Страница:
Журналисты и книгоиздатели производят товар, который предназначен для потребления во всех регионах Америки. Тем не менее, многие из них регулярно допускают промахи, обусловленные неспособностью выглянуть за пределы собственного замкнутого мира. Теле- и радиопрограммы, создаваемые в Вашингтоне, огромному количеству американцев кажутся скучными или вовсе вызывают у них раздражение, потому что эти передачи рассказывают лишь о том, что интересно людям, живущим «в пределах кольцевой автодороги». Книгоиздатели, работающие в Нью-Йорке, уделяют крайне мало внимания темам, которые волнуют жителей Среднего Запада, южных штатов и региона Скалистых гор, зато выплачивают миллионные авансы за книги, которые могут заинтересовать лишь небольшую часть нью-йоркского общества. Обозреватели из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса постоянно публикуют в журналах снисходительные отзывы о привычках, моде, музыке и популярных развлечениях, которые широко распространены во всей остальной Америке.
Американские и европейские компании сталкиваются с этой проблемой, когда пытаются выйти за пределы рынков Запада. То же самое происходит и с представителями других стран, когда они начинают работать в Америке и Европе.
Принимая решение о приобретении Columbia Pictures,японские топ-менеджеры Sonyпредполагали, что их американские коллеги будут руководствоваться в своей деятельности принятыми в Японии морально-этическими нормами. Наиболее важными из них считаются те, которые связаны с понятием «гири». Для этого слова не существует буквального перевода, но, в числе прочего, оно обозначает чувство морального обязательства, которое нижестоящий испытывает по отношению к вышестоящему и по отношению к большой общей цели. Таким образом, японцы решили, что американские руководители Columbia Picturesбудут чувствовать определенные моральные обязательства (своего рода «гири») по отношению к Sony,которая стала их материнской компанией. Им не приходило в голову, что американские управляющие начнут вести себя так, как будто у них нет никакихобязательств, и беззастенчиво поставят свою личную выгоду превыше интересов компании. Однако именно такое поведение и продемонстрировали американские менеджеры - в масштабах, достойных самого большого экрана.
Вдобавок к фундаментальным культурологическим различиям имелись дополнительные причины, из-за которых логика действий Columbia Picturesоказалась еще более далекой от той, которую рисовали в своем воображении руководители Sony.Во-первых, особенности кинопроизводственного процесса девальвировали в сознании обитателей Голливуда такие понятия, как преданность компании или долговременные деловые взаимоотношения. Во-вторых, люди, которым Sony доверила управление кинокомпанией, прославились как мастера крупных рискованных сделок, а не как руководители, способные упорно и настойчиво работать, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач. И наконец, переход Columbia Picturesв собственность Sonyсовпал по времени с подъемом антияпонских настроений в Америке. Японские предприниматели активно скупали компании, которые являлись для граждан США олицетворением американского бизнеса. Японцы выставляли напоказ свои достижения и поучали американцев, призывая их следовать своему примеру. Поэтому никто в Голливуде не обеспокоился тем, что японцы могут пасть жертвой американских дельцов.
Томимые непреодолимой жаждой роста, Морис и Чарльз Саатчи наглядно продемонстрировали все безумства, на которые может пойти руководитель, сделавший быстрое расширение основной целью своей организации. Они осуществляли все новые и новые поглощения, не задумываясь о том, как приобретения впишутся в существующую структуру деятельности компании. Они нередко платили за покупку больше денег, чем она того стоила. В результате компания накопила гигантскую задолженность. Завершив сделку по приобретению, братья Саатчи не прикладывали серьезных усилий к тому, чтобы добиться эффективного использования нового имущества. С течением времени они все чаще стали обращать свои взоры на консалтинговые фирмы, хотя эта сфера деятельности требовала совсем иной организации бизнеса, чем принятая в Saatchi & Saatchi.Эти действия нельзя объяснить отсутствием организаторских способностей или управленческих навыков у братьев Саатчи и работавших с ними топ-менеджеров. Они просто настолько сконцентрировались на проблеме роста, что совершенно позабыли о необходимости получения прибыли.
Для нью-йоркской компании Oxford Health Planиз сферы здравоохранения жажда роста имела еще более плачевные последствия. Основатель и руководитель компании Стивен Уиггинз сделал рост ради роста ее главной целью, ради которой можно было отказаться от чего угодно, в том числе и от разумного управления привлеченными средствами. Вначале компания оказывала услуги только «белым воротничкам». Низкий уровень заболеваемости в этой категории населения заложил основу для первых успехов Oxford Health Plan.Затем было решено включить в число клиентов компании производственных рабочих, а также пациентов, которые пользуются государственными программами льготной медицинской помощи, в частности пенсионеров (медицинское обслуживание этих групп населения требовало более высоких затрат); при этом никто не попытался выяснить, насколько прибыльной могла быть работа в этом сегменте рынка. Административный аппарат и компьютерная система учета не успевали адаптироваться к ведущемуся быстрыми темпами расширению. Один из старших менеджеров вспоминал: «Все просто вышло из-под контроля. Мы посылали клиенту один и тот же чек по два раза» (19). Попытка установить принципиально новую систему программного обеспечения закончилась полным провалом, в результате чего операции выписки счетов и перечисления выплат по заявлениям о страховом возмещении были ввергнуты в пучину хаоса - но компания продолжала решительно двигаться в избранном ею направлении. Oxford Health Planвышла на рынок с новыми предложениями и начала рассматривать возможность новых приобретений, делая вид, что она полностью контролирует ситуацию.
Итак, мы познакомились со стратегическим заблуждением, отрицательным переносом и сужением поля зрения/мышления - явлениями, ставшими причиной многих бизнес-крушений, которые нам пришлось наблюдать, о которых мы читали, которые, возможно, в той или иной мере затронули наши непосредственные интересы. Что мы можем сделать для того, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?
И это, возможно, самый серьезный из всех полученных нами уроков. Чтобы не упустить момента и остановить свою компанию прежде, чем ложное представление о действительности заведет ее слишком далеко, вам нужно внимательнее взглянуть на вещи, кажущиеся очевидными. Вы должны обратиться к не вызывающим сомнения исходным посылкам, к тому, что считается само собой разумеющимся, и тщательно проверить справедливость этих предположений.
Как это сделать? Каждая компания, желающая застраховать себя от описанных нами типичных ошибок, должна периодически задавать себе определенные вопросы. Составленный нами список таких вопросов позво ляет проанализировать ключевые аспекты существующего в компании представления об окружающем мире.
Насколько ваше представление об окружающем мире соответствует действительности?
1. Не рискуете ли вы сфокусировать внимание на одном-единственном принципе или модели в ущерб всем остальным? (Универсальный ответ)
2. Какова вероятность того, что выбранная вами стратегическая цель является недостижимой? (Святой Грааль)
3. Правильно ли были выбраны критерии, по которым вы судите о достигнутом вами прогрессе? (Непоказательный показатель)
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПЕРЕНОС
4. Полагаете ли вы, что для решения сегодняшних проблем нужно пользоваться методами, которые были эффективными в прошлом? (Вчерашний ответ)
5. Возможно ли, что ваша компания вышла на новый рынок, который требует от нее новых подходов? (Другая игра)
6. Какова вероятность того, что вы ошиблись в определении основных компетенций, которые отличают вас от ваших конкурентов? (Ложное представление о себе)
7. Правильно ли вы определили причины ваших прошлых успехов и успехов ваших конкурентов? (Ошибка кинопродюсера)
СУЖЕННОЕ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ/МЫШЛЕНИЯ
8. Не основаны ли ваши представления об ожиданиях ваших клиентов на ограниченных моделях действительности? (Замкнутый мирок)
9. Хорошо ли вы понимаете культурологические особенности и негласные правила, которые определяют порядок ведения дел на интересующем вас рынке? (Со своим уставом- в чужой монастырь)
10. Не увлеклись ли вы идеей расширения бизнеса до такой степени, что перестали обращать внимание на его рентабельность? (Жажда роста)
Компания может правильно оценивать все, что происходит с ней и с окружающим ее миром, но если она не в состоянии признать, что в этом мире иногда неожиданно могут произойти радикальные изменения, то ей по-прежнему угрожает опасность. Чтобы обеспечить себе долговременное процветание, компания должна представлять, какие аспекты реальности подвержены изменениям. Каковы наиболее характерные ошибки, связанные с неумением прогнозировать возможное развитие событий?
Однако идеальные штормы - и на морских просторах, и в бизнесе - случаются гораздо чаще, чем можно себе представить. Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий. Таким образом, даже если шансы на осуществление какой-то определенной комбинации, которая станет началом идеального шторма, ничтожны, тем не менее общая вероятность возникновения любой из таких комбинаций и последующего идеального шторма может быть очень большой.
Сформулированная подобным образом, эта мысль кажется очевидной. Однако даже специалисты, занимающиеся изучением рисков и вероятностей, постоянно упускают ее из виду. Пример LTCMдоказывает, что умные и блестяще образованные люди, прекрасно знакомые с теорией вероятности, не всегда относятся к проблеме идеального шторма с достаточным вниманием. Руководители и советники LTCMпонимали, что крупномасштабные рыночные катаклизмы, в особенности серьезная девальвация или дефолт, угрожают сохранности их капиталовложений. В своих расчетах они предусмотрели возможность того, что им придется столкнуться с тем или иным событием подобного рода. Они не учли лишь то, что рынок может преподнести им сразу два или болееподобных сюрприза. Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, а Россия объявила дефолт. За сим последовала целая череда маловероятных мелких событий, которые усугубили трудности LTCM. Унее возникли неожиданные проблемы с продажей ценных бумаг. Поручители проявили неожиданное нежелание вкладывать дополнительные средства. Деловые партнеры неожиданно охотно воспользовались затруднительным положением компании. Ее топ-менеджеры вдруг начали совершать разнообразные ошибки (20). Казалось, компания пала жертвой злого рока.
Как только на компанию обрушились первые неприятности, сложилось положение, при котором каждая возникшая проблема становилась отправной точкой для появления новых проблем. Вероятность того, что LTCMпостигнут именно такие бедствия, была невелика, но в долговременной перспективе возникновение критических ситуаций того или иного родабыло практически неизбежным. Эксперты в области вероятностей, которые управляли деятельностью компании, допустили ошибку в оценке собственных вероятностей.
Конечно, чтобы составить абсолютно неправильный прогноз, касающийся риска попадания в идеальный шторм, вовсе не обязательно прибегать к помощи лауреатов Нобелевской премии. Многие компании регулярно демонстрируют необоснованно оптимистичное отношение к вопросу о том, насколько реальной является перспектива неприятного стечения обстоятельств. Когда в разгар стремительного расширения компания Oxford Health Plansрешила установить в своих офисах новую компьютерную систему, она недооценила количество потенциальных проблем, которые могли встретиться на ее пути (21). Другой пример - популярный производитель одежды Massimo.Легкий и жизнерадостный стиль от Massimoво многом определял тенденции развития пляжной моды в Южной Калифорнии. В середине 90-х годов фирма неправильно оценила степень вероятного риска и попыталась одновременно расширить модельный ряд, увеличить объем выпускаемой продукции и наладить сотрудничество с новыми заказчиками (22). Автогигант Chryslerнедооценил того, насколько изменчивой может быть деловая конъюнктура, в результате ему пришлось в одно и то же время заниматься решением сразу нескольких сложных задач (23). Как показывают эти примеры, идеальный шторм - это вовсе не такой редкий феномен, каким его считают некоторые руководители. Идеальный шторм может служить наглядной демонстрацией допущенных руководителем просчетов.
Вдохновители Стратегической оборонной инициативы (СОИ) не учли одного факта: ученым еще только предстояло сделать открытия, которые позволили бы воплотить этот проект в жизнь. При всей своей смелости лунная космическая программа опиралась на реальные научные достижения. Осуществление же СОИ требовало настоящего прорыва, принципиально новой ступени развития научной мысли. Это сделало составление календарных и финансовых планов для проекта СОИ практически невозможным (24). Лишь в наши дни, двадцать лет и миллиарды долларов спустя, СОИ начала приобретать конкретные очертания (25). Проблема заключается в том, что для бизнес-проекта, предполагающего определенную доходность инвестиций, двадцать лет подготовки к вступлению в эксплуатацию (в данном случае о рентабельности речи не идет) - это неоправданно долгий срок.
«Ошибку звездных войн» допускают компании, которые не замечают разницы между задачами, требующими решения рутинных технических вопросов, и задачами, для решения которых требуется принципиально новый подход. Руководители таких компаний ожидают, что исследователи, которые пытаются сделать научное открытие, будут строго соблюдать намеченный график работ и утвержденный бюджет. Более того, эти руководители вкладывают огромные средства в создание дорогостоящих систем, не имея реальных гарантий работоспособности их отдельных компонентов. Так, проект Indiumпотерпел неудачу в том числе и благодаря логике «звездных войн». Люди, составлявшие в 1991 году план реализации проекта, надеялись, что к моменту введения сети Indiumв эксплуатацию появятся новые технологии, которые сделают трубки спутниковой связи менее дорогостоящими и громоздкими.
В некоторых случаях жертвами логики «звездных войн» становятся крупные корпорации, если они основывают свои стратегии на фундаментальных открытиях, которые еще только предстоит сделать. Но чаще всего в «звездных войнах» гибнут новички, стремящиеся к завоеванию прочных позиций в высокотехнологичном бизнесе. Им кажется, что они делают ставку на зарождающиеся революционные технологии; на самом же деле все, на что они могут рассчитывать в обозримом будущем, - это лишь первые результаты едва начавшихся фундаментальных исследований.
Концентрацией на общей картине в ущерб деталям, таким как синергия или интеграция, объясняются неутешительные итоги многих поглощений, свидетелями которых мы становимся каждый год. Эти факторы обусловили неудачу Quaker,которая не обратила должного внимания на характер отношений и условия контрактов, связывавших Snappleс ее дистрибьюторами. В результате руководители Quakerпопытались внести в распределительную систему изменения, недопустимые с точки зрения имевшихся у независимых дистрибьюторов контрактов (26).
В ловушку «общей картины» попадают не только компании, планирующие поглощение или крупную структурную перестройку. Даже самым тщательным образом продуманная попытка модернизации рискует окончиться неудачей, если руководители высшего звена не учитывают того, как их решения отразятся на деятельности мелких производственных единиц, работников разных категорий, а также на отношениях с потребителями и поставщиками. Проект автоматизации GM,возможно, обернулся бы меньшей катастрофой, если бы топ-менеджеры компании начали его с изучения вопроса о том, что будет означать для каждого подразделения компании переход на автоматизированную работу. Rubbermaidеще глубже увязла в трясине неудач из-за того, что ее руководители, задавшиеся в конце концов целью избавиться от существовавших у компании проблем, попытались сделать это с помощью методов, к которым организация была абсолютно не готова.
Ни одно из этих крушений нельзя объяснить неумелыми действиями исполнителей. Каждое из них связано с появлением идеи, реализовать которую в данном случае было в принципе невозможно,вне зависимости от того, насколько блестяще выполняли свою работу менеджеры среднего звена. Стратегии, которые так убедительно выглядели во время обсуждения на высшем уровне, на практике оказались абсолютно неосуществимыми.
Просто поразительно, до какой степени руководители могут страдать от «синдрома общей картины». На протяжении многих лет объединенная Daimler-Chrysler,по общему мнению, демонстрировала весьма плачевные показатели. Потери компании составили величину, примерно равную сумме, которую ей пришлось заплатить за Chrysler Corporation.Но даже после того, как генеральный директор концерна Юрген Шремпп призналэти катастрофические последствия, он продолжал утверждать, что стратегия слияния «была стопроцентно правильной стратегией» (27).
Вы можете считать, что слишком хорошо знаете свое конкурентное пространство, чтобы упустить из виду потенциально опасных соперников. Но организации, которые добились на том или ином рынке больших успехов, чаще других допускают ошибки при определении своих будущих конкурентов. Schwinn,безусловно, была центральным светилом своей конкурентной вселенной. Именно поэтому она упустила из виду возможность того, что ее иностранные поставщики могут выйти на американский рынок с более дешевыми продуктами. Многие интернет-магазины, завоевавшие сильные позиции на своей конкурентной площадке, недооценили угрозу со стороны представителей традиционной торговли, которые до поры до времени наблюдали за происходящими в Интернете битвами со стороны (28).
Со своим уставом - в чужой монастырь
Когда организация начинает работать в новом регионе или стране, она должна не только научиться замечать, что происходит за пределами ее замкнутого мирка, но и понять, что ей, вероятно, придется столкнуться с новой деловой средой, в которой может существовать отличное от ее собственного представление о базовых понятиях бизнеса - таких, как добросовестность или надлежащая заботливость. Компания, которая не учитывает этих различий, отправляется в чужой монастырь со своим уставом. Ее руководители ожидают, что в любой части света их партнеры будут играть по тем правилам, которые приняты у них дома, и забывают о том, что, когда игра идет на чужом поле,нужно подчиняться правилам, которые устанавливают хозяева.Американские и европейские компании сталкиваются с этой проблемой, когда пытаются выйти за пределы рынков Запада. То же самое происходит и с представителями других стран, когда они начинают работать в Америке и Европе.
Принимая решение о приобретении Columbia Pictures,японские топ-менеджеры Sonyпредполагали, что их американские коллеги будут руководствоваться в своей деятельности принятыми в Японии морально-этическими нормами. Наиболее важными из них считаются те, которые связаны с понятием «гири». Для этого слова не существует буквального перевода, но, в числе прочего, оно обозначает чувство морального обязательства, которое нижестоящий испытывает по отношению к вышестоящему и по отношению к большой общей цели. Таким образом, японцы решили, что американские руководители Columbia Picturesбудут чувствовать определенные моральные обязательства (своего рода «гири») по отношению к Sony,которая стала их материнской компанией. Им не приходило в голову, что американские управляющие начнут вести себя так, как будто у них нет никакихобязательств, и беззастенчиво поставят свою личную выгоду превыше интересов компании. Однако именно такое поведение и продемонстрировали американские менеджеры - в масштабах, достойных самого большого экрана.
Вдобавок к фундаментальным культурологическим различиям имелись дополнительные причины, из-за которых логика действий Columbia Picturesоказалась еще более далекой от той, которую рисовали в своем воображении руководители Sony.Во-первых, особенности кинопроизводственного процесса девальвировали в сознании обитателей Голливуда такие понятия, как преданность компании или долговременные деловые взаимоотношения. Во-вторых, люди, которым Sony доверила управление кинокомпанией, прославились как мастера крупных рискованных сделок, а не как руководители, способные упорно и настойчиво работать, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач. И наконец, переход Columbia Picturesв собственность Sonyсовпал по времени с подъемом антияпонских настроений в Америке. Японские предприниматели активно скупали компании, которые являлись для граждан США олицетворением американского бизнеса. Японцы выставляли напоказ свои достижения и поучали американцев, призывая их следовать своему примеру. Поэтому никто в Голливуде не обеспокоился тем, что японцы могут пасть жертвой американских дельцов.
Жажда роста
Третий тип заблуждений, которым подвержены руководители, страдающие от сужения поля зрения/мышления, несколько отличается от двух предыдущих; при этом он чреват не менее серьезными последствиями. Он отличается ярко выраженными характерными признаками и большой распространенностью. Назовем его жаждой роста.Когда компанию охватывает жажда роста, она бросает все силы на расширение сферы своего влияния, жертвует ради этого рентабельностью и не обращает никакого внимания на рост задолженности. Жажда роста - это, как правило, больше, чем просто неумение определить правильные индикаторы успеха. Руководители, заразившиеся этим недугом, рассматривают каждую цифру и каждый факт исключительно с точки зрения того, как они влияют на способность компании расширяться. Создание новой стоимости, работа на благо общества и даже получение прибыли становится пустым звуком. Ради поддержания высокого, а еще лучше - ускоряющегося темпа роста жаждущие готовы уничтожать стоимость, делать то, что никому не принесет пользы, и работать себе в убыток.Томимые непреодолимой жаждой роста, Морис и Чарльз Саатчи наглядно продемонстрировали все безумства, на которые может пойти руководитель, сделавший быстрое расширение основной целью своей организации. Они осуществляли все новые и новые поглощения, не задумываясь о том, как приобретения впишутся в существующую структуру деятельности компании. Они нередко платили за покупку больше денег, чем она того стоила. В результате компания накопила гигантскую задолженность. Завершив сделку по приобретению, братья Саатчи не прикладывали серьезных усилий к тому, чтобы добиться эффективного использования нового имущества. С течением времени они все чаще стали обращать свои взоры на консалтинговые фирмы, хотя эта сфера деятельности требовала совсем иной организации бизнеса, чем принятая в Saatchi & Saatchi.Эти действия нельзя объяснить отсутствием организаторских способностей или управленческих навыков у братьев Саатчи и работавших с ними топ-менеджеров. Они просто настолько сконцентрировались на проблеме роста, что совершенно позабыли о необходимости получения прибыли.
Для нью-йоркской компании Oxford Health Planиз сферы здравоохранения жажда роста имела еще более плачевные последствия. Основатель и руководитель компании Стивен Уиггинз сделал рост ради роста ее главной целью, ради которой можно было отказаться от чего угодно, в том числе и от разумного управления привлеченными средствами. Вначале компания оказывала услуги только «белым воротничкам». Низкий уровень заболеваемости в этой категории населения заложил основу для первых успехов Oxford Health Plan.Затем было решено включить в число клиентов компании производственных рабочих, а также пациентов, которые пользуются государственными программами льготной медицинской помощи, в частности пенсионеров (медицинское обслуживание этих групп населения требовало более высоких затрат); при этом никто не попытался выяснить, насколько прибыльной могла быть работа в этом сегменте рынка. Административный аппарат и компьютерная система учета не успевали адаптироваться к ведущемуся быстрыми темпами расширению. Один из старших менеджеров вспоминал: «Все просто вышло из-под контроля. Мы посылали клиенту один и тот же чек по два раза» (19). Попытка установить принципиально новую систему программного обеспечения закончилась полным провалом, в результате чего операции выписки счетов и перечисления выплат по заявлениям о страховом возмещении были ввергнуты в пучину хаоса - но компания продолжала решительно двигаться в избранном ею направлении. Oxford Health Planвышла на рынок с новыми предложениями и начала рассматривать возможность новых приобретений, делая вид, что она полностью контролирует ситуацию.
Итак, мы познакомились со стратегическим заблуждением, отрицательным переносом и сужением поля зрения/мышления - явлениями, ставшими причиной многих бизнес-крушений, которые нам пришлось наблюдать, о которых мы читали, которые, возможно, в той или иной мере затронули наши непосредственные интересы. Что мы можем сделать для того, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?
Убедитесь в том, что существующее в вашей компании представление об окружающем мире соответствует действительности
Рассматривая собранные нами примеры того, как крупные компании принимают важные стратегические решения исходя из ошибочного представления о действительности, невозможно не обратить внимание на один парадоксальный факт: то, что при ретроспективной оценке кажется очевидно ложным,в свое время казалось очевидно истинным- настолько истинным, что мысль о необходимости проверки попросту не приходила никому в голову.И это, возможно, самый серьезный из всех полученных нами уроков. Чтобы не упустить момента и остановить свою компанию прежде, чем ложное представление о действительности заведет ее слишком далеко, вам нужно внимательнее взглянуть на вещи, кажущиеся очевидными. Вы должны обратиться к не вызывающим сомнения исходным посылкам, к тому, что считается само собой разумеющимся, и тщательно проверить справедливость этих предположений.
Как это сделать? Каждая компания, желающая застраховать себя от описанных нами типичных ошибок, должна периодически задавать себе определенные вопросы. Составленный нами список таких вопросов позво ляет проанализировать ключевые аспекты существующего в компании представления об окружающем мире.
Насколько ваше представление об окружающем мире соответствует действительности?
Десять вопросов, которые помогают это понять
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗАБЛУЖДЕНИЕ1. Не рискуете ли вы сфокусировать внимание на одном-единственном принципе или модели в ущерб всем остальным? (Универсальный ответ)
2. Какова вероятность того, что выбранная вами стратегическая цель является недостижимой? (Святой Грааль)
3. Правильно ли были выбраны критерии, по которым вы судите о достигнутом вами прогрессе? (Непоказательный показатель)
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПЕРЕНОС
4. Полагаете ли вы, что для решения сегодняшних проблем нужно пользоваться методами, которые были эффективными в прошлом? (Вчерашний ответ)
5. Возможно ли, что ваша компания вышла на новый рынок, который требует от нее новых подходов? (Другая игра)
6. Какова вероятность того, что вы ошиблись в определении основных компетенций, которые отличают вас от ваших конкурентов? (Ложное представление о себе)
7. Правильно ли вы определили причины ваших прошлых успехов и успехов ваших конкурентов? (Ошибка кинопродюсера)
СУЖЕННОЕ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ/МЫШЛЕНИЯ
8. Не основаны ли ваши представления об ожиданиях ваших клиентов на ограниченных моделях действительности? (Замкнутый мирок)
9. Хорошо ли вы понимаете культурологические особенности и негласные правила, которые определяют порядок ведения дел на интересующем вас рынке? (Со своим уставом- в чужой монастырь)
10. Не увлеклись ли вы идеей расширения бизнеса до такой степени, что перестали обращать внимание на его рентабельность? (Жажда роста)
Способность прогнозировать изменения
Удостоверившись, насколько это возможно, в том, что ваше представление об окружающем мире соответствует действительности, вы в значительной степени предупредили возможную бизнес-катастрофу. Однако теперь вам необходимо понять, как долго действительность, которой соответствует это представление, будет оставаться неизменной.Компания может правильно оценивать все, что происходит с ней и с окружающим ее миром, но если она не в состоянии признать, что в этом мире иногда неожиданно могут произойти радикальные изменения, то ей по-прежнему угрожает опасность. Чтобы обеспечить себе долговременное процветание, компания должна представлять, какие аспекты реальности подвержены изменениям. Каковы наиболее характерные ошибки, связанные с неумением прогнозировать возможное развитие событий?
Идеальный шторм
В своей книге The Perfect StormСебастьян Джангер описывает, как в одном районе Северной Атлантики сошлись три вполне заурядных штормовых фронта, которые вкупе породили бурю небывалой свирепости. Некоторые топ-менеджеры забывают о том, что идеальные штормы случаются и в океане бизнеса. На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше.Однако идеальные штормы - и на морских просторах, и в бизнесе - случаются гораздо чаще, чем можно себе представить. Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий. Таким образом, даже если шансы на осуществление какой-то определенной комбинации, которая станет началом идеального шторма, ничтожны, тем не менее общая вероятность возникновения любой из таких комбинаций и последующего идеального шторма может быть очень большой.
Сформулированная подобным образом, эта мысль кажется очевидной. Однако даже специалисты, занимающиеся изучением рисков и вероятностей, постоянно упускают ее из виду. Пример LTCMдоказывает, что умные и блестяще образованные люди, прекрасно знакомые с теорией вероятности, не всегда относятся к проблеме идеального шторма с достаточным вниманием. Руководители и советники LTCMпонимали, что крупномасштабные рыночные катаклизмы, в особенности серьезная девальвация или дефолт, угрожают сохранности их капиталовложений. В своих расчетах они предусмотрели возможность того, что им придется столкнуться с тем или иным событием подобного рода. Они не учли лишь то, что рынок может преподнести им сразу два или болееподобных сюрприза. Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, а Россия объявила дефолт. За сим последовала целая череда маловероятных мелких событий, которые усугубили трудности LTCM. Унее возникли неожиданные проблемы с продажей ценных бумаг. Поручители проявили неожиданное нежелание вкладывать дополнительные средства. Деловые партнеры неожиданно охотно воспользовались затруднительным положением компании. Ее топ-менеджеры вдруг начали совершать разнообразные ошибки (20). Казалось, компания пала жертвой злого рока.
Как только на компанию обрушились первые неприятности, сложилось положение, при котором каждая возникшая проблема становилась отправной точкой для появления новых проблем. Вероятность того, что LTCMпостигнут именно такие бедствия, была невелика, но в долговременной перспективе возникновение критических ситуаций того или иного родабыло практически неизбежным. Эксперты в области вероятностей, которые управляли деятельностью компании, допустили ошибку в оценке собственных вероятностей.
Конечно, чтобы составить абсолютно неправильный прогноз, касающийся риска попадания в идеальный шторм, вовсе не обязательно прибегать к помощи лауреатов Нобелевской премии. Многие компании регулярно демонстрируют необоснованно оптимистичное отношение к вопросу о том, насколько реальной является перспектива неприятного стечения обстоятельств. Когда в разгар стремительного расширения компания Oxford Health Plansрешила установить в своих офисах новую компьютерную систему, она недооценила количество потенциальных проблем, которые могли встретиться на ее пути (21). Другой пример - популярный производитель одежды Massimo.Легкий и жизнерадостный стиль от Massimoво многом определял тенденции развития пляжной моды в Южной Калифорнии. В середине 90-х годов фирма неправильно оценила степень вероятного риска и попыталась одновременно расширить модельный ряд, увеличить объем выпускаемой продукции и наладить сотрудничество с новыми заказчиками (22). Автогигант Chryslerнедооценил того, насколько изменчивой может быть деловая конъюнктура, в результате ему пришлось в одно и то же время заниматься решением сразу нескольких сложных задач (23). Как показывают эти примеры, идеальный шторм - это вовсе не такой редкий феномен, каким его считают некоторые руководители. Идеальный шторм может служить наглядной демонстрацией допущенных руководителем просчетов.
Звездные войны
Обсуждая проблему идеального шторма, мы говорили о том, что некоторые люди склонны недооцениватьвероятность того или иного развития событий. Проблема «звездных войн» заключается в том, что иногда руководители могут переоцениватьэту вероятность. Именно такую ошибку совершило федеральное правительство США, которое в годы президентства Рональда Рейгана задумало разработать более надежную защиту от баллистических снарядов империи зла. Президент и другие высокопоставленные официальные лица помнили технологический рывок, который позволил человеку сделать первый шаг по поверхности Луны. Кроме того, в сознании многих были свежи нарисованные авторами «Звездных войн» картины, персонажи которых использовали для борьбы с противником лучевое оружие. В результате правительство Рейгана выступило с инициативой создания принципиально нового типа вооружений -лучевого оружия, способного сбивать баллистические ракеты. Рейган и его соратники были полны решимости сделать научную фантастику реальностью - и повторить триумф администрации Кеннеди.Вдохновители Стратегической оборонной инициативы (СОИ) не учли одного факта: ученым еще только предстояло сделать открытия, которые позволили бы воплотить этот проект в жизнь. При всей своей смелости лунная космическая программа опиралась на реальные научные достижения. Осуществление же СОИ требовало настоящего прорыва, принципиально новой ступени развития научной мысли. Это сделало составление календарных и финансовых планов для проекта СОИ практически невозможным (24). Лишь в наши дни, двадцать лет и миллиарды долларов спустя, СОИ начала приобретать конкретные очертания (25). Проблема заключается в том, что для бизнес-проекта, предполагающего определенную доходность инвестиций, двадцать лет подготовки к вступлению в эксплуатацию (в данном случае о рентабельности речи не идет) - это неоправданно долгий срок.
«Ошибку звездных войн» допускают компании, которые не замечают разницы между задачами, требующими решения рутинных технических вопросов, и задачами, для решения которых требуется принципиально новый подход. Руководители таких компаний ожидают, что исследователи, которые пытаются сделать научное открытие, будут строго соблюдать намеченный график работ и утвержденный бюджет. Более того, эти руководители вкладывают огромные средства в создание дорогостоящих систем, не имея реальных гарантий работоспособности их отдельных компонентов. Так, проект Indiumпотерпел неудачу в том числе и благодаря логике «звездных войн». Люди, составлявшие в 1991 году план реализации проекта, надеялись, что к моменту введения сети Indiumв эксплуатацию появятся новые технологии, которые сделают трубки спутниковой связи менее дорогостоящими и громоздкими.
В некоторых случаях жертвами логики «звездных войн» становятся крупные корпорации, если они основывают свои стратегии на фундаментальных открытиях, которые еще только предстоит сделать. Но чаще всего в «звездных войнах» гибнут новички, стремящиеся к завоеванию прочных позиций в высокотехнологичном бизнесе. Им кажется, что они делают ставку на зарождающиеся революционные технологии; на самом же деле все, на что они могут рассчитывать в обозримом будущем, - это лишь первые результаты едва начавшихся фундаментальных исследований.
Общая картина
В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, - стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий. Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень - уровень ее практического осуществления. Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, - любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. - Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».Концентрацией на общей картине в ущерб деталям, таким как синергия или интеграция, объясняются неутешительные итоги многих поглощений, свидетелями которых мы становимся каждый год. Эти факторы обусловили неудачу Quaker,которая не обратила должного внимания на характер отношений и условия контрактов, связывавших Snappleс ее дистрибьюторами. В результате руководители Quakerпопытались внести в распределительную систему изменения, недопустимые с точки зрения имевшихся у независимых дистрибьюторов контрактов (26).
В ловушку «общей картины» попадают не только компании, планирующие поглощение или крупную структурную перестройку. Даже самым тщательным образом продуманная попытка модернизации рискует окончиться неудачей, если руководители высшего звена не учитывают того, как их решения отразятся на деятельности мелких производственных единиц, работников разных категорий, а также на отношениях с потребителями и поставщиками. Проект автоматизации GM,возможно, обернулся бы меньшей катастрофой, если бы топ-менеджеры компании начали его с изучения вопроса о том, что будет означать для каждого подразделения компании переход на автоматизированную работу. Rubbermaidеще глубже увязла в трясине неудач из-за того, что ее руководители, задавшиеся в конце концов целью избавиться от существовавших у компании проблем, попытались сделать это с помощью методов, к которым организация была абсолютно не готова.
Ни одно из этих крушений нельзя объяснить неумелыми действиями исполнителей. Каждое из них связано с появлением идеи, реализовать которую в данном случае было в принципе невозможно,вне зависимости от того, насколько блестяще выполняли свою работу менеджеры среднего звена. Стратегии, которые так убедительно выглядели во время обсуждения на высшем уровне, на практике оказались абсолютно неосуществимыми.
Просто поразительно, до какой степени руководители могут страдать от «синдрома общей картины». На протяжении многих лет объединенная Daimler-Chrysler,по общему мнению, демонстрировала весьма плачевные показатели. Потери компании составили величину, примерно равную сумме, которую ей пришлось заплатить за Chrysler Corporation.Но даже после того, как генеральный директор концерна Юрген Шремпп призналэти катастрофические последствия, он продолжал утверждать, что стратегия слияния «была стопроцентно правильной стратегией» (27).
Неожиданные конкуренты
Более очевидная ошибка, которая не позволяет организациям прогнозировать возможные изменения, - неправильная оценка конкурентной ситуации. Такую ошибку допускают главным образом руководители, которые убеждены, что компании, бывшие их основными соперниками в прошлом, останутся их основными конкурентами и в будущем. При этом они недостаточно серьезно относятся к новым игрокам, появляющимся на рынке, и не учитывают того, что мелкие конкуренты могут неожиданно превратиться в крупных. Очень часто именно так рассуждают главы компаний, на протяжении долгого времени занимавших лидирующие позиции в своем сегменте, или компаний, которые привыкли направлять все свои силы на борьбу с небольшой группой противников. Чем более организация сосредоточена на своих текущих конкурентных баталиях, тем менее она готова дать отпор новым соперникам.Вы можете считать, что слишком хорошо знаете свое конкурентное пространство, чтобы упустить из виду потенциально опасных соперников. Но организации, которые добились на том или ином рынке больших успехов, чаще других допускают ошибки при определении своих будущих конкурентов. Schwinn,безусловно, была центральным светилом своей конкурентной вселенной. Именно поэтому она упустила из виду возможность того, что ее иностранные поставщики могут выйти на американский рынок с более дешевыми продуктами. Многие интернет-магазины, завоевавшие сильные позиции на своей конкурентной площадке, недооценили угрозу со стороны представителей традиционной торговли, которые до поры до времени наблюдали за происходящими в Интернете битвами со стороны (28).