Многие пионеры электронной коммерции на собственном опыте убедились в том, что истинную лояльность нельзя купить. Точно так же, многие партизанские маркетологи узнали, что нельзя купить живое слово. При всем уважении к Сету Годину, который платит потребителям за то, чтобы они изучили послание бренда, тактика, которую он называет «разрешительным маркетингом», - не выход. Разрешение, в лучшем случае, нейтрально. Предложение от имени бренда материальных стимулов добровольцам по определению не аутентично, а следовательно, неэффективно.
Однако подмена понятия «лояльность клиентов» понятием «удержание клиентов» - опасная тенденция не только в условиях новой экономики. Бренды-динозавры, добившиеся псевдолояльности, также могут оказаться убаюканными ложным ощущением безопасности.
Хороший пример того, насколько ненадежно удержание клиентов, дает британский рынок чая. С 1950-х годов бесспорным лидером этой традиционной и стабильной категории был бренд PG Tips. У него была «лояльная» клиентура, по привычке покупавшая чай благодаря его безупречной репутации. Так продолжалось до тех пор, пока не пришел конкурент Tetley, который застал компанию врасплох.
Джон Грант, работавший в свое время на PG Tips, вспоминает, что произошло в начале 1990-х годов:
Аналогичная шутка произошла на стоматологическом рынке США с Crest, многолетним лидером рынка. Colgate заняла его место, предложив зубную пасту Total. Могу поспорить, что у бренд-менеджеров Crest на руках были внушительные данные, свидетельствующие о «лояльности» клиентов, и они никак не ожидали угрозы.
Истинная лояльность - нечто большее, чем удержание клиентов или пожизненная ценность потребителя, обусловленная финансовыми соображениями. Она зависит от аутентичности бренда и эмоций, которые он вызывает. Она побуждает действовать от имени бренда и представлять его. В конце концов, она обеспечивает рекордную ценность бренда.
- отношение
- предполагает активноеотношение к бренду
- носит долгосрочный характер
- «Святой Грааль» маркетинга
- поведение
- в лучшем случае обеспечивает нейтральную, пассивнуюреакцию потребителя
- носит преимущественно краткосрочный характер
- может оказаться опасно обманчивым, убаюкивая владельцев бренда ложным ощущением безопасности
Что мешает лояльности?
Приемы удержания клиентов напоминают макиавеллиевские. Да, они в течение какого-то времени заставляют потребителей покупать бренд, но это происходит без формирования тесных личных связей. Как только появляется лучшее предложение, потребители уходят. Истинная лояльность не требует уловок. Псевдолояльность главным образом обеспечивается одним из следующих факторов.
Ох уж эта привычка!
Несмотря на все наши усилия и закулисные ухищрения, потребители зачастую выбирают бренд только в силу стремления к комфорту, лени или привычки. К этому и стремятся лидеры рынков, особенно зрелых. Однако удержать такую позицию при появлении на рынке нового претендента невозможно. Старый бренд PG Tips полагался лишь на удержание клиентов, и для того чтобы увести их, было достаточно всего лишь круглых пакетиков Tetley. То же самое произошло в случае Crest и Colgate.
Ложная приманка
Доказано, что программы авиакомпаний по накоплению бонусных миль помогают привязать потребителя. Однако не существует никаких свидетельств того, что они обеспечивают истинную лояльность по отношению к бренду. Люди вовсе не обязательно привержены к United или American Airlines; они привержены к бесплатным полетам, льготам и т. д. По сути, большинство постоянных пассажиров «неразборчивы в связях» и готовы «прыгнуть в постель» любой компании, которая предложит лучшую сделку.
Напротив, пассажиры демонстрируют глубокую преданность таким компаниям, как Virgin Atlantic, Southwest и JetBlue. Эти авиакомпании не подкупают потребителя, а преуспевают, обеспечивая более приятный и менее затратный опыт путешествия. Они постоянно анализируют все аспекты обслуживания до начала, во время и после полета, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей пассажира. Кредо Virgin гласит: «Мы срезаем цены, а не углы».
И они делают это артистически. Эти авиакомпании добились лояльности своих пассажиров благодаря своему обаянию. Они нанимают счастливых, а порой и просто забавных сотрудников. Virgin стала первой авиакомпанией, применившей технологию Walkman к наушникам и предложившей выбор горячих блюд для пассажиров эконом-класса. Это также единственная компания, предлагающая живые развлечения (чтение мыслей на расстоянии, фокусы и т. д.) и массаж во время перелета. Компания JetBlue награждает бесплатным билетом пассажира рейса, одетого лучше всех. Есть специальные веб-сайты, посвященные анекдотам о Southwest. Вот один из них:
Высокие барьеры для выхода с рынка
Удержание клиентов эффективно только до тех пор, пока конкуренты не найдут способ снизить барьеры для выхода с рынка или не обеспечат такое товарное предложение, которое оправдает издержки переключения. Если бы интернет-провайдер нашел способ переадресовывать письма, приходящие мне на AOL, я бы мгновенно переключился на него.
Недавнее появление возможности сохранять номер мобильного телефона при смене оператора полностью покончило с барьерами для переключения в этой отрасли. Операторы, естественно, жалуются на то, что им дорого обходится стремление потребителей к более выгодным контрактам. Однако если они проявят мудрость, то поймут, что отныне у них появилась реальная возможность добиться лояльности потребителей.
Эпигоны
Главный вопрос, касающийся истинной лояльности: могут ли конкуренты скопировать ее? Стоит ли Netflix беспокоиться о Blockbuster и Wal-Mart? Должна ли компания Southwest Airlines волноваться по поводу Delta’s Song? Этот вопрос подводит нас к главным принципам похищения бренда. Ответ на него таков: истинной лояльности могут добиться только оригинальные бренды.
Приход Blockbuster в бизнес электронного видеопроката не замедлил устойчивого роста Netflix. В действительности в 2003 году количество клиентов Netflix возросло на 75% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль - на 80%. Потребители осознали, что Blockbuster - эпигон, который по ошибке решил, что сможет добиться преданности за счет размеров. Инициатива не принесла компании никакого авторитета. Один из клиентов Netflix выразил общее скептическое отношение рынка: «Корпоративная модель Blockbuster построена на предположении, что люди часто ошибаются» [331].
Конечно, SWA следит за JetBlue (исполнительный директор которой, Дэвид Нилемен, радуется, когда ему говорят, что его компания - новая усовершенствованная версия Southwest Airlines). Общеизвестно, что новичок в индустрии авиаперевозок в качестве платформы использовал модель SWA. Однако компания также изменила представления людей о полетах и доказала, что низкая стоимость авиабилетов не означает отсутствия наворотов. Каждое кресло снабжено монитором для просмотра передач спутникового телевидения в прямом эфире. В салонах предусмотрено дополнительное пространство для ног. Компания использует новые самолеты. Все это лишь некоторые удобства, которыми могут пользоваться авиапассажиры.
С другой стороны, Delta’s Song напоминает неудачное упражнение в бенчмаркинге. Концепция «отель-бутик в небе» хороша на бумаге, но она не соответствует статусу дешевого авиаперевозчика - стильные эксклюзивные отели дороги. Более того, образ нонконформиста плохо согласуется с образом крупной корпорации.
Стюардессы и стюарды SWA забавны от природы. Компания тратит много сил и средств, подбирая нужные кадры и поддерживая свободную, приятную культуру труда. Поэтому шутливый тон во время полетов вполне естественен. Напротив, Song заранее расписывает реплики своих сотрудников, но ведь юмор нельзя регулировать.
Журналист Джонатан Ди столкнулся с призрачным опытом Song. Во время первого полета много шутили о блондинках, пели о любви к пиву (что пытается изобразить компания - «отельбутик в небе» или увеселительную поездку?) и постоянных повторов стратегических слов - «яркий» и «бодрый», то второй полет (обратный рейс) был типичным рейсом Delta. Очевидно, юмора и развлечений просто не хватило [332].
Сравните это с искренней попыткой JetBlue сделать полет приятным и обеспечить отличное обслуживание пассажиров. В 2003 году во время забастовки на восточном побережье большинство крупных авиакомпаний отменили свои рейсы. Но не JetBlue! Менеджеры из штаб-квартиры отправились в аэропорт JFK, чтобы помочь наземному персоналу не выбиться из графика. Даже главный консультант банка Джим Хнат был замечен за погрузкой багажа [333].
Мой редактор Эми Херц рассказала, как ее родители летели утренним рейсом JetBlue из Флориды в Баффало. Когда самолет приземлился в аэропорту JFK, ее отец хотел выйти, чтобы купить номер The New York Times, но времени для высадки пассажиров было недостаточно. Стюарды сказали, что постараются что-нибудь придумать. Десять минут спустя один из них появился с номером, который стоил $3, 50, и отказался взять деньги.
Разница между стилем Song, ориентированным на псевдолояльность, и стремлением JetBlue к истинной лояльности очевидна: к сентябрю 2003 года Song продавала менее половины билетов на свои рейсы, тогда как JetBlue третий год подряд получает прибыль.
Как добиться истинной лояльности
Все начинается с истории, которую вы рассказываете. Она должна быть предназначена для конкретной аудитории. Рассказывать ее следует там и тогда, когда можно быть уверенным в том, что ее запомнят. Важно рассказать вашей аудитории именно то, что она хочет услышать (но не догадывается об этом). В истории не должно быть слишком много подробностей, чтобы оставалось место для воображения.
Важно превратить ваших слушателей в рассказчиков и позволить им украшать и дополнять историю, если они правильно понимают ее идею и основные сюжетные линии. Для этого вы должны быть не просто маркетологом. Вы должны также быть журналистом, редактором и антропологом. Вы должны изучать культуру и стремиться сделать ваш рассказ притягательным. Вы должны сделать так, чтобы ваша история сама нашла своих слушателей. Результат будет зависеть от опыта аудитории и взаимодействия между потребителями. Достижение конечного результата - устойчивой преданности потребителя бренду - чертовски трудная работа.
Посвящение и выражение признательности
Эта книга посвящается моим родителям, Рольфу и Кати Вип перфюрт, которые не только терпели мой взрывной характер, но и способствовали его формированию
Спасибо всем, кто помог мне в работе над книгой: прежде всего - Эми Херц (Amy Hertz), Ань-ти Пхам (Anh-Chi Pham), Мей Мей Фокс (Mei Mei Fox), Кэт Хеннеси (Kat Hennessey) и Джону Гранту (John Grant). Я также благодарю Марка Льюмена (Mark Lewman), Роба Уокера (Rob Walker), Эверетта Харпера (Everett Harper), Бенно Дорера (Benno Dorer), Криса Сирчио (Kris Sirchio), Кейт Брукс (Kate Brooks), Стива Даути (Steve Douty), Лиз Брукинг (Liz Brooking), Айвена Уикстеда (Ivan Wickseed), Бернара Кова (Bernard Cova), Линдера Кани (Linder Kahney), Флору Скивингтон (Flora Skivington), Тома Бирка (Tom Birk), Рейнардса Маркенбюро (Reinhards Markenbro), Гарета Харвуда (Gareth Harwood) и Джона Йетса (John Yates).
Спасибо моим наставникам: Томасу Паудлеру (Thomas Paudler), Рейни Спрингер (Reini Springer), Лорану Филиппу (Laurent Philippe), Крису Старту (Chris Start)), Робу Малкольму (Rob Malcolm) и Жаклин Байернфейнд (Jacqueline Bauernfeind).
Спасибо ребятам из Plan B и тем, кто с ними работает: Скотту Барнуму (Scott Barnum), Бинку Грину (Bink Green), Нилу Коену (Neil Cohen), Лю (Lew), Гарету (Gareth), Кену Сахарину (Ken Sacharin), Франку Стрифлеру (Frank Striefler), Крису Стивенсону (Chris Stephenson), Джону Паркину (John Parkin), Рики Сейдману (Ricki Seidman), Стивену Уокеру (Stephen Walker), Остин Макги (Austin McGhie), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Мэри Кук (Marry Cooke) и Марку Камински (Mark Kaminsky), Нине Лалич (Nina Lalic), Стефану Мореру (Stefan Mauerer), Яну (Ian), Сухе и Стиву Портигэл (Suha and Steve Portigal), Дейву Ричардсону (Dave Richardson), Риццо (Rizzo), Джеффу Тремейну (Jeff Tremaine), Мэгги Хэллахан (Maggie Hallahan), Джессике Абель (Jessica Abel), Джеки Нибишу (Jackie Niebisch), Марку Бардену (Mark Barden), Джеффу Стинуру (Jeff Steinhour), Джереми (Jeremie), Джону Йосту (John Yost), Скотту Леонарду (Scott Leonard) и Джону Коэну (Jon Cohen).
Спасибо тем, кто повлиял на меня и сделал меня своего рода Milli Vanilli [334]в мире авторов книг о маркетинге: Джону Гранту (John Grant), Дугласу Эткину (Douglas Atkin), Дэвиду Льюису (David Lewis), Наоми Кляйн (Naomi Klein), Томасу Франку (Thomas Frank), Адаму Моргану (Adam Morgan), дирижерам Cluetrain, Джеральду Залтману (Gerald Zaltman), Скотту Бедбери (Skott Bedbury), Робу Уокеру (Rob Walker), Малкольму Глэдуэллу (Malkolm Gladwell), Марку Ирлсу (Mark Earls), Дугу Холту (Doug Halt), Бернару Кова (Bernard Cova), Мэри Дуглас (Mary Douglas) и Джозефу Кэмпбеллу (Joseph Campbell).
Я признателен своим коллегам по бизнесу Адриану Закхайму (Adrian Zackheim) и Ричарду Пайну (Richard Pine) за возможность подготовить книгу к публикации и за их рекомендации и наставления. Спасибо Алану Уэбберу (Alan Webber) и Дугласу Эткину за поддержку и рекомендации.
Разумеется, я также благодарен моим друзьям: Сьюз (Suz), Слурпу (Slurp), И (E), Мэгс (Mags), Фанни (Fanny), Роттеру (Rotter), Джусу и Гопс (Juice amp;Gops), Линн (Lynn), Оби и Сьюзи Кью (Obie amp;Suzie Q), Джои (Joey), Лоре (Laura), достопочтенному Арту Агносу (Art Agnos), Томми Кей и Ине (Tommie K und Ina), Филу (Phil), Бергену (Bergen), Джанни (Gianni), Лиска Оу (Liska O), Мики Ти (Michi T), Дирку (Dirk), Эрику (Eric), Мани Майку и Венди (Money Mike amp;Wendy), Бену (Bennooo), Мартине (Martina), UlliUlliUlli, Каю (Kai), Шефу (Chief) и Мюррею Пи (Murray P).
Однако подмена понятия «лояльность клиентов» понятием «удержание клиентов» - опасная тенденция не только в условиях новой экономики. Бренды-динозавры, добившиеся псевдолояльности, также могут оказаться убаюканными ложным ощущением безопасности.
Хороший пример того, насколько ненадежно удержание клиентов, дает британский рынок чая. С 1950-х годов бесспорным лидером этой традиционной и стабильной категории был бренд PG Tips. У него была «лояльная» клиентура, по привычке покупавшая чай благодаря его безупречной репутации. Так продолжалось до тех пор, пока не пришел конкурент Tetley, который застал компанию врасплох.
Джон Грант, работавший в свое время на PG Tips, вспоминает, что произошло в начале 1990-х годов:
Бренд Tetley выступил с незначительной, казалось бы, инновацией - круглым чайным пакетиком. В соответствии с традиционными представлениями о маркетинге эта инновация была обречена на провал. Лояльные последователи бренда PG Tips, которых заполучили благодаря наличию у чая чуть более острого вкуса и устойчивому месту бренда в их жизни, а зачастую и в жизни их родителей, должны были отвергнуть рекламные трюки конкурента. Более того, новинка могла отпугнуть от Tetley и его старых поклонников, стремящихся следовать традициям. В лучшем случае такая инновация отбросила бы бренд назад. Если исходить из предположения, что рекламная кампания Tetley в большей степени соответствовала непостоянному духу времени, она должна была «привести» к бренду некоторое количество нелояльных к нему, маргинальных потребителей, склонных приобретать те товары, о которых больше всего говорят в данный момент. В действительности бренд Tetley в течение года сумел занять лидирующую позицию на рынке. Почему? Перефразируя известное высказывание Маршалла Маклюэна, можно сказать, что сам факт изменения стал важным сообщением. На вялом, устаревшем, скучающем рынке кто-то отважился на нечто новое и динамичное. Я ни на минуту не поверю, что круглым чайным пакетикам отдается предпочтение по каким-то тонким психологическим причинам, как и в то, что ломтик лайма на горлышке бутылки пива Sol появился благодаря движению гурманов. Бренд изменился, и теперь он процветает.
В свете рассказа о круглых чайных пакетиках нетрудно понять, что людям наскучили и пресный чай, и чопорные чайные бренды. Они воспринимались как нечто само собой разумеющееся, покупались по привычке, и на них уже никто не обращал внимания. И, следовательно, они созрели для инноваций. Это мой любимый пример, и я привожу его для того, чтобы марочные фарисеи остановились и задумались. Единственное изменение перечеркнуло все, что они в течение тридцати пяти лет называли лояльностью или благосклонностью клиентов [329].
Аналогичная шутка произошла на стоматологическом рынке США с Crest, многолетним лидером рынка. Colgate заняла его место, предложив зубную пасту Total. Могу поспорить, что у бренд-менеджеров Crest на руках были внушительные данные, свидетельствующие о «лояльности» клиентов, и они никак не ожидали угрозы.
Истинная лояльность - нечто большее, чем удержание клиентов или пожизненная ценность потребителя, обусловленная финансовыми соображениями. Она зависит от аутентичности бренда и эмоций, которые он вызывает. Она побуждает действовать от имени бренда и представлять его. В конце концов, она обеспечивает рекордную ценность бренда.
Истинная лояльность
- отношение
- предполагает активноеотношение к бренду
- носит долгосрочный характер
- «Святой Грааль» маркетинга
Удержание клиентов («псевдолояльность»)
- поведение
- в лучшем случае обеспечивает нейтральную, пассивнуюреакцию потребителя
- носит преимущественно краткосрочный характер
- может оказаться опасно обманчивым, убаюкивая владельцев бренда ложным ощущением безопасности
Что мешает лояльности?
Приемы удержания клиентов напоминают макиавеллиевские. Да, они в течение какого-то времени заставляют потребителей покупать бренд, но это происходит без формирования тесных личных связей. Как только появляется лучшее предложение, потребители уходят. Истинная лояльность не требует уловок. Псевдолояльность главным образом обеспечивается одним из следующих факторов.
Ох уж эта привычка!
Несмотря на все наши усилия и закулисные ухищрения, потребители зачастую выбирают бренд только в силу стремления к комфорту, лени или привычки. К этому и стремятся лидеры рынков, особенно зрелых. Однако удержать такую позицию при появлении на рынке нового претендента невозможно. Старый бренд PG Tips полагался лишь на удержание клиентов, и для того чтобы увести их, было достаточно всего лишь круглых пакетиков Tetley. То же самое произошло в случае Crest и Colgate.
Ложная приманка
Доказано, что программы авиакомпаний по накоплению бонусных миль помогают привязать потребителя. Однако не существует никаких свидетельств того, что они обеспечивают истинную лояльность по отношению к бренду. Люди вовсе не обязательно привержены к United или American Airlines; они привержены к бесплатным полетам, льготам и т. д. По сути, большинство постоянных пассажиров «неразборчивы в связях» и готовы «прыгнуть в постель» любой компании, которая предложит лучшую сделку.
Напротив, пассажиры демонстрируют глубокую преданность таким компаниям, как Virgin Atlantic, Southwest и JetBlue. Эти авиакомпании не подкупают потребителя, а преуспевают, обеспечивая более приятный и менее затратный опыт путешествия. Они постоянно анализируют все аспекты обслуживания до начала, во время и после полета, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей пассажира. Кредо Virgin гласит: «Мы срезаем цены, а не углы».
И они делают это артистически. Эти авиакомпании добились лояльности своих пассажиров благодаря своему обаянию. Они нанимают счастливых, а порой и просто забавных сотрудников. Virgin стала первой авиакомпанией, применившей технологию Walkman к наушникам и предложившей выбор горячих блюд для пассажиров эконом-класса. Это также единственная компания, предлагающая живые развлечения (чтение мыслей на расстоянии, фокусы и т. д.) и массаж во время перелета. Компания JetBlue награждает бесплатным билетом пассажира рейса, одетого лучше всех. Есть специальные веб-сайты, посвященные анекдотам о Southwest. Вот один из них:
Объявление во время полета: «Мы, стюардессы компании Southwest, вынуждены вставать рано, чтобы успеть на рейс с самыми симпатичными пилотами. Покидая самолет, загляните в кабину, и вы увидите, что вчера мы легли спать поздно» [330].
Высокие барьеры для выхода с рынка
Удержание клиентов эффективно только до тех пор, пока конкуренты не найдут способ снизить барьеры для выхода с рынка или не обеспечат такое товарное предложение, которое оправдает издержки переключения. Если бы интернет-провайдер нашел способ переадресовывать письма, приходящие мне на AOL, я бы мгновенно переключился на него.
Недавнее появление возможности сохранять номер мобильного телефона при смене оператора полностью покончило с барьерами для переключения в этой отрасли. Операторы, естественно, жалуются на то, что им дорого обходится стремление потребителей к более выгодным контрактам. Однако если они проявят мудрость, то поймут, что отныне у них появилась реальная возможность добиться лояльности потребителей.
Эпигоны
Главный вопрос, касающийся истинной лояльности: могут ли конкуренты скопировать ее? Стоит ли Netflix беспокоиться о Blockbuster и Wal-Mart? Должна ли компания Southwest Airlines волноваться по поводу Delta’s Song? Этот вопрос подводит нас к главным принципам похищения бренда. Ответ на него таков: истинной лояльности могут добиться только оригинальные бренды.
Приход Blockbuster в бизнес электронного видеопроката не замедлил устойчивого роста Netflix. В действительности в 2003 году количество клиентов Netflix возросло на 75% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль - на 80%. Потребители осознали, что Blockbuster - эпигон, который по ошибке решил, что сможет добиться преданности за счет размеров. Инициатива не принесла компании никакого авторитета. Один из клиентов Netflix выразил общее скептическое отношение рынка: «Корпоративная модель Blockbuster построена на предположении, что люди часто ошибаются» [331].
Конечно, SWA следит за JetBlue (исполнительный директор которой, Дэвид Нилемен, радуется, когда ему говорят, что его компания - новая усовершенствованная версия Southwest Airlines). Общеизвестно, что новичок в индустрии авиаперевозок в качестве платформы использовал модель SWA. Однако компания также изменила представления людей о полетах и доказала, что низкая стоимость авиабилетов не означает отсутствия наворотов. Каждое кресло снабжено монитором для просмотра передач спутникового телевидения в прямом эфире. В салонах предусмотрено дополнительное пространство для ног. Компания использует новые самолеты. Все это лишь некоторые удобства, которыми могут пользоваться авиапассажиры.
С другой стороны, Delta’s Song напоминает неудачное упражнение в бенчмаркинге. Концепция «отель-бутик в небе» хороша на бумаге, но она не соответствует статусу дешевого авиаперевозчика - стильные эксклюзивные отели дороги. Более того, образ нонконформиста плохо согласуется с образом крупной корпорации.
Стюардессы и стюарды SWA забавны от природы. Компания тратит много сил и средств, подбирая нужные кадры и поддерживая свободную, приятную культуру труда. Поэтому шутливый тон во время полетов вполне естественен. Напротив, Song заранее расписывает реплики своих сотрудников, но ведь юмор нельзя регулировать.
Журналист Джонатан Ди столкнулся с призрачным опытом Song. Во время первого полета много шутили о блондинках, пели о любви к пиву (что пытается изобразить компания - «отельбутик в небе» или увеселительную поездку?) и постоянных повторов стратегических слов - «яркий» и «бодрый», то второй полет (обратный рейс) был типичным рейсом Delta. Очевидно, юмора и развлечений просто не хватило [332].
Сравните это с искренней попыткой JetBlue сделать полет приятным и обеспечить отличное обслуживание пассажиров. В 2003 году во время забастовки на восточном побережье большинство крупных авиакомпаний отменили свои рейсы. Но не JetBlue! Менеджеры из штаб-квартиры отправились в аэропорт JFK, чтобы помочь наземному персоналу не выбиться из графика. Даже главный консультант банка Джим Хнат был замечен за погрузкой багажа [333].
Мой редактор Эми Херц рассказала, как ее родители летели утренним рейсом JetBlue из Флориды в Баффало. Когда самолет приземлился в аэропорту JFK, ее отец хотел выйти, чтобы купить номер The New York Times, но времени для высадки пассажиров было недостаточно. Стюарды сказали, что постараются что-нибудь придумать. Десять минут спустя один из них появился с номером, который стоил $3, 50, и отказался взять деньги.
Разница между стилем Song, ориентированным на псевдолояльность, и стремлением JetBlue к истинной лояльности очевидна: к сентябрю 2003 года Song продавала менее половины билетов на свои рейсы, тогда как JetBlue третий год подряд получает прибыль.
Как добиться истинной лояльности
Все начинается с истории, которую вы рассказываете. Она должна быть предназначена для конкретной аудитории. Рассказывать ее следует там и тогда, когда можно быть уверенным в том, что ее запомнят. Важно рассказать вашей аудитории именно то, что она хочет услышать (но не догадывается об этом). В истории не должно быть слишком много подробностей, чтобы оставалось место для воображения.
Важно превратить ваших слушателей в рассказчиков и позволить им украшать и дополнять историю, если они правильно понимают ее идею и основные сюжетные линии. Для этого вы должны быть не просто маркетологом. Вы должны также быть журналистом, редактором и антропологом. Вы должны изучать культуру и стремиться сделать ваш рассказ притягательным. Вы должны сделать так, чтобы ваша история сама нашла своих слушателей. Результат будет зависеть от опыта аудитории и взаимодействия между потребителями. Достижение конечного результата - устойчивой преданности потребителя бренду - чертовски трудная работа.
Посвящение и выражение признательности
Эта книга посвящается моим родителям, Рольфу и Кати Вип перфюрт, которые не только терпели мой взрывной характер, но и способствовали его формированию
Спасибо всем, кто помог мне в работе над книгой: прежде всего - Эми Херц (Amy Hertz), Ань-ти Пхам (Anh-Chi Pham), Мей Мей Фокс (Mei Mei Fox), Кэт Хеннеси (Kat Hennessey) и Джону Гранту (John Grant). Я также благодарю Марка Льюмена (Mark Lewman), Роба Уокера (Rob Walker), Эверетта Харпера (Everett Harper), Бенно Дорера (Benno Dorer), Криса Сирчио (Kris Sirchio), Кейт Брукс (Kate Brooks), Стива Даути (Steve Douty), Лиз Брукинг (Liz Brooking), Айвена Уикстеда (Ivan Wickseed), Бернара Кова (Bernard Cova), Линдера Кани (Linder Kahney), Флору Скивингтон (Flora Skivington), Тома Бирка (Tom Birk), Рейнардса Маркенбюро (Reinhards Markenbro), Гарета Харвуда (Gareth Harwood) и Джона Йетса (John Yates).
Спасибо моим наставникам: Томасу Паудлеру (Thomas Paudler), Рейни Спрингер (Reini Springer), Лорану Филиппу (Laurent Philippe), Крису Старту (Chris Start)), Робу Малкольму (Rob Malcolm) и Жаклин Байернфейнд (Jacqueline Bauernfeind).
Спасибо ребятам из Plan B и тем, кто с ними работает: Скотту Барнуму (Scott Barnum), Бинку Грину (Bink Green), Нилу Коену (Neil Cohen), Лю (Lew), Гарету (Gareth), Кену Сахарину (Ken Sacharin), Франку Стрифлеру (Frank Striefler), Крису Стивенсону (Chris Stephenson), Джону Паркину (John Parkin), Рики Сейдману (Ricki Seidman), Стивену Уокеру (Stephen Walker), Остин Макги (Austin McGhie), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Мэри Кук (Marry Cooke) и Марку Камински (Mark Kaminsky), Нине Лалич (Nina Lalic), Стефану Мореру (Stefan Mauerer), Яну (Ian), Сухе и Стиву Портигэл (Suha and Steve Portigal), Дейву Ричардсону (Dave Richardson), Риццо (Rizzo), Джеффу Тремейну (Jeff Tremaine), Мэгги Хэллахан (Maggie Hallahan), Джессике Абель (Jessica Abel), Джеки Нибишу (Jackie Niebisch), Марку Бардену (Mark Barden), Джеффу Стинуру (Jeff Steinhour), Джереми (Jeremie), Джону Йосту (John Yost), Скотту Леонарду (Scott Leonard) и Джону Коэну (Jon Cohen).
Спасибо тем, кто повлиял на меня и сделал меня своего рода Milli Vanilli [334]в мире авторов книг о маркетинге: Джону Гранту (John Grant), Дугласу Эткину (Douglas Atkin), Дэвиду Льюису (David Lewis), Наоми Кляйн (Naomi Klein), Томасу Франку (Thomas Frank), Адаму Моргану (Adam Morgan), дирижерам Cluetrain, Джеральду Залтману (Gerald Zaltman), Скотту Бедбери (Skott Bedbury), Робу Уокеру (Rob Walker), Малкольму Глэдуэллу (Malkolm Gladwell), Марку Ирлсу (Mark Earls), Дугу Холту (Doug Halt), Бернару Кова (Bernard Cova), Мэри Дуглас (Mary Douglas) и Джозефу Кэмпбеллу (Joseph Campbell).
Я признателен своим коллегам по бизнесу Адриану Закхайму (Adrian Zackheim) и Ричарду Пайну (Richard Pine) за возможность подготовить книгу к публикации и за их рекомендации и наставления. Спасибо Алану Уэбберу (Alan Webber) и Дугласу Эткину за поддержку и рекомендации.
Разумеется, я также благодарен моим друзьям: Сьюз (Suz), Слурпу (Slurp), И (E), Мэгс (Mags), Фанни (Fanny), Роттеру (Rotter), Джусу и Гопс (Juice amp;Gops), Линн (Lynn), Оби и Сьюзи Кью (Obie amp;Suzie Q), Джои (Joey), Лоре (Laura), достопочтенному Арту Агносу (Art Agnos), Томми Кей и Ине (Tommie K und Ina), Филу (Phil), Бергену (Bergen), Джанни (Gianni), Лиска Оу (Liska O), Мики Ти (Michi T), Дирку (Dirk), Эрику (Eric), Мани Майку и Венди (Money Mike amp;Wendy), Бену (Bennooo), Мартине (Martina), UlliUlliUlli, Каю (Kai), Шефу (Chief) и Мюррею Пи (Murray P).