смогла привить им отличающую Saatchi & Saatchiидеологию победителей и нестандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая Saatchi & Saatchi,отличалась крайней непродуманностью» (35).
Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал Saatchi & Saatchiсамым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах Saatchi & Saatchi,которые располагались в шестидесяти пяти странах мира, работало восемнадцать тысяч сотрудников. Saatchi & Saatchiприобрела тридцать семь фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фондовых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.
Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночного превосходства в каждом секторе экономики» (38). Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили» (39), не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» Saatchi & Saatchiне имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от приобретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультационных услуг (для работы в котором братьям не имели ни склонностей, ни необходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.
В братьях Саатчи, даже в большей степени, чем в Питере Губере и Джоне Питерзе из Sony Pictures,успех выявил глубоко скрытые дефекты личности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Общение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельными политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компанией в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособна была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести поражение остальным» (40).
Так же как в случаях с Quakerили Sony,невозможно понять логику слияний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, которым довелось работать в «старой» Saatchi & Saatchi,мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сделать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, выдающимися предпринимателями, динамичными натурами» (41).
Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того, как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчиняться общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже: «Они просто сумасшедшие» (42). Внимание руководителей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следствием чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровождавших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры
Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures
В конце 70-х мы начали осознавать, что Sony следует расширить поле своей деятельности и перестать ограничиваться только выпуском аппаратуры. То, что произошло с Betamax, показало нам, что оборудование продается только в том случае, если покупатель располагает доступными для воспроизведения на этом оборудовании записями.
Мики Шульхоф, бывший президент Sony USA, Fortune, 9 сентября 1991 года
Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное влияние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sonyуроки прошлого были очевидны. Вначале на горизонте появилась CBS Records,которую Sonyкупила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Recordsсыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sonyустремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гарантировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработанной в лабораториях Sony.
Вскоре после того, как сделка с CBS Recordsбыла окончательно оформлена, Sonyприобрела компанию Columbia Picturesи две ее производственные единицы - Columbiaи Tri-Star,а также принадлежащую ей фильмотеку, которая включала в себя как классику кинематографа, например, фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia),так и современные произведения, такие как «Тутси» (Tootsie)или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbiaтакже обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты с детьми» (Married with Children)и «Колесо фортуны» ( Wheel of Fortune).Все это стало собственностью Sony.Правда, генеральный директор Columbia PicturesВиктор Кауфман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния покинул свой пост. У Sonyбыл свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.
Люди дождя : Guber-Peters Entertainment Company
Руководитель Sony North AmericaМики Шульхоф, на которого были возложены обязанности по поиску директора студии Columbia Pictures,остановил свой выбор на возглавлявших Guber-Peters Entertainment CompanyПитере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие известные кинофильмы, как «Бездна» (The Deep)и «Какими мы были» (The Way We Were).Он был, если можно так сказать, типичным калифорнийцем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и неравнодушием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих достижениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей интуиции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть творческим решением. Моя интуиция - это своего рода картель который объединяет мои наблюдения, мои интеллектуальные ресурсы и мое подсознание; я погружаюсь в нее и оказываюсь там, где нет места страху Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели или макровозможности, чтобы дать пищу своему подсознанию» (20).Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (A Star Is Born),главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе которых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance)и «Цветы лиловые полей» (The Color Purple).«Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Стивен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава ColumbiaФрэнк Прайс, который вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man),утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непосредственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros.- «Бэтмен» (Batman).
Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC)и изысканные манеры Губера убедили Sonyв том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что подписали пятилетний контракт с Warner Bros.Это значило, что для того, чтобы заполучить энергичную парочку, Sonyнеобходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sonyи сделала, заплатив 200 млн. долларов, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC.Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руководители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.
Sonyвыложила за Columbia Pictures3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbiaобошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros.Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sonyпришлось уступить Warner.(1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbiaв Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warnerстарую площадку MGM,которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House,занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbiaпо своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony,что в течение нескольких недель в Le Dome [10]все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.
Губер и Питерз начинают действовать
К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sonyна приобретение Columbia Picturesдостигли почти 6 млрд. долларов (24). Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM,доставшаяся Columbiaот Warner,была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями; стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. долларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров - факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25).Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов - примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sonyв 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia;журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде - лотерея Sony Lotto,которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).
Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sonyво многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями - Castle Rockи Carolco.(Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sonyполучила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2),который был снят Carolco.)Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sonyи подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.
Неутешительные итоги
Sonyрешила бросить все силы на производство самой ожидаемой картины 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него)с Арнольдом Шварцнеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долларов, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порождаемую союзом формы и содержания: киностудия Sonyснимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, вфильме были широко представлены продукты Sony,звуковую дорожку к фильму выпустила компания Sony Music,премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony,оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS.В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но тем не менее достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти шести месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать оказались убыточными; общие убытки Sony откинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.Терпение Sonyнаконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно - получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures,которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера - Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявилао списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USAМики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sonyприступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).
Эпилог
Чему нас может научить история о том, как Sonyкупила Columbia Pictures?Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств; и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практически отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей пришлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая привела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony- тогда, как и сейчас - была прежде всего компанией по производству электронного оборудования. При этом ее руководители считали, что обязательным условием продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamaxи компактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS,киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamaxприказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips(которой принадлежала PolyGram Records)и Sony(через CBS Records)активно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США.Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популяризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и другая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководителями Sony,но никогда не принималась в расчет при построении глобальных стратегических планов. Утот существенный фактор, о котором говорил бывший председатель правления SonyАкио Морита, - создание «семьи». Анализируя произошедшее с Betamax,Морита понял, что Matsushitaпобедила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзников, подорвав тем самым позиции Sony ипревратив Betamax вмалоупотребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita:видеомагнитофоны VHSлидировали на рынке электронного оборудования, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продукцию именно в этом формате.
Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Picturesимело смысл только в том случае, если мы будем следовать логике «наличия записей», а не логике «создания семьи». Ведь Columbia Picturesсама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять предпочтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony.Руководители Sonyсчитали, что контроль над киностудией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax,и поможет компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимиллиметровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение. Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29).
Порой стратегические промахи объясняются неправильным пониманием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождающие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша следующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руководителя.
Сказание о братьях Саатчи
ШАГНИТЕ НА КРАЙ. На вершине стоим. ШАГНИТЕ НА КРАЙ! Может, взлетим? ШАГНИТЕ НА КРАЙ!!! И шагнули они. Он подтолкнул. В небо дверь распахнул (30). От крохотного лондонского агентства до самой большой рекламной машины в мире всего за шестнадцать лет. От эскизов рекламных объявлений до консультаций по самому широкому кругу вопросов: система оплаты труда, отбор присяжных, стратегии работы с недвижимостью, компьютерные системы От бедных иммигрантов из Ирака до влиятельных членов партии Тори. Морис и Чарльз Саатчи заново переписали существовавшие правила и построили великую компанию, упадок которой, в стиле классической греческой трагедии, был обусловлен ее собственными недостатками.»Пленных не брать
С самого начала они вели себя крайне агрессивно. Они не стали вступать в Британскую ассоциацию рекламы, которая боролась за соблюдение этических норм и запрещала своим членам переманивать у конкурирующих фирм клиентов, и Морис, не таясь, обрабатывал перспективных клиентов, а Чарльз с гордостью сообщал отраслевым журналам о новоприобретенных заказчиках. Будучи неопытными новичками, они, не раздумывая, подавали заявки на приобретение других лондонских агентств, вне зависимости от величины и стоимости последних.Кем были эти братья, для которых не существовало пределов или границ? О Чарльзе говорят как о «динамичной и предприимчивой натуре», «выдающемся человеке» и «гениальной творческой личности» (31). Он начал свою карьеру в рекламном бизнесе, когда ему было восемнадцать лет, получив должность офисного работника в небольшом лондонском агентстве. Некоторое время спустя он перешел в Collett Dickenson Pearce,которое в те времена считалось самым прогрессивным рекламным агентством Лондона. Здесь он быстро завоевал репутацию творческого человека и вскоре покинул компанию для того, чтобы начать свой собственный рекламный бизнес. Морис в союзе братьев играл роль администратора и специалиста по заключению сделок. Он учился в Лондонской школе экономики, где получил степень в области социологии, а затем занимался вопросами развития бизнеса, работая в одном из специализированных журналов. Братья объединили усилия в 1970 году и организовали фирму Saatchi & Saatchi,приняв в штат девять человек, которые обосновались в маленьком офисе, расположенном в Сохо. Чарльз отвечал за творческую составляющую; Морис занимался продажами, финансовым контролем и разработкой долгосрочной стратегии.
Вместе они демонстрировали блестящее умение находить талантливых работников и создавать оригинальные рекламные продукты. В 1975 году их агентство явило миру знаменитую рекламу, созданную по заказу Британского совета по санитарному просвещению. Реклама была посвящена теме планирования семьи: «беременный» мужчина с озабоченным выражением лица, ниже надпись: «Был бы ты более осторожен, если бы забеременеть мог ты?» Очень скоро на Saatchi & Saatchiпосыпались разнообразные награды за креативность в рекламе, что, в свою очередь, способствовало привлечению в компанию известных своим новаторским подходом специалистов. Добавьте сюда готовность братьев платить самую высокую по отрасли заработную плату и все возможности для свободного творчества - и вы поймете, почему менеджеры и рядовые сотрудники годы спустя вспоминают старые стихи, которые звучали как призыв к действию, говорят о «колдовской атмосфере» (32) и о том, что «для них люди были готовы на все» (33). Нам довелось услышать даже такую, возможно, не слишком правдивую историю: компания хотела вернуть в свои ряды талантливую сотрудницу, которая перешла на работу в другое агентство; после долгих переговоров женщина сказала: «Хорошо, я вернусь обратно, но мне нужна машина и обязательно красного цвета». Когда она вновь пришла на работу в Saatchi & Saatchi,возле офиса она увидела красную машину красную машину марки Ferrari(34).
Видение Saatchi & Saatchi : быть «номером один»
Что такое «быть «номером один»? Для братьев Саатчи это означало «стоять на вершине мира», «быть лучше всех» и «сделать так, чтобы все знали о том, что ты победил». Чтобы превратиться в «номер один», их компания должна была стать больше, лучше, могущественнее и влиятельнее, чем все остальные. На это ушли годы, но в конце концов братья все же сумели реализовать свои мечты, по крайней мере, в рекламном бизнесе. Попробовав в 70-х свои силы на нескольких английских агентствах, в 1982 году Saatchi & Saatchiсделала решительный шаг и приобрела старое рекламное агентство, имевшее солидную репутацию - Compton Advertising.Эта сделка открыла шлюзы, и братья бросились скупать агентства на просторах Европы и Америки.К 1986 году Saatchi & Saatchiзавоевала славу лучшей компании, занимающейся глобальной рекламой, и собрала под свое крыло несколько крупнейших рекламных агентств. В частности, за 450 млн. долларов собственностью компании стало агентство Ted Bates;эта сделка вывела Saatchi & Saatchiна передовые позиции мирового рекламного рынка. Однако братья настолько сосредоточились на поглощении все новых и новых компаний, что проблемы интеграции и даже вопросы цены отошли далеко на второй план. Например, в результате одного из слияний клиентами компании одновременно оказались две конкурирующие фирмы, что привело к очевидному столкновению интересов. Это стоило Saatchi & Saatchiконтракта с таким крупным заказчиком, как Colgate-Palmolive.
Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встречами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную структуру и как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделениями, и не слишком заботясь о том, в какую сумму обходятся ей эти сделки, - перед вами Saatchi & Saatchi впериод ее расцвета. Не менее тревожным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с поглощенными предприятиями своим основным преимуществом - не смогла привить им отличающую Saatchi & Saatchiидеологию победителей и нестандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая Saatchi & Saatchi,отличалась крайней непродуманностью» (35).
Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал Saatchi & Saatchiсамым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах Saatchi & Saatchi,которые располагались в шестидесяти пяти странах мира, работало восемнадцать тысяч сотрудников. Saatchi & Saatchiприобрела тридцать семь фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фондовых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.
Снедаемые демоном гордыни
Что вы станете делать, если ваша цель - быть «номером один»? Заметьте, братья никогда не уточняли: «Номером один в рекламе», они говорили просто «номером один». И вот в середине 80-х Saatchi & Saatchiфорсировала темпы своего роста, теперь уже за счет поглощения консультационных и телекоммуникационных фирм. Начав с Hay Group,занимавшейся консультированием по вопросам выплат и компенсаций, Saatchi & Saatchiпотратила сотни миллионов фунтов стерлингов и скупила двенадцать консалтинговых компаний. Затем, в 1987 году, она сделала решительный шаг и попыталась приобрести Midland Bank PLC.Сделка не состоялась, но братья дали понять, что это была вовсе не первая попытка Saatchiстать участником международных денежных игр (36). Один из аналитиков вздохнул по этому поводу: «Нет смысла притворяться, что здесь можно заметить хотя бы намек на синергию». Рынок отреагировал падением курса акций Saatchiна 8,2 процента (37).Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночного превосходства в каждом секторе экономики» (38). Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили» (39), не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» Saatchi & Saatchiне имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от приобретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультационных услуг (для работы в котором братьям не имели ни склонностей, ни необходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.
В братьях Саатчи, даже в большей степени, чем в Питере Губере и Джоне Питерзе из Sony Pictures,успех выявил глубоко скрытые дефекты личности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Общение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельными политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компанией в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособна была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести поражение остальным» (40).
Так же как в случаях с Quakerили Sony,невозможно понять логику слияний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, которым довелось работать в «старой» Saatchi & Saatchi,мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сделать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, выдающимися предпринимателями, динамичными натурами» (41).
Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того, как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчиняться общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже: «Они просто сумасшедшие» (42). Внимание руководителей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следствием чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровождавших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры