Страница:
Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorolaона, кроме того, привела к появлению «непримиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непримиримых племен» негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorolaрешила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.
Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.
В итоге история компании Motorolaвозвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то, что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorolaна протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.
Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorolaв 1997 году наконец представила потребителям свой новый - цифровой - телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorolaдобилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 процентов - лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokiaза тот же период поднялась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorolaобъявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39). Настанет день, и Motorolaвернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу - как компании Motorola,так и всем нам.
Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости
Три истории об инновациях и изменениях. Три поражения. Почему же компаниям не удается адекватно реагировать на изменения, происходящие в их конкурентной среде, не говоря уж о том, чтобы предвосхищать их? Компанию Johnson & Johnson,и компанию Rubbermaid,и компанию но ни одна из этих компаний не захотела (или не смогла) внести в свою деятельность соответствующие коррективы. Может, секрет успеха прост: будь ближе к своему потребителю? Каждая из этих компаний недооценила способность конкурентов выйти на рынок с продуктами мирового класса, которые потребители могли предпочесть продуктам, выпускаемым нашими героями. Может, все дело в том, чтобы внимательнее относиться к своим конкурентам? Все три компании имели неадекватное представление о том, сколь далеко зашел технический прогресс. Может, нужно всего лишь тщательно следить за развитием технологий, перспективных с точки зрения интересующего вас рынка?Ответ на все три вопроса будет отрицательным. Внимание к потребителям, конкурентам и развитию технологий, несомненно, имеет огромное значение. Но если мы сосредоточимся исключительно на этих проблемах мы рискуем увлечься изучением симптомов (какими бы серьезными они ни были) и упустить из виду глубинные причины крушений, последовавших за инновациями и изменениями. Эти причины влияли и на поведение других руководителей, допускавших грубейшие ошибки, изучением которых мы занимались в ходе нашего исследования. В данной главе мы сконцентрировали основное внимание на проблеме отсутствия организационной гибкости, которая и послужила отправной точкой для принятия ошибочных решений, помешавших Johnson & Johnson, Rubbermaid, Motorolaи им подобным выбрать правильную стратегию действий в условиях меняющейся конкурентной среды.
Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организации не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов. В случае с Motorolaнегибкость компании объяснялась децентрализацией ее организационной структуры и системой стимулирования; в случае с J&J причиной была логика монополиста и слепая вера во всемогущество патентов; в случае с Rubbermaidорганизация, которая была изначально спроектирована так, чтобы очень, очень хорошо делать одну-единственную вещь, не сумела приспособиться к новой реальности. Губительное отсутствие гибкости - следствие определенных качеств организации, которые одновременно являются основополагающими в деятельности компании и в то же время могут стать причиной серьезных дисфункций.
Печать прошлого
Если вы хотите действительно понять какую-либо компанию, вам нужно познакомиться с ее историей. Одна из самых распространенных ошибок, которые мы - являемся ли мы аналитиками, консультантами, инвесторами или менеджерами - делаем, пытаясь составить мнение об организации, - то, что, изучая настоящее, мы упускаем из виду прошлое. Почему Motorolaтак задержалась с выпуском цифровых телефонов? Для того чтобы перейти с аналоговых на цифровые технологии, нужно было сделать выбор между тремя цифровыми стандартами - CDMA, TDMAили GSM.Сказать наверняка, какой из них выйдет победителем на американском рынке, было невозможно, и Motorolaзаняла выжидательную позицию. Несколькими годами раньше компания уже обожглась, сделав ставку на так и не ставшие стандартом персональные компьютеры Apple (Motorolaпроизводила для них микросхемы), и весьма вероятно, что существовало опасение повторной ошибки. Так Motorolaи ждала до тех пор, пока Nokiaи Ericssonне столкнули ее на обочину не только мировой сотовой телефонии, но и сотового рынка США.Культура тоже является важной составляющей истории, a Motorolaизвестна как «компания технарей». Те, кто хорошо знаком с царящей здесь атмосферой, сравнивают компанию с сосредоточенным на собственных исследованиях «мозговым центром»; рынок и потребители для Motorola- явления второго порядка. Другая отличительная черта корпоративной культуры Motorola- ее замкнутость. Один хорошо информированный наблюдатель говорил в этой связи о «ментальности обитателей крепости: отрезанных от мира, связанных кровным родством, чудовищно самоуверенных и ничуть не задумывающихся о том, что творится за пределами их крепостных стен» (41). Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.
Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее. Очень часто именно так и происходит. Но иногда, как в случае с Motorola,корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия. Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям. Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи (вспомните об автомобильных радиоприемниках, телевизорах и цифровых сотовых телефонах), или к тому, что в иерархии этой компании потребитель будет стоять на ступеньку ниже вожделенных технологий. Один из бывших генеральных директоров компании посетовал в разговоре с нами: «Каждый раз, когда мы совершаем крупную ошибку, это случается потому, что мы добиваемся огромного успеха с одним поколением технологий и упускаем из виду необходимость вовремя переходить к разработке новых решений» (42).
Замешанная на психологии победителей, сильная корпоративная культура, какую и демонстрирует нам Motorola,активно сопротивляется внедрению нового образа мыслей. По сути, именно в этом и состоит проблема готовности к изменениям, связана ли она с разработкой новых сотовых телефонов, новых внутрисосудистых эндопротезов или новых принципов взаимодействия с влиятельными клиентами. В каждой компании существует свой набор основополагающих идей, которые оказывают определяющее влияние на мышление ее руководителей, и преодолеть это влияние чрезвычайно трудно. Именно поэтому потребовалось так много времени, чтобы подразделение Motorola,занимающееся сотовыми телефонами, осознало необходимость перехода от аналоговых технологий к цифровым, и именно поэтому высшему руководству компании было так сложно отказаться от «ментальности обитателей крепости», для которых изящество технологических решений стоит превыше желаний потребителя. И в том и в другом случае компании не хватило «здоровой неудовлетворенности» (43), которая на протяжении многих лет являлась важнейшей составляющей инновационного потенциала организации. Поведение, на первый взгляд кажущееся необъяснимо нерациональным, зачастую оказывается вполне объяснимым, стоит только докопаться до глубинных движущих сил, которые определяют поступки людей и организаций.
Жертвы инертности
Руководители высшего уровня составляют сценарии и планы, призванные направлять действия административных работников; порой эти руководители продолжают упорно цепляться за придуманные сценарии даже тогда, когда в окружающем мире происходят значительные изменения. Вместо того чтобы решать возникающие проблемы и анализировать неудачи, вместо того чтобы учиться на ошибках своих конкурентов, они без страхов и сомнений продолжают идти по дороге определенности, стабильности и единообразия.Историк Барбара Тукман, автор книги The March of Folly,предложила замечательное слово, которое идеально описывает тип поведения, продемонстрированный руководителями трех представленных в этой главе компаний, - упертостъ.Это слово употребляется в отношении людей, которые упорно придерживаются «заранее составленных, не подлежащих пересмотру мнений и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции». В качестве примера такой упертости Барбара Тукман приводит позицию французского правительства, которое в 1914 году не пожелало внести коррективы в свой план подготовки к отражению немецкой атаки в районе Рейна, несмотря на неопровержимые свидетельства того, что этот план делал страну уязвимой для вторжения со стороны французско-бельгийской границы и плохо укрепленных прибрежных провинций (44). Мы же, в свою очередь, вспоминаем о том, как компании с богатым инновациями прошлым не желали приступать к разработке продуктов следующего поколения, несмотря на то, что потребители настойчиво требовали от них именно этих продуктов.
Вирус инертности поражает организации любого типа, и тогда они теряют способность изменяться и приспосабливаться к новым условиям. Если вам иногда кажется, что ваша компания словно бы завязла в трясине и остановилась в своем развитии, знайте: ваш пример не является исключением. Посмотрите хотя бы, что происходит на кораблях военно-морского флота Соединенных Штатов Америки. На камбузе судна имеется только один консервный нож, и если он ломается, поварам приходится вскрывать консервы обычными кухонными ножами; специалисты по авиационной электронике занимаются подсчетом того, сколько моряков предпочитают рубленым бифштексам свиные отбивные, чтобы помочь снабженцам определиться с объемом заказа; специалистов, имеющих за плечами подготовку в области офсетной печати, заставляют изучать книги, в которых содержится давно устаревшая информация, - это является обязательным условием продвижения по службе (при этом военно-морской флот уже давно не пользуется офсетными машинами); здесь отсутствует какое-либо стимулирование, направленное на повышение производительности труда, а сам труд рассматривается как природное благо. В имеющихся планах мероприятий по сокращению штата и более эффективному использованию рабочих рук указаны сроки реализации, уходящие на двадцать лет в будущее (45)! Застой и инертность могут затруднить выполнение даже самых простых повседневных дел.
Ошибки корпоративного управления
В какой части компании создается новая стоимость? Если задать этот вопрос сотне рядовых менеджеров из разных подразделений, вы получите сто одинаковых ответов: там, где имеет место конкуренция на товарном рынке. Именно там определяется, проиграете вы или победите, независимо от того, заняты ли вы выпуском сотовых телефонов или сосудистых эндопротезов. А какова же роль верхнего корпоративного уровня - места обитания генерального директора, финансового директора и других руководителей высшего ранга? В организации, которая занята более чем одним направлением деятельности (а под такое описание подходит подавляющее большинство крупных компаний), корпоративное руководство устанавливает основные принципы поведения, которых должны придерживаться и менеджеры, и рядовые сотрудники, нанимает и увольняет управляющих делами, оценивает работу этих управляющих, утверждает бюджеты и стратегии и, кроме всего прочего, распределяет ресурсы. Нигде в этом списке задач не упоминается о том, что топ-менеджеры должны выдумывать чреватые опасными последствиями методы стимулирования, отказываться от контролирующей функции или учреждать мелочную опеку над руководителями подразделений. Тем не менее, порой они совершают именно такие ошибки, и это лишает ведомые ими организации жизненно необходимой гибкости.Ирония заключается в том, что как излишняя пассивность, так и чрезмерная активность корпоративного руководства могут нанести компании непоправимый ущерб. И управленцы-практики, и теоретики менеджмента много говорят о децентрализованной структуре, центр тяжести в которой смещен на уровень отдельных организационных единиц, обладающих огромной самостоятельностью. Зачем представителям корпоративного руководства ограничивать свободу управляющих, занимающихся конкуренцией на уровне рынка сбыта, в принятии тех решений, которые эти управляющие считают правильными? С этой логикой не поспорить, но все дело в том, что отсутствие контроля за руководителями организационных единиц автоматически означает и отсутствие единой организации. Первое лицо Motorolaне вмешивалось в действия подразделения, отвечавшего за выпуск сотовых телефонов, соответственно, это подразделение продолжало игнорировать растущий цифровой рынок.
Случай с Johnson & Johnsonпозволяет взглянуть на эту проблему с другой стороны. Мы задаемся вопросом: почему J&J не бросила силы на создание второго поколения эндопротезов? Те, кто работал в JJIS,утверждают: одна из причин заключается в их расчете на то, что в результате нового приобретения, которое должно было осуществить корпоративное руководство J&J, они получат новую технологию, позволяющую выпускать стенты следующего поколения. Приобретения не последовало, а Guidantи другие компании предложили потребителям конкурирующие продукты - и рыночная доля J&J полетела в тартарары. Руководители J&J не ожидали, что рынок сосудистых эндопротезов будет развиваться такими темпами, в результате они оказались не готовы к дополнительным вложениям, необходимым для сохранения лидирующих позиций своей франшизы. В этом смысле история J&J- это история об ошибках распределения корпоративных ресурсов. Высшее руководство компании, позиция которого сыграла в этом провале далеко не второстепенную роль, принимало самое активное участие в уничтожении собственной доли рынка.
Такое развитие событий вовсе не является неизбежным. Несмотря на все проблемы, которые пришлось решать Microsoft,столкнувшейся с антитрестовскими обвинениями и необходимостью поддерживать темпы роста компании (столь зависимой от распространения программных продуктов на базе Windows)в эпоху Интернета, корпорация продолжает разработку инновационных программ следующего поколения. Если J &J практически являлась монополистом на рынке сосудистых эндопротезов, то Microsoftпользуется не меньшим влиянием на рынке операционных систем для ПК. Тем не менее, ведомая генеральным директором Стивом Балмером Microsoftактивно борется за лидерство, которое ей должны обеспечить новые возможности Windows. Как это непохоже на то, что происходило в Johnson & Johnsonl
Поразительно, сколь часто в ходе наших исследований нам приходилось сталкиваться с тем, что корпоративное руководство вставало на пути инноваций и изменений, препятствуя развитию собственных компаний. Как Rubbermaidмогла пойти навстречу требованиям Wal-Martи других своих покупателей, если генеральный директор заставлял старших менеджеров переводить растущие издержки в повышение цен? А в Enronвысшие руководители так настойчиво требовали от подчиненных «наращивать показатели», что, по словам одного из бывших менеджеров, «люди сочиняли победные реляции вне зависимости от того, сумели они в действительности добраться до желанных вершин или нет». Интересно, что эти дутые отчеты, по всей видимости, не вызывали у Кена Лея никаких вопросов (46).
Разговор о роли корпоративной верхушки возвращает нас к тому, что произошло с компанией Motorola.Чем занимались главные руководители компании в то время, когда рынок переходил на цифровые стандарты? Мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами Motorola, ихотя они в какой-то мере признавали свою личную ответственность за катастрофу, постигшую компанию на рынке сотовых телефонов, гораздо больше они говорили о самонадеянности и неадекватной системе стимулирования. Но кто отвечал за разработку пресловутой системы? Об этом предпочитают не распространяться, но вполне можно сказать, что в бедах компании виновато именно корпоративное руководство.
Несостоятельность теории № 2
В первой главе мы упоминали теорию «непредсказуемых перемен» и отмечали, что во многих изученных нами случаях ответственные за принятие ключевых решений руководители прекрасно знали о том, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, и несмотря на это, они не желали вносить коррективы в стратегию развития компании. Этот факт стал одним из самых потрясающих открытий нашего исследования, а также одним из самых изобличительных. Один за другим руководители, лицом к лицу столкнувшиеся с необходимостью перемен, отворачивались и отказывались принимать брошенный им вызов.Давайте вернемся к истории Rubbermaid.Трудно найти среди топ-менеджеров такого, кто хочет, чтобы возглавляемая им компания потеряла способность адаптироваться к изменяющимся условиям из-за того, что ее основные компетенции с течением времени утратили свое былое значение. Но именно это и произошло с Rubbermaid.Многие годы она не обращала внимания на свои слабые места, оставляя их уязвимыми для атак со стороны потребителей и конкурентов. Однако проблема Rubbermaidзаключается не только в том, что компания не смоглаадаптироваться к изменениям окружающей ее среды - самое ужасное то, что она адаптироваться не захотела.Складывается такое впечатление, что для Rubbermaidвремя застыло на месте, 90-е годы с их новым взглядом на жизнь так никогда и не наступили, и компания навсегда задержалась в своем почти монополистическом мире прошедшего десятилетия.
Инновация случается не сразу и не вдруг. Инновация - это естественный результат непредубежденности и восприимчивости ко всему новому. Руководителю, который не занимает по этому вопросу активной позиции, гораздо сложней эффективно решать возникающие перед компанией проблемы. Новаторская культура рождается и развивается из гармоничного сочетания идеологии, благодаря которой каждый осознает важность поиска новых подходов, и конкретных действий, которые затрагивают самые различные стороны жизни компании. Цитируя Эндролла Пирсона, занимавшего одно время пост генерального директора компании Pepsi,можно сказать, что «во главе компаний-новаторов всегда стоят руководители-новаторы» (47).
Если организация не может приспособиться к изменяющимся обстоятельствам, это печально. Когда же эта беспомощность усугубляется нежеланием высших руководителей реагировать на происходящие изменения, функция управления оказывается эффективно блокированной. Рассмотрим пример с Schwinn Bicycle Company.Американцы определенного возраста наверняка хранят самые нежные воспоминания об этой фирме. Велосипеды Schwinnбыли лучшими, а торговая марка Schwinnзанимала передовые позиции не только в своем секторе, но и на всем американском рынке. Лидирующее положение компании наложило свой отпечаток на избранный ею стиль ведения бизнеса. Вспоминает Тони Хафман, представитель извечного конкурента Schwinn- Huff Bicycle Company. «Schwinnбыла единственной торговой маркой общенационального масштаба. На торгово-промышленных выставках руководители компании вели себя словно короли, и мелкие производители так и толпились вокруг них. Даже супруги менеджеров Schwinnвсегда смотрели на всех свысока» (48).
Смятение в эту идиллическую картинку внес ряд взаимосвязанных изменений, справиться с которыми Schwinnоказалась не в состоянии. Во-первых, пока компания безучастно наблюдала за развитием событий, любовь потребителей завоевали горные и другие специализированные модели велосипедов. Во-вторых, по мере того, как продукт Schwinnначал уступать по популярности другим велосипедам, ранее преданные компании дилеры стали открывать свои магазины и для продукции конкурентов. И в-третьих, в погоне за экономией средств компания начала активно переносить производство за пределы Соединенных Штатов, и таким образом своими руками создала себе сильных конкурентов в лице китайских производителей. Топ-менеджеры Schwinnбыли в курсе этих обстоятельств (более того, происходящее было не чем иным, как последствием их собственных действий или бездействия), и тем не менее никакой реакции с их стороны не последовало. Генеральный директор Эд Швинн не желал слышать о возникающих проблемах; технические специалисты компании говорили энтузиастам горных велосипедов вроде Гари Фишера: «Мы разбираемся в велосипедах. А вы, ребята, любители. Нам нет равных» (49); руководители отдела маркетинга заявляли: «Мы - Schwinn,и конкурентов у нас быть не может» (50) Думаю, ситуация вам ясна. Крушение компании, несомненно, стало естественным следствием подобных явлений, и виновником этого крушения была сама Schwinn.Как показывает пример Motorola,J&J, Rubbermaid, General Magicи многих других компаний, причина сотрясающих бизнес-сообщество катастроф часто кроется именно в подспудном нежелании руководителей принимать брошенный им вызов, в стремлении сохранить все «как было», невзирая на очевидные свидетельства того, что стратегия компании нуждается в корректировке. О том, что заставляет руководителей мыслить именно так, и о том, как бороться с такими проявлениями, мы расскажем во второй части этой книги.