Страница:
– И?
– Что – и? – не понял Грэг.
– И как ты собираешься применить эти примеры на практике?
Грэг задумался.
– Думаю, чтобы создать сильное и дружное племя, мне нужно сформировать доверительные отношения с подчиненными.
– Верно. Как ты думаешь, они тебе сейчас доверяют?
– Да, наверное, не очень.
– Я так и думал. Чтобы вызвать у подчиненных доверие к себе, тебе следует обсудить с ними корпоративные обязательства.
– Обязательства?
– Да, это соглашение о том, что ты будешь выполнять свои обязательства по отношению к ним, если они станут выполнять свои обязательства по отношению к компании. Обязательства в корне отличаются от пустых программных заявлений, которые руководство составляет, чтобы потешить свое самолюбие. Обязательства – гарантия того, что о сотрудниках компании позаботятся, даже если грянет экономический кризис. Составить соглашение о взаимных обязательствах не так легко, как может показаться. Но от этого соглашения выиграешь и ты, и вся твоя компания.
Грэг быстро делал пометки в записной книжке.
– Я займусь этим, – пообещал он.
– Давай теперь опять вернемся к тому, что ты мне рассказал. Я рад, что ты понял, как важно использовать символы. Это серьезный момент! Но твою идею насчет того, чтобы всех одеть в одинаковую одежду, следует немножко видоизменить. Символы нужны нам для того, чтобы достигнуть двух целей. Первая цель – сделать так, чтобы рабочие еще больше почувствовали принадлежность к своему племени. Вторая цель – дать им почувствовать собственную значимость. Вот один пример. Как-то я ездил в одну компанию, которая занималась изданием школьных учебников. У владельцев этой компании были еще какие-то предприятия, и ради экономии накладных расходов они решили объединить небольшие производства в один крупный комплекс. Среди этих предприятий была маленькая переплетная мастерская, которую создали лет десять назад. Почему-то ее расположили в каком-то темном углу. Старые, седые рабочие вручную переплетали красивейшие детские книжки. И хотя в здании не было даже перегородок между разными производствами, всем было ясно, что переплетчики не чувствовали никакой общности с другими рабочими. Даже через десять лет после объединения они вели себя отстраненно. Да и другие производства продолжали работать сами по себе. Неспособность руководства объединить разные племена в одно привела к краху всего комплекса. Все эти предприятия сами по себе были успешными, процветающими и, главное, самостоятельными, а объединение их в единое целое закончилось катастрофой. У человека есть здоровая потребность – находиться среди тех, кто разделяет его ценности. Эта потребность и привела к внутренней борьбе и крушению всего предприятия.
Грэг торопливо записывал его слова.
– Когда я осознал, что человек стремится почувствовать общность с другими, я стал подмечать такие же явления и в других местах. Например, в 1971 году два крупных японских банка объединились в банк «Дайичи Канджио», но у них ушло двадцать пять лет на то, чтобы полностью интегрироваться. А все потому, что банковские работники были втянуты во внутреннюю борьбу за власть. [16]Я пришел к выводу, что племена не так-то просто объединить и что они продолжают существовать как отдельные самостоятельные подразделения. Например, если ты поработаешь в какой-нибудь крупной корпорации, которая захватила другие компании путем поглощений и слияний, ты обнаружишь, что люди все равно ассоциируют себя со своей прежней компанией. Это хорошо заметно в случае со слиянием «Хьюлетт Паккард» и «Компак». И хотя все усилия высшего руководства направлены на создание интегрированной компании, люди психологически чувствуют себя кто победителем, кто побежденным. А это еще больше укрепляет племена, которые существовали до слияния.
– Как с этим бороться? – спросил Грэг.
– Создать новое могущественное племя, которое будет отличаться от всех уже существующих племен. Если оно окажется сильным, то люди смогут эмоционально оторваться от прежнего племени и присоединиться к новому, более мощному. В таком случае не будет победителей и побежденных – все выиграют!
Грэг перевернул страницу в блокноте и продолжал записывать.
– Как же создать новое племя, которое превзойдет прежние? – спросил он.
– Когда ты сможешь определить двадцать две важнейшие характеристики племени, тогда и найдешь ответ.
– У меня пока всего две.
– Уже три, – ответил Батч. – Давай вернемся к твоей идее об одинаковой одежде для всех сотрудников завода. Вообще-то это правильный подход, но в таком случае возникает риск деления на победителей и побежденных. Если ты начнешь носить такую же одежду, как и рабочие, то проиграет племя руководителей. Если одежду руководителей начнут носить рабочие, то тогда проиграют они: у них сразу возникнет недовольство, ощущение, что руководители ими манипулируют.
– Что же тогда делать?
– Начни с самого начала. Введи новую форму одежды. Пусть она отличается от той, которую сейчас носят руководители и рабочие. Найди новые знаки отличия, если тебе это действительно нужно. Хороший пример – военная форма. Все одеты одинаково, но есть знаки отличия. Они указывают на разницу в звании.
Грэг радостно ухватился за эту идею.
– Я вполне могу это сделать! Можно ввести знаки отличия! Сразу будет видно, у кого какие обязанности.
– Только нужно, чтобы форма отражала не только субординацию, как в армии.
– А что еще?
– У себя на производстве я ввел знаки отличия, которые отражают уровень квалификации. А еще – качества, которые важны в нашем бизнесе. Например, вождение грузового и легкового транспорта. Это умение и множество других умений создают некую иерархию – профессиональные уровни. Они дают рабочим стимул расти. Пусть добиваются успехов в компании – им не нужно будет свое племя, чтобы там чего-то достигать и самореализовываться. Получить знак отличия у нас – не менее почетно, чем получить докторскую степень! Моим рабочим очень нравится, что их заслуги признаются руководством, что методов награждения много, что поощряется профессиональное развитие. Их самоуважение растет, а на «Кэйп Индастриз» повышается производительность труда и становится все больше квалифицированных рабочих.
Грэг напряженно думал. В словах Батча было много дельного.
– Я сразу вспомнил, как я был скаутом, – заметил Грэг. – Когда меня награждали значком за то, что я умею ставить палатку или вязать морские узлы, я чувствовал себя просто на седьмом небе! Это было счастье!
Батч рассмеялся:
– Почему-то считается, что взрослые не нуждаются в таком поощрении. Но армия доказывает, что нуждаются. В других организациях нет таких достижений! Особенно во время кризисов.
Грэг перебил его:
– В общем, мне следует заняться племенными символами: ввести новую форму одежды и знаки отличия, показывающие успехи каждого из рабочих.
– Это еще не все, – заметил Батч. – Тебе нужно выработать символ, общий для всего племени. Вспомни американский флаг. Он венчает крыши многих домов – оповещает всех вокруг: в этом доме под этим флагом живут люди, принадлежащие к самому сильному и самому большому племени в мире! Вот и твоей компании нужен похожий символ. Твои рабочие будут любоваться на него и чувствовать себя членами одного племени. И будут гордиться этим! В японской автомобильной промышленности есть тому два крупных примера. Когда компания «Хонда» открыла свои заводы в США, на них внедрили такую же среду, как и на японских заводах. Хотя японский образ жизни очень отличается от американского, японцам все же удалось создать сильное племя. Успех автомобилей на американском рынке доказал, что сильнейшим движущим механизмом для достижения финансового успеха является мощное племя. Зато когда компания «Мазда» открыла свой новый завод в Флэт-Роке, там все случилось с точностью до наоборот. Японские инженеры, пытаясь добиться от местных рабочих максимальной производительности, все внимание уделяли методам работы. Американские рабочие чувствовали, что с ними обращаются, как с машинами. Очень быстро образовалось два враждующих племени: японские руководители и американские рабочие. Противостояние между ними привело к крупным конфликтам. В 1998 году нововведения японских менеджеров были отменены. [17]Форма рабочей одежды, которую ввели японцы, тоже перестала быть обязательной.
– Так что же мне делать?
В трубке опять стало тихо.
– Простите, – пробормотал Грэг, – я подумаю, как надо действовать.
– Хорошо. Кстати, ты верно подметил: очень важно поддерживать чувство собственного достоинства у рабочих. Это один из пяти основополагающих принципов, на которых держится сильное и сплоченное племя. Важно, чтобы ты определил остальные четыре принципа. Я дам тебе еще одну подсказку. Помнишь о противостоянии Давида и Голиафа, описанном в Библии?
– Да.
– Я хочу, чтобы ты перечитал это место. Если сможешь прочесть зашифрованное между строк послание, ты сможешь определить все остальные особенности племенного поведения.
На этом Батч закончил разговор.
Следующие двадцать минут Грэг записывал все идеи, которые подкинул ему Батч. Он знал, что Дэннис устроит ему завтра допрос с пристрастием.
Грэг подумал, что Батч никогда не повторяет дважды, и решил записать впечатления от разговора еще и для себя – на будущее. Затем он положил свои записи в портфель. На глаза ему попался знакомый желтый блокнотик с клейкими листочками.
Он вытащил его из портфеля, оторвал листик, подумал минутку, взял ручку и написал:
В постели Грэг читал Библию, снова Книгу Исхода. Он улыбался, читая, как Моисей горько жаловался Богу, что израильтяне ропщут и жалуются, скитаясь по пустыне. Точь-в-точь недовольные рабочие на «Тэралоджик»!
Глава 8
– Что – и? – не понял Грэг.
– И как ты собираешься применить эти примеры на практике?
Грэг задумался.
– Думаю, чтобы создать сильное и дружное племя, мне нужно сформировать доверительные отношения с подчиненными.
– Верно. Как ты думаешь, они тебе сейчас доверяют?
– Да, наверное, не очень.
– Я так и думал. Чтобы вызвать у подчиненных доверие к себе, тебе следует обсудить с ними корпоративные обязательства.
– Обязательства?
– Да, это соглашение о том, что ты будешь выполнять свои обязательства по отношению к ним, если они станут выполнять свои обязательства по отношению к компании. Обязательства в корне отличаются от пустых программных заявлений, которые руководство составляет, чтобы потешить свое самолюбие. Обязательства – гарантия того, что о сотрудниках компании позаботятся, даже если грянет экономический кризис. Составить соглашение о взаимных обязательствах не так легко, как может показаться. Но от этого соглашения выиграешь и ты, и вся твоя компания.
Грэг быстро делал пометки в записной книжке.
– Я займусь этим, – пообещал он.
– Давай теперь опять вернемся к тому, что ты мне рассказал. Я рад, что ты понял, как важно использовать символы. Это серьезный момент! Но твою идею насчет того, чтобы всех одеть в одинаковую одежду, следует немножко видоизменить. Символы нужны нам для того, чтобы достигнуть двух целей. Первая цель – сделать так, чтобы рабочие еще больше почувствовали принадлежность к своему племени. Вторая цель – дать им почувствовать собственную значимость. Вот один пример. Как-то я ездил в одну компанию, которая занималась изданием школьных учебников. У владельцев этой компании были еще какие-то предприятия, и ради экономии накладных расходов они решили объединить небольшие производства в один крупный комплекс. Среди этих предприятий была маленькая переплетная мастерская, которую создали лет десять назад. Почему-то ее расположили в каком-то темном углу. Старые, седые рабочие вручную переплетали красивейшие детские книжки. И хотя в здании не было даже перегородок между разными производствами, всем было ясно, что переплетчики не чувствовали никакой общности с другими рабочими. Даже через десять лет после объединения они вели себя отстраненно. Да и другие производства продолжали работать сами по себе. Неспособность руководства объединить разные племена в одно привела к краху всего комплекса. Все эти предприятия сами по себе были успешными, процветающими и, главное, самостоятельными, а объединение их в единое целое закончилось катастрофой. У человека есть здоровая потребность – находиться среди тех, кто разделяет его ценности. Эта потребность и привела к внутренней борьбе и крушению всего предприятия.
Грэг торопливо записывал его слова.
– Когда я осознал, что человек стремится почувствовать общность с другими, я стал подмечать такие же явления и в других местах. Например, в 1971 году два крупных японских банка объединились в банк «Дайичи Канджио», но у них ушло двадцать пять лет на то, чтобы полностью интегрироваться. А все потому, что банковские работники были втянуты во внутреннюю борьбу за власть. [16]Я пришел к выводу, что племена не так-то просто объединить и что они продолжают существовать как отдельные самостоятельные подразделения. Например, если ты поработаешь в какой-нибудь крупной корпорации, которая захватила другие компании путем поглощений и слияний, ты обнаружишь, что люди все равно ассоциируют себя со своей прежней компанией. Это хорошо заметно в случае со слиянием «Хьюлетт Паккард» и «Компак». И хотя все усилия высшего руководства направлены на создание интегрированной компании, люди психологически чувствуют себя кто победителем, кто побежденным. А это еще больше укрепляет племена, которые существовали до слияния.
– Как с этим бороться? – спросил Грэг.
– Создать новое могущественное племя, которое будет отличаться от всех уже существующих племен. Если оно окажется сильным, то люди смогут эмоционально оторваться от прежнего племени и присоединиться к новому, более мощному. В таком случае не будет победителей и побежденных – все выиграют!
Грэг перевернул страницу в блокноте и продолжал записывать.
– Как же создать новое племя, которое превзойдет прежние? – спросил он.
– Когда ты сможешь определить двадцать две важнейшие характеристики племени, тогда и найдешь ответ.
– У меня пока всего две.
– Уже три, – ответил Батч. – Давай вернемся к твоей идее об одинаковой одежде для всех сотрудников завода. Вообще-то это правильный подход, но в таком случае возникает риск деления на победителей и побежденных. Если ты начнешь носить такую же одежду, как и рабочие, то проиграет племя руководителей. Если одежду руководителей начнут носить рабочие, то тогда проиграют они: у них сразу возникнет недовольство, ощущение, что руководители ими манипулируют.
– Что же тогда делать?
– Начни с самого начала. Введи новую форму одежды. Пусть она отличается от той, которую сейчас носят руководители и рабочие. Найди новые знаки отличия, если тебе это действительно нужно. Хороший пример – военная форма. Все одеты одинаково, но есть знаки отличия. Они указывают на разницу в звании.
Грэг радостно ухватился за эту идею.
– Я вполне могу это сделать! Можно ввести знаки отличия! Сразу будет видно, у кого какие обязанности.
– Только нужно, чтобы форма отражала не только субординацию, как в армии.
– А что еще?
– У себя на производстве я ввел знаки отличия, которые отражают уровень квалификации. А еще – качества, которые важны в нашем бизнесе. Например, вождение грузового и легкового транспорта. Это умение и множество других умений создают некую иерархию – профессиональные уровни. Они дают рабочим стимул расти. Пусть добиваются успехов в компании – им не нужно будет свое племя, чтобы там чего-то достигать и самореализовываться. Получить знак отличия у нас – не менее почетно, чем получить докторскую степень! Моим рабочим очень нравится, что их заслуги признаются руководством, что методов награждения много, что поощряется профессиональное развитие. Их самоуважение растет, а на «Кэйп Индастриз» повышается производительность труда и становится все больше квалифицированных рабочих.
Грэг напряженно думал. В словах Батча было много дельного.
– Я сразу вспомнил, как я был скаутом, – заметил Грэг. – Когда меня награждали значком за то, что я умею ставить палатку или вязать морские узлы, я чувствовал себя просто на седьмом небе! Это было счастье!
Батч рассмеялся:
– Почему-то считается, что взрослые не нуждаются в таком поощрении. Но армия доказывает, что нуждаются. В других организациях нет таких достижений! Особенно во время кризисов.
Грэг перебил его:
– В общем, мне следует заняться племенными символами: ввести новую форму одежды и знаки отличия, показывающие успехи каждого из рабочих.
– Это еще не все, – заметил Батч. – Тебе нужно выработать символ, общий для всего племени. Вспомни американский флаг. Он венчает крыши многих домов – оповещает всех вокруг: в этом доме под этим флагом живут люди, принадлежащие к самому сильному и самому большому племени в мире! Вот и твоей компании нужен похожий символ. Твои рабочие будут любоваться на него и чувствовать себя членами одного племени. И будут гордиться этим! В японской автомобильной промышленности есть тому два крупных примера. Когда компания «Хонда» открыла свои заводы в США, на них внедрили такую же среду, как и на японских заводах. Хотя японский образ жизни очень отличается от американского, японцам все же удалось создать сильное племя. Успех автомобилей на американском рынке доказал, что сильнейшим движущим механизмом для достижения финансового успеха является мощное племя. Зато когда компания «Мазда» открыла свой новый завод в Флэт-Роке, там все случилось с точностью до наоборот. Японские инженеры, пытаясь добиться от местных рабочих максимальной производительности, все внимание уделяли методам работы. Американские рабочие чувствовали, что с ними обращаются, как с машинами. Очень быстро образовалось два враждующих племени: японские руководители и американские рабочие. Противостояние между ними привело к крупным конфликтам. В 1998 году нововведения японских менеджеров были отменены. [17]Форма рабочей одежды, которую ввели японцы, тоже перестала быть обязательной.
– Так что же мне делать?
В трубке опять стало тихо.
– Простите, – пробормотал Грэг, – я подумаю, как надо действовать.
– Хорошо. Кстати, ты верно подметил: очень важно поддерживать чувство собственного достоинства у рабочих. Это один из пяти основополагающих принципов, на которых держится сильное и сплоченное племя. Важно, чтобы ты определил остальные четыре принципа. Я дам тебе еще одну подсказку. Помнишь о противостоянии Давида и Голиафа, описанном в Библии?
– Да.
– Я хочу, чтобы ты перечитал это место. Если сможешь прочесть зашифрованное между строк послание, ты сможешь определить все остальные особенности племенного поведения.
На этом Батч закончил разговор.
Следующие двадцать минут Грэг записывал все идеи, которые подкинул ему Батч. Он знал, что Дэннис устроит ему завтра допрос с пристрастием.
Грэг подумал, что Батч никогда не повторяет дважды, и решил записать впечатления от разговора еще и для себя – на будущее. Затем он положил свои записи в портфель. На глаза ему попался знакомый желтый блокнотик с клейкими листочками.
Он вытащил его из портфеля, оторвал листик, подумал минутку, взял ручку и написал:
Характеристика племени № 3.Он прилепил записку к своему портфелю.
Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством.
В постели Грэг читал Библию, снова Книгу Исхода. Он улыбался, читая, как Моисей горько жаловался Богу, что израильтяне ропщут и жалуются, скитаясь по пустыне. Точь-в-точь недовольные рабочие на «Тэралоджик»!
Глава 8
Когда Грэг вошел в холл, секретарша просто потеряла дар речи. Она тихо ойкнула и проводила его долгим изумленным взглядом: на нем был новый рабочий костюм. Желтого цвета. И вид у него в этом костюме был, по правде говоря, довольно нелепый. Он шел по коридору, по дороге ему встречались разные сотрудники. Увидев Грэга, они замирали и широко раскрывали глаза от удивления. Грэг чувствовал себя персонажем из диснеевского мультика.
Он решительно прошел к себе в кабинет. Ежедневное производственное совещание было назначено на девять утра. До совещания оставался еще час. Грэг проверил электронную почту, просмотрел входящие документы и закончил работу с бумагами без пяти девять.
Все уже были в сборе. Войдя в комнату для совещаний, он снова наткнулся на удивленные взгляды. Невозмутимо сел во главе стола и открыл совещание. Дэннис сидел по другую сторону. Он тоже был в только что сшитом ярко-желтом костюме.
– Вы, наверное, заметили мою новую форму одежды, – начал Грэг. По комнате пронеслись смешки. – В нашей компании наступает новая эпоха. У каждого из нас есть свои личные цели. Разные люди по-разному относятся к работе. А это плохо для дела. Между разными группами сотрудников существуют трения. Возникает напряжение, возникает раскол. С сегодняшнего дня начинается другая жизнь. Я надеюсь, что вы меня поддержите. Дэннис закажет для всех одинаковые рабочие костюмы – такие, как у меня. У каждого на нагрудном кармане будет вышито его имя. Раз мы требуем, чтобы рабочие носили униформу, то нам тоже придется ее носить.
В комнате воцарилась тишина.
– То есть? Я не понял. Униформу будут носить только рабочие? – переспросил Рон Йенсен из планового отдела.
– Нет, форму будут носить все, и сотрудники из вашего отдела тоже, – отрезал Грэг.
Присутствующие заерзали на стульях. Грэг повернулся к Элу, руководителю отдела технической эксплуатации.
– Ваши рабочие носят синие костюмы. Мне бы хотелось, чтобы они тоже носили новую форму.
Эл пожал плечами.
– Ну, вряд ли им это понравится. Они уже привыкли к синим костюмам. Это их как-то выделяло из общей массы…
Грэг кивнул:
– Именно поэтому я и хочу, чтобы они носили такую же форму, как все остальные. Не нужно выделяться. Это приводит к тому, что они считают себя лучше других.
Эл пожал плечами:
– У нас высокая квалификация…
– Да, я знаю, – прервал его Грэг, – некоторые из ваших сотрудников считают, что у них квалификация выше, чем у других. Но мы все здесь делаем общее дело.
– Позвольте мне сказать, – осторожно вклинилась Мэгги. – Этот желтый флуоресцентный костюм, который на вас сейчас… М-м-м… Он такой яркий… Просто ни на что другое смотреть невозможно! Не хочу вас обидеть, наверное, у вас хороший вкус… Но… Может, это все-таки слишком смело?
Грэг злорадно улыбнулся:
– Ну наконец-то! Хоть кто-то заговорил об этом! – воскликнул он. – Думаете, я рассчитывал, что все радостно согласятся носить этот ужасный желтый наряд? Мне и самому не хочется его носить!
Присутствующие с облегчением рассмеялись.
– Может, лучше розовый цвет, с такими кисточками, знаете… – сказала Мэгги.
Все засмеялись еще громче.
– Мы выбрали этот цвет, чтобы привлечь внимание. Мы не станем принимать решение за вас. Нам нужна такая форма одежды, которая будет приемлема для всех. Эта одежда будет показателем и должности, и наших умений, и производительности. А еще – показателем того, что все, кто работает на «Тэралоджик», любят свое предприятие и свое дело. Давайте попросим Мэгги возглавить группу добровольцев, которые займутся разработкой рабочей одежды для нашего завода.
В ответ на жидкие аплодисменты Мэгги шутливо поклонилась.
– А теперь перейдем к самому важному вопросу нашей повестки дня. Как идет выполнение заказа для «АзияКомНэт»? – он взглянул на Рона. Рон сразу же поправил очки, которые, конечно, тут же съехали на нос. Он теребил в руках распечатку, заранее открытую на нужной странице.
– Согласно данным за вчерашний день, отправка заказа намечена на двадцать восьмое июля, – в голосе Рона чувствовалась неподдельная радость.
Грэг поднял брови:
– Это достижение! Хорошо! – одобрил он.
Эл показал на Майка:
– С помощью ребят из отдела технической эксплуатации мы переделали три очистные камеры, чтобы внедрить новую технологию. Ту, что предложил Дэннис. Количество отбракованных микросхем сразу снизилось на двадцать пять процентов. Переделка всех очистных камер позволит повысить производительность и выполнить заказ в назначенный срок! Мы рассчитываем, что закончим переделывать камеры в течение трех дней.
– Вы сможете справиться с заданием в такой короткий срок? – с сомнением спросил Грэг.
Эл пожал плечами:
– А почему мы не справимся? Не вижу причины.
– Отлично, Эл! Молодцы! – похвалил Грэг. Он повернулся к Майку. – Я знаю, что у вас были серьезные опасения относительно новой технологии, но ваше усердие, ваше упорство очень важны для нашего плем… для нашего коллектива.
Майку было очень приятно. Казалось, что даже кончики его усов приподнялись вверх.
– С таким старанием и рвением мы наверняка одолеем других производителей микросхем, – продолжал Грэг. – Мы еще придумаем, как ускорить выполнение заказа. Заказ для «АзияКомНэт» должен быть отправлен шестнадцатого июля, а еще лучше будет, если мы его отправим девятого июля.
Вернувшись к себе, Грэг с отвращением посмотрел на свой ярко-желтый костюм. Он был страшно доволен, что коллеги не одобрили его.
– Слава Богу, что мне не надо носить это уродство каждый день, – пробормотал он себе под нос, снимая пиджак.
Дэннис улыбнулся и погладил рукой ткань своего костюма, такого же кошмарно-желтого.
– А здорово мы придумали? Согласись, это остроумный способ предупредить недовольство рабочих. А то сейчас бы сразу началось: «Руководство опять нам приказывает!»
– Действительно, – улыбнулся Грэг.
Они попили кофе. Грэг позвонил Сэнди и рассказал о новой дате поставки заказа для «АзияКомНэт». Голос Сэнди зазвучал немного веселее. Прошло всего пять недель, а срок выполнения заказа уже перенесен на неделю вперед!
– Держи меня в курсе, – распорядился Сэнди и повесил трубку.
Дэннис рассматривал три желтых листочка, прилепленных к белой доске. Грэг пересказал Дэннису свой вчерашний разговор с Батчем. Подробно и во всех деталях.
– Вот интересно, почему Батч настаивает, чтобы мы сначала определили пять особенностей племенного поведения и только после этого занимались характеристиками сильного племени? – вздохнул Дэннис, сцепив ладони на затылке.
– Откуда мне знать, – ответил Грэг, – это известно только ему.
– Первая особенность племенного поведения наводит на определенные размышления, – Дэннис указал на листок.
Надпись на нем гласила:
– Я тоже об этом думал, – согласился Грэг.
– Не шутишь?
– Нет. Я тут недавно перечитывал теории мотивации, которые мы изучали в бизнес-школе. Знаешь, что я подумал? Мотивация – это некий феномен: есть какие-то причины, которые заставляют человека что-то делать, – мотивы. А все эти теории на самом деле – просто набор понятий, с помощью которых этот феномен пытаются объяснить.
Грэг вытащил портфель и достал из него листочки со своими записями.
– Я тут выписал кое-что из основных теорий мотивации. Послушаешь? – спросил Грэг.
– Читай, – махнул рукой Дэннис.
– Основоположник теории мотивации – Абрахам Маслоу. Он пришел к выводу, что мотивация – это то, что движет человеком, чтобы он мог удовлетворить свои потребности. На основе этого Маслоу создал иерархическую модель мотивации – пирамиду потребностей. Нижний уровень пирамиды – это мотивация к удовлетворению базовых физиологических потребностей (в еде, жилище и воспроизведении потомства). Как только насущные потребности удовлетворяются, нам сразу хочется жить в безопасности и уюте, видеть поддержку окружающих, чувствовать себя причастным к своей социальной группе. Когда мы получаем и это, нам хочется удовлетворить потребность в уважении и признании. И, наконец, достигнув всего перечисленного, мы стремимся удовлетворить потребность в самовыражении.
Еще один ученый, Фредерик Герцберг, разработал двухфакторную модель мотивации. Он выделял гигиенические факторы (внешние аспекты работы) и мотивирующие факторы (внутренние аспекты работы). Если есть гигиенические факторы, рабочий не жалуется на условия работы. Но эти факторы не мотивируют его к лучшему выполнению своих обязанностей. Другими словами, если гигиенических факторов нет, то мы жалуемся на их отсутствие, но если они есть, мы о них даже не задумываемся. А мотивирующие факторы побуждают нас выполнять свои обязанности как можно лучше.
Макклеланд считал, что мотивируют человека три основные потребности. Первая – потребность в причастности (она очень похожа на нашу племенную модель). Вторая – потребность в успехе (Батч ее учел – ввел знаки отличия). Третья – потребность во власти – способность влиять на окружающих.
В академических кругах эти три подхода считаются основными.
Грэг отпил кофе и продолжил:
– Другие ученые считают, что мотивация – это процесс. Виктор Врум выделил в этом процессе три аспекта: ожидания работника вообще, ожидание вознаграждения в частности и валентность (ценность вознаграждения). Рабочий чего-то ожидает от руководства. От этого зависят его действия. И результат труда тоже. Если он станет работать больше, он будет больше зарабатывать? Да – рабочий станет трудиться лучше! Нет – не станет! Ожидания – это вера, что определенное поведение приведет к нужному результату. Валентность – это ценность полученных результатов. Если рабочему хочется, чтобы ему увеличили зарплату, то валентность (ценность результатов труда) положительная. Он рассчитывает на вознаграждение и работает лучше. Вот и мотивация!
Дальше идет теория справедливости. Ее разработал Стэйси Адаме. В этой теории утверждается, что люди постоянно сравнивают себя с окружающими: свои усилия, полученные вознаграждения… Если я работаю больше других, а получаю столько же, мотивация понижается. Если работаю меньше при той же зарплате, мотивация повышается! Неравенство создает напряжение. Рабочие все время оглядываются друг на друга, соизмеряют свои усилия с усилиями других и с результатом.
Грэг посмотрел на Дэнниса: тот озадаченно переваривал информацию.
Грэг отхлебнул еще кофе и принялся рассказывать дальше. Дэннис заерзал в кресле.
– Последняя теория – это теория подкрепления или оперантного научения (обусловливания). В ней утверждается, что существует взаимосвязь между поведением людей и последствиями этого поведения. На мотивацию влияют три фактора. Первый фактор – это так называемые предшествующие действия, стимулы, которые влияют на поведение человека. Например, когда рабочего принуждает трудиться его начальник. Второй фактор – это реакция рабочего на принуждение. Третий фактор – это последствия этой реакции. От этих факторов и зависит мотивация человека. [18]
Грэг замолчал ненадолго, а затем сказал:
– Хотел бы я знать, как эти теории могут помочь создать организацию, где у сотрудников будет сильная мотивация к работе. По-моему, все это уж слишком оторвано от реальности.
Дэннис ткнул пальцем в Грэга.
– Ты кое-что забыл. Все традиционные теории мотивации говорят о поведении отдельной личности. Но мы же видим, какое большое влияние на человека оказывает группа, к которой он принадлежит. Вспомни еще раз, что говорил Батч о поведении болельщиков на футбольном матче. Поведение человека и его мотивация определяются именно группой.
Грэг выпрямился.
– Да, это важно. Первая особенность племенного поведения как раз отражает взаимодействие личности и группы.
Дэннис радостно продолжал:
– Ты помнишь поговорку, что один в поле не воин?
– Да, а что?
– В ней идет речь о второй особенности племенного поведения – в коллективе человек ищет безопасность.
– Хорошая идея, – сказал Грэг. – В периоды экономической нестабильности люди чувствуют себя неуверенно. Они вступают, например, в профсоюзы – чтобы почувствовать себя в безопасности. Групповые интересы, желания, надежды становятся для человека важнее личных, – Грэг оторвал еще один желтый листок, что-то написал на нем и прилепил на доску.
На листочке было написано:
– Так какая же у нас будет третья особенность племенного поведения?
– Ну, если уж мы заговорили о личной безопасности, то стоит вспомнить и о чувстве собственной значимости.
Грэг снова сделал надпись на желтом листке и повесил его рядом с предыдущим. На этот раз надпись была такая:
Дэннис подумал, потом вдруг сказал:
– Я расскажу тебе одну историю.
Грэг внимательно посмотрел на него.
– Несколько лет назад моего друга пригласили на деловой ужин с руководителями завода, который принадлежал крупной промышленной корпорации. Это был самый первый завод компании, открытый еще в тридцатых годах. В то время, о котором я рассказываю, завод переживал трудные времена и правлению компании пришлось выставить его на продажу. И его должны были закрыть. Как и многие старые заводы, он находился в индустриальном городке, в захолустье, откуда давным-давно уехали все люди с амбициями. Ну а те, кто остался, работали именно тут, на заводе, поэтому все очень боялись, что его все-таки закроют, и пребывали в огромном напряжении. Защитить рабочих было некому, поэтому они объединились в профсоюз. Между руководством и профсоюзом вспыхнула непримиримая вражда. Племена вышли на тропу войны, обвиняя друг друга в предательстве.
– И в чем смысл этой истории? – спросил Грэг.
– Племена так же, как люди, могут бояться за свое существование. И так же, как люди, могут угрожать друг другу.
– Ты думаешь? – Грэг почесал в затылке.
– Племенам, как и отдельным личностям, важна безопасность и собственная значимость.
– Интересно, – сказал Грэг. – Выходит, те люди, которые чего-то боятся, могут искать защиту в своем племени. (Как, например, рабочие, которые вступили в профсоюз, – в твоем примере.) А племя будет делать все, чтобы обеспечить безопасность своих членов и гарантировать их выживание.
Он решительно прошел к себе в кабинет. Ежедневное производственное совещание было назначено на девять утра. До совещания оставался еще час. Грэг проверил электронную почту, просмотрел входящие документы и закончил работу с бумагами без пяти девять.
Все уже были в сборе. Войдя в комнату для совещаний, он снова наткнулся на удивленные взгляды. Невозмутимо сел во главе стола и открыл совещание. Дэннис сидел по другую сторону. Он тоже был в только что сшитом ярко-желтом костюме.
– Вы, наверное, заметили мою новую форму одежды, – начал Грэг. По комнате пронеслись смешки. – В нашей компании наступает новая эпоха. У каждого из нас есть свои личные цели. Разные люди по-разному относятся к работе. А это плохо для дела. Между разными группами сотрудников существуют трения. Возникает напряжение, возникает раскол. С сегодняшнего дня начинается другая жизнь. Я надеюсь, что вы меня поддержите. Дэннис закажет для всех одинаковые рабочие костюмы – такие, как у меня. У каждого на нагрудном кармане будет вышито его имя. Раз мы требуем, чтобы рабочие носили униформу, то нам тоже придется ее носить.
В комнате воцарилась тишина.
– То есть? Я не понял. Униформу будут носить только рабочие? – переспросил Рон Йенсен из планового отдела.
– Нет, форму будут носить все, и сотрудники из вашего отдела тоже, – отрезал Грэг.
Присутствующие заерзали на стульях. Грэг повернулся к Элу, руководителю отдела технической эксплуатации.
– Ваши рабочие носят синие костюмы. Мне бы хотелось, чтобы они тоже носили новую форму.
Эл пожал плечами.
– Ну, вряд ли им это понравится. Они уже привыкли к синим костюмам. Это их как-то выделяло из общей массы…
Грэг кивнул:
– Именно поэтому я и хочу, чтобы они носили такую же форму, как все остальные. Не нужно выделяться. Это приводит к тому, что они считают себя лучше других.
Эл пожал плечами:
– У нас высокая квалификация…
– Да, я знаю, – прервал его Грэг, – некоторые из ваших сотрудников считают, что у них квалификация выше, чем у других. Но мы все здесь делаем общее дело.
– Позвольте мне сказать, – осторожно вклинилась Мэгги. – Этот желтый флуоресцентный костюм, который на вас сейчас… М-м-м… Он такой яркий… Просто ни на что другое смотреть невозможно! Не хочу вас обидеть, наверное, у вас хороший вкус… Но… Может, это все-таки слишком смело?
Грэг злорадно улыбнулся:
– Ну наконец-то! Хоть кто-то заговорил об этом! – воскликнул он. – Думаете, я рассчитывал, что все радостно согласятся носить этот ужасный желтый наряд? Мне и самому не хочется его носить!
Присутствующие с облегчением рассмеялись.
– Может, лучше розовый цвет, с такими кисточками, знаете… – сказала Мэгги.
Все засмеялись еще громче.
– Мы выбрали этот цвет, чтобы привлечь внимание. Мы не станем принимать решение за вас. Нам нужна такая форма одежды, которая будет приемлема для всех. Эта одежда будет показателем и должности, и наших умений, и производительности. А еще – показателем того, что все, кто работает на «Тэралоджик», любят свое предприятие и свое дело. Давайте попросим Мэгги возглавить группу добровольцев, которые займутся разработкой рабочей одежды для нашего завода.
В ответ на жидкие аплодисменты Мэгги шутливо поклонилась.
– А теперь перейдем к самому важному вопросу нашей повестки дня. Как идет выполнение заказа для «АзияКомНэт»? – он взглянул на Рона. Рон сразу же поправил очки, которые, конечно, тут же съехали на нос. Он теребил в руках распечатку, заранее открытую на нужной странице.
– Согласно данным за вчерашний день, отправка заказа намечена на двадцать восьмое июля, – в голосе Рона чувствовалась неподдельная радость.
Грэг поднял брови:
– Это достижение! Хорошо! – одобрил он.
Эл показал на Майка:
– С помощью ребят из отдела технической эксплуатации мы переделали три очистные камеры, чтобы внедрить новую технологию. Ту, что предложил Дэннис. Количество отбракованных микросхем сразу снизилось на двадцать пять процентов. Переделка всех очистных камер позволит повысить производительность и выполнить заказ в назначенный срок! Мы рассчитываем, что закончим переделывать камеры в течение трех дней.
– Вы сможете справиться с заданием в такой короткий срок? – с сомнением спросил Грэг.
Эл пожал плечами:
– А почему мы не справимся? Не вижу причины.
– Отлично, Эл! Молодцы! – похвалил Грэг. Он повернулся к Майку. – Я знаю, что у вас были серьезные опасения относительно новой технологии, но ваше усердие, ваше упорство очень важны для нашего плем… для нашего коллектива.
Майку было очень приятно. Казалось, что даже кончики его усов приподнялись вверх.
– С таким старанием и рвением мы наверняка одолеем других производителей микросхем, – продолжал Грэг. – Мы еще придумаем, как ускорить выполнение заказа. Заказ для «АзияКомНэт» должен быть отправлен шестнадцатого июля, а еще лучше будет, если мы его отправим девятого июля.
Вернувшись к себе, Грэг с отвращением посмотрел на свой ярко-желтый костюм. Он был страшно доволен, что коллеги не одобрили его.
– Слава Богу, что мне не надо носить это уродство каждый день, – пробормотал он себе под нос, снимая пиджак.
Дэннис улыбнулся и погладил рукой ткань своего костюма, такого же кошмарно-желтого.
– А здорово мы придумали? Согласись, это остроумный способ предупредить недовольство рабочих. А то сейчас бы сразу началось: «Руководство опять нам приказывает!»
– Действительно, – улыбнулся Грэг.
Они попили кофе. Грэг позвонил Сэнди и рассказал о новой дате поставки заказа для «АзияКомНэт». Голос Сэнди зазвучал немного веселее. Прошло всего пять недель, а срок выполнения заказа уже перенесен на неделю вперед!
– Держи меня в курсе, – распорядился Сэнди и повесил трубку.
Дэннис рассматривал три желтых листочка, прилепленных к белой доске. Грэг пересказал Дэннису свой вчерашний разговор с Батчем. Подробно и во всех деталях.
– Вот интересно, почему Батч настаивает, чтобы мы сначала определили пять особенностей племенного поведения и только после этого занимались характеристиками сильного племени? – вздохнул Дэннис, сцепив ладони на затылке.
– Откуда мне знать, – ответил Грэг, – это известно только ему.
– Первая особенность племенного поведения наводит на определенные размышления, – Дэннис указал на листок.
Надпись на нем гласила:
Особенность племенного поведения № 1.– Вывод напрашивается такой: принадлежность к тому или иному племени повышает нашу самооценку, – сказал Дэннис.
Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит.
– Я тоже об этом думал, – согласился Грэг.
– Не шутишь?
– Нет. Я тут недавно перечитывал теории мотивации, которые мы изучали в бизнес-школе. Знаешь, что я подумал? Мотивация – это некий феномен: есть какие-то причины, которые заставляют человека что-то делать, – мотивы. А все эти теории на самом деле – просто набор понятий, с помощью которых этот феномен пытаются объяснить.
Грэг вытащил портфель и достал из него листочки со своими записями.
– Я тут выписал кое-что из основных теорий мотивации. Послушаешь? – спросил Грэг.
– Читай, – махнул рукой Дэннис.
– Основоположник теории мотивации – Абрахам Маслоу. Он пришел к выводу, что мотивация – это то, что движет человеком, чтобы он мог удовлетворить свои потребности. На основе этого Маслоу создал иерархическую модель мотивации – пирамиду потребностей. Нижний уровень пирамиды – это мотивация к удовлетворению базовых физиологических потребностей (в еде, жилище и воспроизведении потомства). Как только насущные потребности удовлетворяются, нам сразу хочется жить в безопасности и уюте, видеть поддержку окружающих, чувствовать себя причастным к своей социальной группе. Когда мы получаем и это, нам хочется удовлетворить потребность в уважении и признании. И, наконец, достигнув всего перечисленного, мы стремимся удовлетворить потребность в самовыражении.
Еще один ученый, Фредерик Герцберг, разработал двухфакторную модель мотивации. Он выделял гигиенические факторы (внешние аспекты работы) и мотивирующие факторы (внутренние аспекты работы). Если есть гигиенические факторы, рабочий не жалуется на условия работы. Но эти факторы не мотивируют его к лучшему выполнению своих обязанностей. Другими словами, если гигиенических факторов нет, то мы жалуемся на их отсутствие, но если они есть, мы о них даже не задумываемся. А мотивирующие факторы побуждают нас выполнять свои обязанности как можно лучше.
Макклеланд считал, что мотивируют человека три основные потребности. Первая – потребность в причастности (она очень похожа на нашу племенную модель). Вторая – потребность в успехе (Батч ее учел – ввел знаки отличия). Третья – потребность во власти – способность влиять на окружающих.
В академических кругах эти три подхода считаются основными.
Грэг отпил кофе и продолжил:
– Другие ученые считают, что мотивация – это процесс. Виктор Врум выделил в этом процессе три аспекта: ожидания работника вообще, ожидание вознаграждения в частности и валентность (ценность вознаграждения). Рабочий чего-то ожидает от руководства. От этого зависят его действия. И результат труда тоже. Если он станет работать больше, он будет больше зарабатывать? Да – рабочий станет трудиться лучше! Нет – не станет! Ожидания – это вера, что определенное поведение приведет к нужному результату. Валентность – это ценность полученных результатов. Если рабочему хочется, чтобы ему увеличили зарплату, то валентность (ценность результатов труда) положительная. Он рассчитывает на вознаграждение и работает лучше. Вот и мотивация!
Дальше идет теория справедливости. Ее разработал Стэйси Адаме. В этой теории утверждается, что люди постоянно сравнивают себя с окружающими: свои усилия, полученные вознаграждения… Если я работаю больше других, а получаю столько же, мотивация понижается. Если работаю меньше при той же зарплате, мотивация повышается! Неравенство создает напряжение. Рабочие все время оглядываются друг на друга, соизмеряют свои усилия с усилиями других и с результатом.
Грэг посмотрел на Дэнниса: тот озадаченно переваривал информацию.
Грэг отхлебнул еще кофе и принялся рассказывать дальше. Дэннис заерзал в кресле.
– Последняя теория – это теория подкрепления или оперантного научения (обусловливания). В ней утверждается, что существует взаимосвязь между поведением людей и последствиями этого поведения. На мотивацию влияют три фактора. Первый фактор – это так называемые предшествующие действия, стимулы, которые влияют на поведение человека. Например, когда рабочего принуждает трудиться его начальник. Второй фактор – это реакция рабочего на принуждение. Третий фактор – это последствия этой реакции. От этих факторов и зависит мотивация человека. [18]
Грэг замолчал ненадолго, а затем сказал:
– Хотел бы я знать, как эти теории могут помочь создать организацию, где у сотрудников будет сильная мотивация к работе. По-моему, все это уж слишком оторвано от реальности.
Дэннис ткнул пальцем в Грэга.
– Ты кое-что забыл. Все традиционные теории мотивации говорят о поведении отдельной личности. Но мы же видим, какое большое влияние на человека оказывает группа, к которой он принадлежит. Вспомни еще раз, что говорил Батч о поведении болельщиков на футбольном матче. Поведение человека и его мотивация определяются именно группой.
Грэг выпрямился.
– Да, это важно. Первая особенность племенного поведения как раз отражает взаимодействие личности и группы.
Дэннис радостно продолжал:
– Ты помнишь поговорку, что один в поле не воин?
– Да, а что?
– В ней идет речь о второй особенности племенного поведения – в коллективе человек ищет безопасность.
– Хорошая идея, – сказал Грэг. – В периоды экономической нестабильности люди чувствуют себя неуверенно. Они вступают, например, в профсоюзы – чтобы почувствовать себя в безопасности. Групповые интересы, желания, надежды становятся для человека важнее личных, – Грэг оторвал еще один желтый листок, что-то написал на нем и прилепил на доску.
На листочке было написано:
Особенность племенного поведения № 2:– Есть еще одна особенность, – продолжал делиться выводами Дэннис. – Когда дела идут хорошо, человек начинает стремиться к самосовершенствованию. Люди могут совершенно спокойно покинуть свое племя и сменить работу, чтобы получать зарплату побольше, найти должность получше или просто поучиться чему-то новому.
Усиление чувства собственной безопасности.
Люди собираются в племя, чтобы усилить собственную безопасность.
– Так какая же у нас будет третья особенность племенного поведения?
– Ну, если уж мы заговорили о личной безопасности, то стоит вспомнить и о чувстве собственной значимости.
Грэг снова сделал надпись на желтом листке и повесил его рядом с предыдущим. На этот раз надпись была такая:
Особенность племенного поведения № 3:– Угу, – задумчиво пробормотал Грэг, – а как мы свяжем это с нашим племенем?
Повышение собственной значимости
Если безопасности людей ничего не угрожает, они стремятся повысить собственную значимость.
Дэннис подумал, потом вдруг сказал:
– Я расскажу тебе одну историю.
Грэг внимательно посмотрел на него.
– Несколько лет назад моего друга пригласили на деловой ужин с руководителями завода, который принадлежал крупной промышленной корпорации. Это был самый первый завод компании, открытый еще в тридцатых годах. В то время, о котором я рассказываю, завод переживал трудные времена и правлению компании пришлось выставить его на продажу. И его должны были закрыть. Как и многие старые заводы, он находился в индустриальном городке, в захолустье, откуда давным-давно уехали все люди с амбициями. Ну а те, кто остался, работали именно тут, на заводе, поэтому все очень боялись, что его все-таки закроют, и пребывали в огромном напряжении. Защитить рабочих было некому, поэтому они объединились в профсоюз. Между руководством и профсоюзом вспыхнула непримиримая вражда. Племена вышли на тропу войны, обвиняя друг друга в предательстве.
– И в чем смысл этой истории? – спросил Грэг.
– Племена так же, как люди, могут бояться за свое существование. И так же, как люди, могут угрожать друг другу.
– Ты думаешь? – Грэг почесал в затылке.
– Племенам, как и отдельным личностям, важна безопасность и собственная значимость.
– Интересно, – сказал Грэг. – Выходит, те люди, которые чего-то боятся, могут искать защиту в своем племени. (Как, например, рабочие, которые вступили в профсоюз, – в твоем примере.) А племя будет делать все, чтобы обеспечить безопасность своих членов и гарантировать их выживание.