Страница:
5. Теория недостатка лидерских качеств
Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом?Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоциируются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерских качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными личностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить подчиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации.
Если под лидерскими качествами мы подразумеваем некое сочетание таланта и силы духа, которое обеспечивает человеку армию последователей, готовых ринуться в бой по первому призыву своего вождя, мы не найдем более показательного примера, чем бывший руководитель компании EnronДжеффри Скиллинг. По общему мнению, Скиллинг как никто другой обладал ясным и динамичным видением будущего своей компании, знал, как воодушевить людей на выполнение стоящих перед ними задач, и умело формировал среду, в которой высокое мастерство в исполнении этих задач неизменно получало высокое вознаграждение. Практически то же самое можно сказать и о бывшем генеральном директоре TycoДэннисе Козловски, и о многих других героях этой книги. Идея о том, что компании падают в бездну несостоятельности из-за недостатка лидерских качеств у их руководителей, совершенно не выдерживает серьезной критики.
6. Теория недостатка материальных ресурсов
Итак, если нашумевшие деловые катастрофы нельзя объяснить никакими явными недочетами руководителей компаний-неудачников, не может ли причина их провала крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур?Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей?
Эта теория тоже не находит подтверждения. Компании, которые становятся жертвами серьезных катастроф, располагают значительными ресурсами. Многие из компаний, испытавших горечь постыдного поражения, считались средоточиями технологической мощи. Более того, большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, и по сей день остаются крупными технологическими центрами, даже если в других отношениях они теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.
Не следует ли в таком случае обратить внимание на финансовую составляющую? Может быть, сотрясающие бизнес-сообщество катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха? Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств?
Вовсе нет. Предприятия, о которых идет речь, не могли бы потерять гигантские суммы, если бы они этими суммами не обладали. Ведь мы ведем разговор об организациях-исполинах, которые изначально имели или получали в свое распоряжение огромные финансовые ресурсы и, тем не менее, с треском провалили выполнение поставленных перед ними задач. Даже интернет-компании, деятельность которых мы изучали, неизменно пользовались весьма щедрым финансированием - пожалуй, чересчур щедрым.
7. Теория мошенничества
Может ли проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами? Топ-менеджеры были настолько алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась?Не находит подтверждения и эта теория. Вопреки сложившемуся из-за нескольких громких скандалов недавнего времени впечатлению, подавляющее большинство руководителей, ввергнувших свои организации в пучину разорения, являются безупречно честными людьми.
И даже в тех редких случаях, когда первые лица компании действительнооказываются мошенниками, этот факт нельзя принять в качестве ответа на поставленный нами вопрос, ибо он заставляет задуматься о том, почему эти руководители стали мошенничать. Как-никак, уже сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния. Почему же, достигнув таких карьерных высот, они неожиданно решают заняться хищениями?
Кто-то может сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми. Но даже если некоторые руководители были жуликами с самого начала, это опять ничего не объясняет. Как изучаемые организации могли доверить жуликам высшие посты в своей иерархии? И почему этих жуликов не разоблачили и не выдворили из занимаемых ими кабинетов в тот самый момент, когда их поведение начало угрожать благополучию компаний, в которых они работали?
И наконец, существует еще один щекотливый факт. Похищенных сумм, несмотря на всю их ужасающую колоссальность, в большинстве случаев было бы недостаточно для того, чтобы «потопить» рассматриваемые нами компании.
Неспособность понять причину неудач
Очевидно, что все семь стандартных теорий, пытающихся объяснить причину корпоративных катастроф, являются несостоятельными. Если бы рассмотренные выше предположения соответствовали действительности, нам было бы гораздо проще понять, почему умные руководители принимают ошибочные решения, Но, к сожалению, полагаться на данные теории мы не можем.Эти неудачные объяснения никак не приближают нас к осмыслению общего комплекса симптомов, сопровождающих все крупнейшие бизнес-катастрофы. При всей непостижимости причин совершения великолепными менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи. Самые грандиозные ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными». Зачастую складывается впечатление, что, как только компания допускает действительно серьезную оплошность, она теряет всякую способность делать что-либо правильно. Отчего это происходит? Почему, вместо того чтобы исправлять сделанные ошибки, руководители нередко только ухудшают положение дел?
Этот общий вопрос - о причинах внезапного краха преуспевающих предприятий - в свою очередь заставляет нас задуматься над целым рядом других, более конкретных вопросов. Как получается, что руководители, в течение многих лет заслуженно пользовавшиеся репутацией мудрых и удачливых управленцев, внезапно лишаются способности принимать правильные решения? Что заставляет их совершать порой абсолютно иррациональные поступки? Почему они игнорируют очевидные свидетельства ошибочности выбранной ими стратегии? Отчего компании продолжают наступать на одни и те же грабли вновь и вновь? Почему действие процедур, призванных обеспечить безопасность компании, часто приостанавливается именно в тот момент, когда такая защита особенно необходима? Как могут советы директоров спокойно взирать на вершащуюся на их глазах катастрофу? И самое главное: что руководители компаний могут сделать, чтобы предотвратить возникновение подобных ситуаций? В этой книге мы попытались дать ответ на эти и другие животрепещущие вопросы.
Исследование
Чтобы найти ответы на вопросы, возникающие при изучении проблемы ошибок и катастроф делового мира, нам понадобилось провести целое исследование. Изыскания, которые привели к появлению на свет книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)и более поздних трудов, посвященных той же тематике, несомненно, имеют огромное значение, однако мы решили дополнить их не менее глубокими исследованиями и отправились на поиски несовершенства,а точнее сказать - на поиски причин несовершенства.На протяжении шести лет наша исследовательская команда, обосновавшаяся в Tuck School of Business,самым серьезным образом изучала проблему крахов и банкротств. Мы начали с того, что выделили группу из приблизительно сорока компаний, которые пережили значительные коммерческие катастрофы. При этом мы обращали основное внимание не на абсолютную величину полученного ущерба, который складывался из упущенной прибыли и потерь курсовой стоимости, а на то, сколь значительным был этот ущерб для данной конкретной компании. Понесенные потери на практике, как правило, исчислялись сотнями миллионов, а зачастую и миллиардами долларов. Некоторые из ставших предметом нашего изучения компаний обанкротились, но большая их часть сохранила достаточно жизненных сил, чтобы зализать кровоточащие миллиардами долларов раны и продолжить движение вперед.
Вторым отборочным критерием было наличие в нашей выборке представителей разных отраслей и более того - разных стран. Выполнить это условие было совсем не сложно.
В-третьих, мы стремились сохранить баланс между событиями недавнего прошлого, с одной стороны, и классическими случаями коммерческих потрясений, с другой стороны. Ведь, несмотря на то, что попытка внедрить стратегию роботизации, предпринятая General Motorsв 80-х годах, является историей уже прошедших дней, ее уроки не теряют своей актуальности и для современных менеджеров. Именно поэтому мы решили еще раз проанализировать факты, касающиеся взлета и падения Джона де Лореана и названного его именем автомобиля; организованного RJ Reynoldsпроекта Project Spa,который имел своей целью выпуск «бездымных» сигарет; неудачной попытки Wang Labsуничтожить IBMи принятого Boston Red Soxрешения ограничить расовый состав своей бейсбольной команды лишь игроками с белым цветом кожи, несмотря на то, что в остальных клубах высшей лиги к тому времени стали играть спортсмены с афроамериканскими корнями.
Это исследование было задумано в 1997 году, поэтому вполне понятно, что мы не могли пройти мимо самых интересных бизнес-катастроф 1990-х, среди которых потеря компанией Johnson & Johnsonзвания ведущего производителя сосудистых эндопротезов; отказ компании Motorolaперейти на выпуск цифровых сотовых телефонов; закончившаяся полным провалом попытка создать массовую сеть спутниковой связи Indium;несвоевременная реакция Fruit of the Loomна принятие Североамериканского соглашения о свободной торговле, которое сделало нерентабельным производство бельевого трикотажа на территории Соединенных Штатов; разорившая Rubbermaidвойна с Wal-Mart, Targetи другими торговыми мегасетями и закат звезды рекламной индустрии Saatchi & Saatchi.
По правде говоря, этим мы и собирались ограничиться - описать в книге, которая могла бы выйти в свет на год или два раньше, несколько историй из классики бизнес-крушений и несколько примеров коммерческих катастроф недавнего времени. Однако наши планы были нарушены двумя событиями, заставившими нас пересмотреть стратегию задуманного исследования. Во-первых, неожиданно лопнул пузырь интернет-экономики, в результате чего бизнес-ландшафт оказался усеян остовами погибших компаний; во-вторых, деловой мир потрясла волна скандальных разоблачений (разговоры о них до сих пор не сходят с первых страниц газет и журналов), которые привели к краху солидных организаций. Мы не могли завершить наши изыскания и считать свою миссию выполненной, в то время как в мире бизнеса одно за другим произошли два таких драматических события, чреватых весьма серьезными последствиями.
В итоге наши исследования продлились гораздо дольше, чем намечалось. Мы приложили все силы, чтобы отыскать глубинные причины катастроф, постигших компании, сферы деятельности которых на первый взгляд никак не пересекались, и понять, чем истории их «болезни» отличаются от более «традиционных» случаев, которые мы проанализировали в первой части нашего проекта. Так в нашу выборку были добавлены eToys, PowerAgent, Boo.com, Webvan, Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, Adelphia и ImClone.
В конце концов у нас получился список, в который вошла пятьдесят одна компания. Мы подробно рассмотрели истории коммерческих неудач, связанных с каждой из них. Кроме того, мы кратко проанализировали случаи, которые произошли еще с десятком компаний и организаций. Результатом наших трудов стала книга, являющая собой самое полное и всеобъемлющее исследование на тему бизнес-катастроф из всех предпринимавшихся до сих пор.
Сбор данных
Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве объектов своего изучения, мы старались поставить себя на место людей, отвечавших за принятие ключевых решений в тот период времени, когда дела у этих компаний пошли под откос. Одно из первых открытий, которое делает исследователь, поступающий подобным образом, заключается в том, что количество серьезнейших корпоративных ошибок, являющихся следствием административного бездействия, ничуть не уступает числу провалов, которые можно объяснить неправильными действиями. И это, безусловно, кажется вполне логичным. Самые разные компании - от Rubbermaidили Schwinnдо Encyclopedia Britannicaи Boston Red Sox- оказались в бедственном положении именно потому, что не сумели вовремя отреагировать на происходящие в окружающем мире изменения, хотя и имели для этого все возможности.Но как поставить себя на место своего героя, если интересующие нас события происходили лет десять назад? Здесь нам повезло больше, чем ученым-историкам, исследовательские методы которых сходны с используемыми нами. Практически в каждом случае мы имели возможность встретиться с людьми, которые принимали непосредственное участие в интересующих нас событиях или были их очевидцами. Рассказы этих людей открывали нам гораздо больше, чем материалы газет и журналов, с изучения которых мы обычно начинали свое исследование. Например, исследуя причины, по которым Motorolaв середине 90-х годов отказалась перейти с выпуска аналоговых сотовых телефонов на производство цифровых, мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами этой компании, с двумя бывшими менеджерами среднего звена, а также с двумя руководителями, которые занимали серьезные посты в компании - операторе сотовой связи Bellи неоднократно обращались в Motorolaс просьбой наладить поставку цифровых сотовых телефонов. С некоторыми компаниями нам повезло меньше, и количество интервью с их представителями не было столь впечатляющим, однако в общем и целом можно сказать, что беседы с очевидцами играли главную роль в деле извлечения уроков из опыта прошлого.
Всего в ходе осуществления нашего проекта мы провели 197 интервью. Изучая истории организаций, которым довелось пройти через жестокие кризисы, мы нередко встречались с генеральным директором, бывшим генеральным директором, другими руководителями высшего звена, а также с менеджерами среднего уровня. Иногда нам удавалось поговорить с несколькими людьми, последовательно занимавшими пост генерального директора одной и той же компании. Нам доводилось беседовать с представителями конкурирующих фирм, журналистами, отраслевыми экспертами, инвестиционными банкирами, страховщиками и другими заинтересованными лицами. Чаще всего предмет разговора позволял нам вести магнитофонную запись встречи, что являлось гарантией точности и достоверности. В тех случаях, когда магнитофонная запись не производилась, мы старались составить максимально подробный конспект беседы. Таким образом, вопросам документирования уделялось самое серьезное внимание.
Для каждой компании сведения, полученные в ходе подробных личных бесед, подкреплялись огромным количеством информации из финансовых отчетов, новостных сообщений, аналитических публикаций, пресс-релизов и других материалов. Это давало нам возможность проверить многие утверждения наших собеседников и обеспечить для их комментариев более широкий контекст. С самого начала не подлежал сомнению тот факт, что в каждом из рассматриваемых нами случаев коммерческая организация потерпела серьезное поражение в своем бизнесе: это убедительно доказывали беспристрастные и достоверные цифры. Так, каждая изучаемая нами катастрофа оказала существенное негативное влияние на биржевую стоимость акций соответствующей компании. Однако полная картина случившегося вырисовывалась только после того, как наша исследовательская команда складывала все части головоломки вместе, отыскав в самых различных местах недостающие детали, проливающие свет на то, что же на самом деле произошло и почему события развивались именно таким образом.
По мере того, как мы собирали дополнительную информацию об интересующих нас событиях, наши первоначальные гипотезы изменялись самым радикальным образом. Мы были не в состоянии предположить, что руководители могли решительно отказываться принимать во внимание происходящие перемены, даже в тех случаях, когда они, несомненно, были осведомлены о том, что эти перемены имеют место быть. Но, работая над случаем Motorola,мы обнаружили, что топ-менеджеры, ответственные за принятие ключевых решений, ни в коем случае не страдали от недостатка информации, свидетельствующей о том, что потребители отдают явное предпочтение цифровым сотовым телефонам. Каждый из людей, в свое время возглавлявших Motorola,подтвердил, что руководство компании знало об изменении конъюнктуры, однако это не стало причиной для внесения изменений в стратегию развития предприятия. Почему они не отреагировали на очевидный раздражитель - отдельная история, и она будет интересна не только управленцам или инвесторам, но и обычным людям, которым в своей повседневной жизни приходится сталкиваться лицом к лицу с нежелательной правдой.
Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматривали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала причиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBMдопустила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Microsoft,a микропроцессоры - на откуп Intel.В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на операционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам кажется не вполне обоснованным предположение, что IBMдолжна была догадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический кристалл. Вдобавок выбранная IBMстратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором - а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, - внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, характерное для таких столпов современного делового мира, как Honda, Dellили Nike.Поэтому тот, кто пытается критиковать принятую IBMстратегию разработки ПК, должен одновременно найти аргументы против современных принципов стратегического планирования, используемых лидерами делового сообщества-2003 (1).
Охват
Диапазон изученных нами компаний достаточно широк, и это позволяет нам утверждать, что наше исследование затрагивает деловые и инвестиционные интересы практически любого человека. В наш список вошли автомобилестроительные компании, компании индустрии развлечений, производители еды и напитков, производители бытовой электроники, представители мира моды, компании, оказывающие финансовые услуги, компьютерные компании, фармацевтические компании, компании, оказывающие услуги связи, производители электронного оборудования, торговые сети, страховые компании, в том числе одна компания медицинского страхования, изготовитель игрушек, рекламное агентство, издательство, сеть ресторанов, табачная компания, изготовитель пластиковых контейнеров, бейсбольный клуб, компания по производству кабелей, производитель велосипедов, представитель энергетического сектора, изготовитель оборудования для ландшафтных работ, интернет-проекты и один конгломерат.Кроме того, несмотря на преобладание в нашем списке американских предприятий, в нем все же присутствуют четыре японские компании (Sony, Nissan, Firestoneи Snow Brand Milk),четыре британские фирмы (Saatchi & Saatchi, Marks & Spencer, DeLorean и Boo.com(2)) и по одной компании из Южной Кореи (Samsung),Германии (Daimler Chrysler),Сингапура (Barings Bank/ING) иАвстралии (AMP).
В числе компаний, коммерческие поражения которых мы рассмотрели достаточно подробно, можно назвать следующие:
AMP eToys Nissan Adelphia Firestone Oxford Health Plans
Advanced Micro Devices Food LionPowerAgent
Banker Trust Ford Quaker/Snapple
Barings/ING Fruit of the Loom Rite Aid
Barneys General MagicRJ Reynolds (Project Spa)
Boo.com General Motors Rubberm aid
Boston Market Im Clone Saatchi & Saatchi
Boston Red Sox Indium Samsung Motors
Bristol-Myers Squibb Johnson & Johnson Schwinn
(Cordis) L.A. Gear
Cabletron Levi Strauss Snow Brands
Coca-Cola Sony (Columbia Pictures)
(бельгийский скандал) LTCM
Conseco Marks & Spencer Того
Daimler Chrysler Mattel Tyco
De Lorean Massimo Wang Labs
Encyclopedia Britannica Motorola Webvan
Enron(сотовые телефоны) WorldCom
Интервьюирование
Когда мы говорили по телефону с топ-менеджером из Голливуда, он ехал по бульвару Санта-Моника в машине с открытым верхом, радуясь тому, что в Лос-Анджелесе выдался на редкость солнечный день.Когда бывший генеральный директор, которому пришлось наблюдать, как под руководством его преемника саморазрушалась его бывшая компания, излагал нам свою версию произошедшего, в его голосе явно слышался гнев.
Когда мы беседовали с сыном основателя одной из почивших в бозе компаний, мы узнавали, каково ему было жить с его гиперамбициозным отцом.
Разговаривая с очевидцами, мы совершили открытие, которое стало для нас полной неожиданностью и сделало наше исследование еще более увлекательным. Несмотря на то, что мы собирались вскрывать ошибки руководителей и говорить о зачастую весьма болезненных уроках и очень неприятных эпизодах их прошлого, многие из тех, к кому мы обратились, словно бы давно уже сидели у телефона, ожидая нашего звонка. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все наши собеседники с готовностью соглашались обсуждать интересовавшие нас темы, однако доля тех, кто действительно хотел изложить свою точку зрения на имевшие место события, была поразительно велика.
Почему большая часть руководителей, на которых публично возлагают вину за крупнейшие деловые катастрофы, так охотно отвечали на наши вопросы? Во многих случаях они полагали, что те самые факты, которые считаются признаком их слабости, на самом деле могут служить доказательством их невиновности. Они также верили, что глубокий анализ ситуации, в котором будет отражена вся сложность стоявших перед ними проблем, способен представить их в более выгодном свете, чем довольно поверхностные материалы, публикуемые в газетах и журналах. Некоторые из главных действующих лиц самых серьезных бизнес-крушений, казалось, отчаянно жаждали заявить, что никаких ошибок они не совершали, и изнывали от желания сообщить информацию, которая, по их мнению, свидетельствовала об их правоте. Бывший президент Sony USAМикки Шульхоф задал нам вопрос: «А почему вы считаете, что решение Sonyприобрести Columbia Pictures- ошибка?» - и это несмотря на то, что данная сделка заставила Sonyсписать со своих счетов 3,2 млрд. долларов.
Подавляющее большинство людей, к которым мы обращались, согласились побеседовать с нами; однако были и такие, кто ответил на нашу просьбу отказом. И конечно, все изложившие нам свою точку зрения могли в любой момент откорректировать свои высказывания или вовсе аннулировать их. Любопытно отметить, что воспользовались этим правом очень немногие.
Таким образом, даже осознавая, что, возможно, рискуют своей репутацией, многие люди испытывали неодолимую потребность поделиться с нами собственным мнением. Благодаря этому мы получили шанс стать участниками интереснейших дискуссий и сделать множество потрясающих открытий; хотя один генеральный директор завершил наш разговор словами: «Остается надеяться, что вы ко мне хорошо относитесь».