Заинтересованные стороны активно влияют на успешность самого бизнеса. Не случайно 72 % предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.
Термин «стейкхолдеры» достаточно прочно вошел в бизнес-лексикон; его активно используют компании в далеких от столиц регионах. Поэтому я употребляю его вместо более благозвучного, но менее точного термина «заинтересованные стороны». Диалог со стейкхолдерами становится нормой ведения бизнеса, поэтому заявления ряда российских экспертов, что стейкхолдерский подход у нас не приживается, представляются мне необоснованными.
Для мирового бизнеса отношения со стейкхолдерами вошли в плоть и кровь бизнес-практики, воспринимаются компаниями как самостоятельная работа, интегрированная в основную деятельность и напрямую влияющая на эффективность. На этой базе строятся самые передовые практики бизнес-консультирования, например партнерские сети (collaborative networks), предложенные группой консалтинговых компаний im21 (Innovation. Measurement 21st Century). Im21 выступает за «немедленные улучшения бизнес-показателей за счет оптимизации бизнес-коммуникаций и внедрения системы обмена знаниями» (www.smithobrien.com).
Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную паутину, которая может поддержать бизнес в трудную минуту или лишить компанию возможности действовать.
Разные стейкхолдеры могут взаимопроникать друг в друга. Например, собственники компании могут быть одновременно ее руководителями. Сотрудники компании, приобретая акции, становятся собственниками или миноритарными акционерами. Те же сотрудники, живя неподалеку от завода, являются членами местного сообщества, которые, в свою очередь, могут быть и клиентами (а могут не быть).
Стейкхолдеры активно взаимодействуют друг с другом. Конкуренты хотят перекупить ваших партнеров, борются с вами за влияние на местную власть, жители ругают ваш магазин и покупают продукты у ваших конкурентов, «зеленые» общественные организации, получившие грант от вашего конкурента, организуют в прессе публикацию о том, что ваши очистные сооружения не ремонтировались со времен царя Гороха.
Стейкхолдерами российских компаний являемся мы с вами, простые граждане. Свои социальные обязательства предприниматели закладывают в стоимость товара или услуги. Обременения застройщиков по строительству объектов соцкультбыта приводят к росту стоимости жилья и ложатся бременем на нас с вами.
То, что система отношений со стейкхолдерами гибкая и подвижная, создает серьезное преимущество для компании. Возможности влиять на ситуацию при грамотном системном подходе повышаются многократно. Возможности союзов и коалиций тоже увеличиваются. В случае любого давления на бизнес со стороны любой заинтересованной стороны возникает масса вариантов перенаправить это давление на других стейкхолдеров и предложить свой вариант привлечения всех заинтересованных сторон к решению проблемы.
Ключевое слово для работы в условиях взаимозависимости – ответственность. Определение степени ответственности каждого участника процесса взаимодействия, выстраивание системы контроля за исполнением этой ответственности могут дать бизнесу серьезные преимущества перед конкурентами, не понимающими собственной выгоды.
Существование единого поля социальной ответственности, где бизнес выступает, возможно, главным (но не единственным) игроком, – объективная реальность. Вопрос: как на эту реальность реагировать? Основных вариантов три.
Первый: реактивный. Бизнес ждет, когда на него начнут давить: сотрудники – требовать прибавки к жалованию, местная власть – просить денег на «День молодежи», а инвалидные организации – подарков для себя.
Второй: проактивный. Понимая, что давление неизбежно, бизнес выстраивает систему реагирования, пытаясь усиливать свое влияние на окружение. Создаются отделы по связям с общественностью, средствами массовой информации, отношениями с инвесторами, даже (с недавнего времени) по работе с местными сообществами и специальные отделы по корпоративной ответственности. Этот подход, конечно, лучше первого, потому что компании пытаются опередить возможное давление и выстроить свою систему обороны.
Третий: интерактивный. Этот подход строится на отчуждении, делегировании ответственности другим своим стейкхолдерам. Бизнес признает, что нельзя всем руководить. Этот подход строится на взаимном уважении и диалоге. Просчитываются потребности, возможности каждого участника, каждому отводится своя роль. Это уровень коалиций и партнерств, это намеренное укрепление взаимозависимости для повышения устойчивости всего экономического и общественного организма. Если местная власть считает, что ваши трубы слишком дымят (а это неправда), можно поднять экологов (если вы с ними заранее подружились) и местное население (если оно успело вас полюбить) и направить эту грозную силу под окна мэрии. Тогда посмотрим, кто кого (о стратегиях компаний в работе с местным сообществом мы поговорим в следующих главах).
Вопрос стоит так: либо бизнес берет на себя добровольные дополнительные обязательства не перед обществом вообще, а перед вполне конкретными его группами, так или иначе связанными с деятельностью этого бизнеса, либо государство будет принуждать его поддерживать ту сферу, которую оно считает социальной. Иными словами: либо бизнес выйдет за рамки представлений о социальной сфере, навязываемых ему федеральной и местной властью, и будет увязывать социальное и экономическое развитие территорий, гармонизируя общественные интересы этих территорий с интересами своих сотрудников и задачами развития своего бизнеса, либо общество и власть будут бесконечно упрекать его в том, что бизнес дает слишком мало, не тем и не на т о.
То, что заинтересованные стороны, если они действительно заинтересованные, могут горы свернуть, мы убедились на примере бойкота точечной застройки в Москве или на примере истории с обманутыми дольщиками строительных пирамид. Но бизнес эту могучую энергию пока никак не использует.
Что такое «устойчивое развитие»
Нематериальные активы и формирование стоимости
Стимулирующие инновации
Директивное регулирование
Обеспечение дифференциации
Термин «стейкхолдеры» достаточно прочно вошел в бизнес-лексикон; его активно используют компании в далеких от столиц регионах. Поэтому я употребляю его вместо более благозвучного, но менее точного термина «заинтересованные стороны». Диалог со стейкхолдерами становится нормой ведения бизнеса, поэтому заявления ряда российских экспертов, что стейкхолдерский подход у нас не приживается, представляются мне необоснованными.
Для мирового бизнеса отношения со стейкхолдерами вошли в плоть и кровь бизнес-практики, воспринимаются компаниями как самостоятельная работа, интегрированная в основную деятельность и напрямую влияющая на эффективность. На этой базе строятся самые передовые практики бизнес-консультирования, например партнерские сети (collaborative networks), предложенные группой консалтинговых компаний im21 (Innovation. Measurement 21st Century). Im21 выступает за «немедленные улучшения бизнес-показателей за счет оптимизации бизнес-коммуникаций и внедрения системы обмена знаниями» (www.smithobrien.com).
Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную паутину, которая может поддержать бизнес в трудную минуту или лишить компанию возможности действовать.
Разные стейкхолдеры могут взаимопроникать друг в друга. Например, собственники компании могут быть одновременно ее руководителями. Сотрудники компании, приобретая акции, становятся собственниками или миноритарными акционерами. Те же сотрудники, живя неподалеку от завода, являются членами местного сообщества, которые, в свою очередь, могут быть и клиентами (а могут не быть).
Стейкхолдеры активно взаимодействуют друг с другом. Конкуренты хотят перекупить ваших партнеров, борются с вами за влияние на местную власть, жители ругают ваш магазин и покупают продукты у ваших конкурентов, «зеленые» общественные организации, получившие грант от вашего конкурента, организуют в прессе публикацию о том, что ваши очистные сооружения не ремонтировались со времен царя Гороха.
Стейкхолдерами российских компаний являемся мы с вами, простые граждане. Свои социальные обязательства предприниматели закладывают в стоимость товара или услуги. Обременения застройщиков по строительству объектов соцкультбыта приводят к росту стоимости жилья и ложатся бременем на нас с вами.
То, что система отношений со стейкхолдерами гибкая и подвижная, создает серьезное преимущество для компании. Возможности влиять на ситуацию при грамотном системном подходе повышаются многократно. Возможности союзов и коалиций тоже увеличиваются. В случае любого давления на бизнес со стороны любой заинтересованной стороны возникает масса вариантов перенаправить это давление на других стейкхолдеров и предложить свой вариант привлечения всех заинтересованных сторон к решению проблемы.
Ключевое слово для работы в условиях взаимозависимости – ответственность. Определение степени ответственности каждого участника процесса взаимодействия, выстраивание системы контроля за исполнением этой ответственности могут дать бизнесу серьезные преимущества перед конкурентами, не понимающими собственной выгоды.
Существование единого поля социальной ответственности, где бизнес выступает, возможно, главным (но не единственным) игроком, – объективная реальность. Вопрос: как на эту реальность реагировать? Основных вариантов три.
Первый: реактивный. Бизнес ждет, когда на него начнут давить: сотрудники – требовать прибавки к жалованию, местная власть – просить денег на «День молодежи», а инвалидные организации – подарков для себя.
Второй: проактивный. Понимая, что давление неизбежно, бизнес выстраивает систему реагирования, пытаясь усиливать свое влияние на окружение. Создаются отделы по связям с общественностью, средствами массовой информации, отношениями с инвесторами, даже (с недавнего времени) по работе с местными сообществами и специальные отделы по корпоративной ответственности. Этот подход, конечно, лучше первого, потому что компании пытаются опередить возможное давление и выстроить свою систему обороны.
Третий: интерактивный. Этот подход строится на отчуждении, делегировании ответственности другим своим стейкхолдерам. Бизнес признает, что нельзя всем руководить. Этот подход строится на взаимном уважении и диалоге. Просчитываются потребности, возможности каждого участника, каждому отводится своя роль. Это уровень коалиций и партнерств, это намеренное укрепление взаимозависимости для повышения устойчивости всего экономического и общественного организма. Если местная власть считает, что ваши трубы слишком дымят (а это неправда), можно поднять экологов (если вы с ними заранее подружились) и местное население (если оно успело вас полюбить) и направить эту грозную силу под окна мэрии. Тогда посмотрим, кто кого (о стратегиях компаний в работе с местным сообществом мы поговорим в следующих главах).
Вопрос стоит так: либо бизнес берет на себя добровольные дополнительные обязательства не перед обществом вообще, а перед вполне конкретными его группами, так или иначе связанными с деятельностью этого бизнеса, либо государство будет принуждать его поддерживать ту сферу, которую оно считает социальной. Иными словами: либо бизнес выйдет за рамки представлений о социальной сфере, навязываемых ему федеральной и местной властью, и будет увязывать социальное и экономическое развитие территорий, гармонизируя общественные интересы этих территорий с интересами своих сотрудников и задачами развития своего бизнеса, либо общество и власть будут бесконечно упрекать его в том, что бизнес дает слишком мало, не тем и не на т о.
То, что заинтересованные стороны, если они действительно заинтересованные, могут горы свернуть, мы убедились на примере бойкота точечной застройки в Москве или на примере истории с обманутыми дольщиками строительных пирамид. Но бизнес эту могучую энергию пока никак не использует.
Что такое «устойчивое развитие»
О внедрении системного подхода к социальной ответственности бизнеса говорит широкое распространение терминов «устойчивость» и «устойчивое развитие» в отношении как социальной, так и основной деятельности компаний.
Тем не менее, термин «устойчивость» по-прежнему остается достаточно размытым и политически окрашенным, особенно когда он употребляется в контексте обсуждения проблем бизнеса. Когда данный термин используется исключительно в контексте обсуждения проблем охраны окружающей среды или проблем социальной справедливости, а именно так обычно и происходит, то он воспринимается как нечто несовместимое с понятиями фидуциарной ответственности или стратегии бизнеса. Я предлагаю более широкое толкование этого термина, а именно: устойчивой может называться только та организация, характеристики и действия которой позволяют всем ее стейкхолдерам достичь желаемого будущего состояния.
Для инвесторов таким желаемым будущим состоянием, скорее всего, окажется постоянный рост доходов на протяжении длительного периода. Для рынка труда это будет наличие диверсифицированной рабочей силы. Для законодателей и местных сообществ самое главное – возможность рационально использовать ресурсы окружающей среды и обеспечить рост благосостояния. Для потребителей важно иметь полезные, надежные и сбалансированные по цене товары и услуги. Для сотрудников самой компании желаемое будущее состояние подразумевает сохранение жизнеспособности и рентабельности компании, сохранение возможности управлять рисками при переходе на новые технологии. Компании, активно использующие в своей управленческой деятельности широкий набор показателей устойчивости и чутко реагирующие на них, имеют больше возможностей создавать долговременные ценности для всех своих акционеров.
Тем не менее, термин «устойчивость» по-прежнему остается достаточно размытым и политически окрашенным, особенно когда он употребляется в контексте обсуждения проблем бизнеса. Когда данный термин используется исключительно в контексте обсуждения проблем охраны окружающей среды или проблем социальной справедливости, а именно так обычно и происходит, то он воспринимается как нечто несовместимое с понятиями фидуциарной ответственности или стратегии бизнеса. Я предлагаю более широкое толкование этого термина, а именно: устойчивой может называться только та организация, характеристики и действия которой позволяют всем ее стейкхолдерам достичь желаемого будущего состояния.
Для инвесторов таким желаемым будущим состоянием, скорее всего, окажется постоянный рост доходов на протяжении длительного периода. Для рынка труда это будет наличие диверсифицированной рабочей силы. Для законодателей и местных сообществ самое главное – возможность рационально использовать ресурсы окружающей среды и обеспечить рост благосостояния. Для потребителей важно иметь полезные, надежные и сбалансированные по цене товары и услуги. Для сотрудников самой компании желаемое будущее состояние подразумевает сохранение жизнеспособности и рентабельности компании, сохранение возможности управлять рисками при переходе на новые технологии. Компании, активно использующие в своей управленческой деятельности широкий набор показателей устойчивости и чутко реагирующие на них, имеют больше возможностей создавать долговременные ценности для всех своих акционеров.
Нематериальные активы и формирование стоимости
В последние годы Европейская комиссия, Комиссия по ценным бумагам и биржам США и Совет по стандартам финансового учета США выступили в роли инициаторов исследований, призванных оценить роль нематериальных активов для экономики. В результате этих исследований был сделан вывод, что материальные и финансовые активы все в меньшей степени играют роль основных факторов успешности в бизнесе и экономике, теперь эта роль все в большей мере переходит к таким факторам, как интеллектуальная собственность и одаренность сотрудников.
В то время как традиционные показатели бухгалтерской и финансовой отчетности позволяют получить некоторое представление о рыночной стоимости компании, упреждающие показатели устойчивости – доверие к руководителям компании или лидерство в области исследований и выполнение экологических обязательств – становятся все более значимыми для определения общей стоимости компании. Как следствие, все больше усилий прилагается к тому, чтобы научиться кодифицировать нефинансовые и нематериальные аспекты бизнеса.
В то время как традиционные показатели бухгалтерской и финансовой отчетности позволяют получить некоторое представление о рыночной стоимости компании, упреждающие показатели устойчивости – доверие к руководителям компании или лидерство в области исследований и выполнение экологических обязательств – становятся все более значимыми для определения общей стоимости компании. Как следствие, все больше усилий прилагается к тому, чтобы научиться кодифицировать нефинансовые и нематериальные аспекты бизнеса.
Стимулирующие инновации
Принято считать, что расходы, связанные с выполнением природоохранных требований и решением социальных задач, оказывают негативное воздействие на доходы компании. Однако, как стало ясно из последних исследований, у компаний, на самом деле, существует целый ряд возможностей повысить свою конкурентоспособность и прибыли в результате реализации программ стратегической устойчивости. Данное мнение отражает определенный сдвиг в подходах к анализу бизнес-затрат – от анализа, базирующегося на статической модели, к анализу, базирующемуся на динамической модели, учитывающей появление новых технологий. Согласно утверждениям Клааса Ван дер Линдена и Майкла Портера, статическая модель анализа исходит из того, что компании уже определились с выбором стратегии минимизации расходов и поэтому склонны рассматривать требование тратить дополнительные средства на выполнение экологических и социальных программ как неминуемую угрозу увеличения их расходов и сокращения присутствия на мировых рынках.
По их мнению, статическая модель основана на ложной предпосылке, согласно которой погоня за прибылью уже заставляет компании использовать любые рентабельные новые технологии. Основу динамической (реальной) модели составляют стимулирование и развитие новых технологий. Портер и Ван дер Линден считают, что чистые затраты, связанные с выполнением экологических норм и требований, явно переоцениваются, поскольку рассчитываются без учета выгод, получаемых в результате внедрения новых технологий.
Другими словами, давление законодателей и рынка способствует появлению новых технологий, которые приводят к росту эффективности производства, формированию новых рынков, модернизации производства, более рациональному использованию материалов и реализации многих других преимуществ помимо прямого снижения уровня загрязнения окружающей среды. Так, компания по производству пластмассовых изделий Spartech рассматривает необходимость организации повторного использования сырья не как неизбежное зло, а как возможность предоставить своим клиентам дополнительную услугу. В 2001 г. Spartech приобрела 220 млн фунтов неиспользованной пластмассы у своих клиентов и с помощью малозатратной технологии переработала ее в готовые изделия. Десять заводов Spartech участвуют также в программе переработки деревянных поддонов, используемых для транспортировки грузов. Таким образом, клиенты компании избавлены от необходимости утилизировать древесные отходы. Одновременно сама компания Spartech и ее клиенты ежегодно экономят не менее 130 тыс. долл. в результате сокращения материальных затрат и расходов, связанных с оплатой услуг по вывозу отходов.
При анализе качества своей работы компания Spartech не ограничивается простым анализом данных о выполнении ею экологических требований, которые классифицируются как запаздывающие показатели. Сьюзан Райни, директор по вопросам охраны окружающей среды, здравоохранения, безопасности труда и профессионального обучения компании Spartech, говорит, что компания внедряет ряд других инноваций, выходящих за рамки предписанных требований и остающихся при этом вполне выгодными с точки зрения бизнеса. Эти инновации предполагают сокращение выбросов газов, создающих парниковый эффект, совершенствование технологий энергосбережения, расширение утилизационной программы компании таким образом, чтобы можно было повторно использовать применяемые сырье, материалы и отходы.
Учитывая многочисленные успехи, которых компании Spartech удалось достичь в деле сокращения своих расходов, задача превратить отдел по вопросам охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности труда в самостоятельное хозрасчетное подразделение представляется вполне выполнимой. Упреждающие показатели, позволяющие оценить способность компании эффективно использовать сырьевые и энергетические ресурсы (например, данные об объеме производства или затратах электроэнергии в пересчете на единицу произведенного потребительского товара), а также данные о финансовых потоках внутри компании могут успешно применяться для оценки инновационных возможностей компании, ее способности эффективно использовать основной капитал и формировать новую стоимость.
По их мнению, статическая модель основана на ложной предпосылке, согласно которой погоня за прибылью уже заставляет компании использовать любые рентабельные новые технологии. Основу динамической (реальной) модели составляют стимулирование и развитие новых технологий. Портер и Ван дер Линден считают, что чистые затраты, связанные с выполнением экологических норм и требований, явно переоцениваются, поскольку рассчитываются без учета выгод, получаемых в результате внедрения новых технологий.
Другими словами, давление законодателей и рынка способствует появлению новых технологий, которые приводят к росту эффективности производства, формированию новых рынков, модернизации производства, более рациональному использованию материалов и реализации многих других преимуществ помимо прямого снижения уровня загрязнения окружающей среды. Так, компания по производству пластмассовых изделий Spartech рассматривает необходимость организации повторного использования сырья не как неизбежное зло, а как возможность предоставить своим клиентам дополнительную услугу. В 2001 г. Spartech приобрела 220 млн фунтов неиспользованной пластмассы у своих клиентов и с помощью малозатратной технологии переработала ее в готовые изделия. Десять заводов Spartech участвуют также в программе переработки деревянных поддонов, используемых для транспортировки грузов. Таким образом, клиенты компании избавлены от необходимости утилизировать древесные отходы. Одновременно сама компания Spartech и ее клиенты ежегодно экономят не менее 130 тыс. долл. в результате сокращения материальных затрат и расходов, связанных с оплатой услуг по вывозу отходов.
При анализе качества своей работы компания Spartech не ограничивается простым анализом данных о выполнении ею экологических требований, которые классифицируются как запаздывающие показатели. Сьюзан Райни, директор по вопросам охраны окружающей среды, здравоохранения, безопасности труда и профессионального обучения компании Spartech, говорит, что компания внедряет ряд других инноваций, выходящих за рамки предписанных требований и остающихся при этом вполне выгодными с точки зрения бизнеса. Эти инновации предполагают сокращение выбросов газов, создающих парниковый эффект, совершенствование технологий энергосбережения, расширение утилизационной программы компании таким образом, чтобы можно было повторно использовать применяемые сырье, материалы и отходы.
Учитывая многочисленные успехи, которых компании Spartech удалось достичь в деле сокращения своих расходов, задача превратить отдел по вопросам охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности труда в самостоятельное хозрасчетное подразделение представляется вполне выполнимой. Упреждающие показатели, позволяющие оценить способность компании эффективно использовать сырьевые и энергетические ресурсы (например, данные об объеме производства или затратах электроэнергии в пересчете на единицу произведенного потребительского товара), а также данные о финансовых потоках внутри компании могут успешно применяться для оценки инновационных возможностей компании, ее способности эффективно использовать основной капитал и формировать новую стоимость.
Директивное регулирование
Изобретение новых методов выполнения или даже перевыполнения поставленных задач позволяет не только снижать расходы, но и разрабатывать природоохранное законодательство в направлении, учитывающем интересы производителей, с одной стороны, и интересы общества и окружающей среды – с другой. Профессор Гарвардской школы бизнеса Форест Рейнхард считает, что компания может управлять своими конкурентами путем установки частных регламентов либо путем оказания помощи государственным органам в разработке соответствующих нормативов и правил.
Данное мнение поддержал Роберт Ларсон из Агентства по защите окружающей среды США, под чьим руководством разрабатывались правила регулирования вредных выбросов от двухтактных переносных двигателей. По его словам, именно технологическая разработка Джона Дира (изобретение системы волнового впрыска) дала главный толчок к разработке стандартных требований, предъявляемых к переносному газонному и садовому оборудованию. Благодаря этому Дир получил конкурентное преимущество. Его технология волнового впрыска позволила превзойти стандарты Агентства, не тратя на это большие средства и сталкиваясь с гораздо меньшим количеством препятствий при внедрении этой технологии в широкую практику, чем при внедрении любой другой технологии. По свидетельству Агентства, данная технология имеет большой экологический эффект и, кроме того, предлагает вполне реальный способ его достижения. Дир предоставил своим конкурентам право использовать эту технологию, что позволило сделать двигатели с полностью сгорающим топливом более доступными и гарантировало их производителям стабильные доходы в будущем.
Уровень инвестиций в научно-исследовательские работы, осуществляемых в ожидании появления новых нормативных требований, может служить показателем вероятной конкурентоспособности производителя в будущем. Кроме того, проведение компанией политики стимулирования своих сотрудников, подразделений и филиалов к разработке методов и технологий, превосходящих установленные регламенты, также может помочь акционерам понять, нацелена компания на работу с опережением или она просто исполняет установленные требования.
Данное мнение поддержал Роберт Ларсон из Агентства по защите окружающей среды США, под чьим руководством разрабатывались правила регулирования вредных выбросов от двухтактных переносных двигателей. По его словам, именно технологическая разработка Джона Дира (изобретение системы волнового впрыска) дала главный толчок к разработке стандартных требований, предъявляемых к переносному газонному и садовому оборудованию. Благодаря этому Дир получил конкурентное преимущество. Его технология волнового впрыска позволила превзойти стандарты Агентства, не тратя на это большие средства и сталкиваясь с гораздо меньшим количеством препятствий при внедрении этой технологии в широкую практику, чем при внедрении любой другой технологии. По свидетельству Агентства, данная технология имеет большой экологический эффект и, кроме того, предлагает вполне реальный способ его достижения. Дир предоставил своим конкурентам право использовать эту технологию, что позволило сделать двигатели с полностью сгорающим топливом более доступными и гарантировало их производителям стабильные доходы в будущем.
Уровень инвестиций в научно-исследовательские работы, осуществляемых в ожидании появления новых нормативных требований, может служить показателем вероятной конкурентоспособности производителя в будущем. Кроме того, проведение компанией политики стимулирования своих сотрудников, подразделений и филиалов к разработке методов и технологий, превосходящих установленные регламенты, также может помочь акционерам понять, нацелена компания на работу с опережением или она просто исполняет установленные требования.
Обеспечение дифференциации
В производственных отраслях очень сложно обеспечить отличие своей продукции от продукции конкурентов, поэтому компании-производители в основном конкурируют в таких областях, как производительность труда и экономия ресурсов. Тем не менее, некоторым компаниям удалось дифференцировать себя путем повышения качества своих нематериальных активов – и рынок, по всей видимости, достойно вознаградил их за это.
Когда Пол О’Нил (в прошлом министр финансов США) в середине 1987 г. возглавил компанию Alcoa, показатели компании по соблюдению техники безопасности на производстве составляли лишь 1 / 3 средних показателей по стране. О’Нил не стал заниматься «выдавливанием» более высоких прибылей, увеличением эффекта масштаба или дальнейшей диверсификацией бизнеса. Вместо этого он решил поднять вопросы охраны здоровья сотрудников до уровня стратегической значимости. Делая упор на эти ценности, О’Нил объяснял: «Вы сможете сделать больше, чем вам казалось раньше. Безопасность рабочего места – это только один из примеров, когда у вас появляется возможность более эффективно решать организационные проблемы, многие цели, ранее казавшиеся недостижимыми, будь то вопросы повышения прибыли, роста производства, внедрения новых технологий или освоения новых рынков, становятся достижимыми». К 2000 г. О’Нилу удалось снизить показатели производственного травматизма на 90 %, повысить объем продаж до 22,9 млрд долл. (против 4,6 млрд долл. в 1986 г.), а также увеличить рыночную капитализацию компании почти до 30 млрд долл. (против 2,9 млрд долл. в 1986 г.).
Учитывая тесную взаимосвязь между нематериальными активами, связанными с охраной окружающей среды и социальной ответственностью, и уровнем удовлетворенности запросов потребителей и иных предпочтений заинтересованных сторон, совершенствование в одной области может оказаться выгодным и для другой. По словам вице-президента Alcoa по вопросам охраны окружающей среды, здоровья и труда, повышая технику безопасности, ты вынужден глубоко вникать в производственные и экономические процессы. А как только ты в них вникнешь, то сразу увидишь новые возможности для повышения качества и снижения затрат. Следуя этой логике, ведущими показателями эффективности становятся данные о количестве нарушений правил техники безопасности и охраны здоровья, количестве дней, когда сотрудники не выходили на работу, объеме накопленных обязательств по оплате больничных листов. В качестве более общего показателя приверженности компании стратегии решать экологические проблемы, проблемы охраны здоровья и труда сотрудников могут выступать данные о количестве рядового и руководящего персонала компании, занимающегося экологическими вопросами.
Когда Пол О’Нил (в прошлом министр финансов США) в середине 1987 г. возглавил компанию Alcoa, показатели компании по соблюдению техники безопасности на производстве составляли лишь 1 / 3 средних показателей по стране. О’Нил не стал заниматься «выдавливанием» более высоких прибылей, увеличением эффекта масштаба или дальнейшей диверсификацией бизнеса. Вместо этого он решил поднять вопросы охраны здоровья сотрудников до уровня стратегической значимости. Делая упор на эти ценности, О’Нил объяснял: «Вы сможете сделать больше, чем вам казалось раньше. Безопасность рабочего места – это только один из примеров, когда у вас появляется возможность более эффективно решать организационные проблемы, многие цели, ранее казавшиеся недостижимыми, будь то вопросы повышения прибыли, роста производства, внедрения новых технологий или освоения новых рынков, становятся достижимыми». К 2000 г. О’Нилу удалось снизить показатели производственного травматизма на 90 %, повысить объем продаж до 22,9 млрд долл. (против 4,6 млрд долл. в 1986 г.), а также увеличить рыночную капитализацию компании почти до 30 млрд долл. (против 2,9 млрд долл. в 1986 г.).
Учитывая тесную взаимосвязь между нематериальными активами, связанными с охраной окружающей среды и социальной ответственностью, и уровнем удовлетворенности запросов потребителей и иных предпочтений заинтересованных сторон, совершенствование в одной области может оказаться выгодным и для другой. По словам вице-президента Alcoa по вопросам охраны окружающей среды, здоровья и труда, повышая технику безопасности, ты вынужден глубоко вникать в производственные и экономические процессы. А как только ты в них вникнешь, то сразу увидишь новые возможности для повышения качества и снижения затрат. Следуя этой логике, ведущими показателями эффективности становятся данные о количестве нарушений правил техники безопасности и охраны здоровья, количестве дней, когда сотрудники не выходили на работу, объеме накопленных обязательств по оплате больничных листов. В качестве более общего показателя приверженности компании стратегии решать экологические проблемы, проблемы охраны здоровья и труда сотрудников могут выступать данные о количестве рядового и руководящего персонала компании, занимающегося экологическими вопросами.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента