Долецкий Станислав. Мысли в пути

   - Меня шеф раздражает своим отношением к науке. Когда мы обсуждаем тезисы докладов или статьи, он цифры и факты готов истолковывать в общем приближении, лишь бы они совпадали с его концепцией.
   - С нашим стариком такой номер не проходит. Он каждую цифру, каждый факт проверит раз сто...
   Мне припомнилась история, связанная с книгой, которую мы все мальчишками очень любили. Речь идет о "Республике ШКИД". Ведь когда эта книга вышла, многие, в том числе и мы, восприняли все написанное в ней как полную правду. Более того, А. С. Макаренко, прочитав ее, дал резкую и категоричную оценку деятельности милейшего Викниксора, директора школы имени Дзержинского, отозвавшись о ней как о неудачном педагогическом эксперименте. Но на самом деле все было иначе. Писатели Белых и Пантелеев в ту пору были ребятами. Талантливыми, наблюдательными, но - и от этого никуда не уйдешь - парнями 17 - 18 лет. Они описали виденное таким, как это им тогда представлялось, но лишь с одной точки зрения - воспитанников. Читая заметки Виктора Николаевича Сороки-Росинского, прекрасного педагога и человека, убеждаешься, что не только окраска фактов, но и их оценка может быть совершенно различной. Какой это неудавшийся эксперимент? Наоборот! Здесь блистательный педагогический успех, достигнутый в трудных условиях большого города... Мысль эта возникла у меня не потому, что я не поверил ребятам и нацело встал на сторону их руководителей. А потому, что в жизни, как в старинной восточной поговорке: "Человек - в трех лицах. Как он думает о себе. Как о нем думают окружающие. И каков он на самом деле. Все эти лица чаще всего - разные".
   - Ты не поверишь, но самое трудное в работе с нашим шефом - это его неумение обращаться с людьми. Он путает способных и тупых, работяг и лентяев. Потом, конечно, наступает разочарование и эмоции...
   - Старик людей видит насквозь и с первого взгляда.
   - Шеф очень неровен. "То возносит до небес, то разносит, словно бес". Да еще базу под это подводит. "Я, - говорит, - не имею ни желания, ни возможности вас всех одновременно воспитывать. Поэтому я поочередно беру вас под личный контроль. За что надо - хвалю. За что положено - браню". Не знаю, может быть, намерения у него благие, а реакции он дает неадекватные. За пустяк иной раз разнесет так, что всю жизнь вспоминаешь. А за крупный проступок - просто скажет: "Постарайтесь, чтобы это никогда не повторялось". Все шиворот-навыворот...
   - Наш старик в этом отношении золото. Он со всеми ровен и доброжелателен. Суховат. Но мы дистанцию чувствуем. У него есть своя система, которую он от нас, мне кажется, скрывает. Когда любит человека, спрашивает с него больше. Проговаривается он, когда делает замечание: "Уж вам, батенька, непростительно..." Сразу всем становится ясно, что пострадавший обладает чем-то таким, чего мы в нем еще не разглядели.
   - Очевидно, неровность нашего шефа накладывает отпечаток на всех нас. Ребята постоянно влипают в истории. Кто-то с кем-то выпил. Подрался в такси. С кем-то кого-то застали. Даже девушки. Забыли в общежитии выключить утюг и чуть не спалили весь корпус. Ведь у вас этого не бывает?
   - Нет. Наверное, старик действует на нас успокаивающе.
   - Это верно. Ваша фирма куда спокойнее, чем наша. А у нас что ни день, то событие. Суета и дерготня. У шефа каждый день новые идеи. Не успеешь выполнить одно поручение - придумывает другое. Его лозунг такой: "Стоим на месте - значит, двигаемся назад". Вот и получается - ни минуты покоя.
   - У старика полный порядок. Тишина. Дисциплина. Железный ритм. Каждый занят своим делом. Но когда приходит время отчитываться - будь уверен: форма находится в полном соответствии с содержанием.
   - Самое неприятное, что торопливость моего шефа ставит нас в трудные условия. В кабинете у него проходной двор. Иногда собирается до пятнадцати-двадцати человек. Он подписывает бумаги, разносит виновного, дает указания на неделю, месяц и год вперед. Во время разговора может десять раз отвлечься и пять раз поговорить по телефону. Обидно бывает: к чему нужна такая кипучая деятельность? Неужто это везде так?
   - Наш старик - как автомат. Назначает свидание на определенное время. Чего ты удивляешься? Он так и говорит: "Приглашаю вас на рандеву". Секретарь впускает к нему в кабинет только после того, как спросит по селектору разрешение. Мы вначале думали, что это вершина бюрократизма. А теперь убедились - всем удобно.
   Ребята помолчали.
   - Да, пожалуй, и твой не такой мед и сахар, как мне показалось сначала, - проговорил блондин. - Ведь, если разобраться, и твой молодой шеф, и мой старик - оба полны недостатков и основательно мешают нам работать. Не пришло ли время провозгласить лозунг: "Даешь науку без руководителей!"
   Ребята рассмеялись и, не сговариваясь, посмотрели на меня.
   - Простите, - сказал брюнет, - вы ведь слышали наш разговор?
   - Да, мне было очень интересно. Особенно когда вы предложили сами руководить наукой.
   - А хотя бы и так? Вы считаете, что мы молоды? А когда нам можно доверять? - Слова брюнета прозвучали чуть резче, чем этого требовали обстоятельства. - У нас ведь и так бывает: "В тридцать лет - мальчишка, в сорок - подает надежды, в пятьдесят - эту кандидатуру пора изучать, а в шестьдесят - давай на пенсию".
   Блондин одобрительно кивнул головой.
   - Нет, ребята, дело не в этом. Просто ваше поколение удивляет нас поразительным инфантилизмом - сочетанием душевной незрелости с поверхностностью и безответственностью.
   - Я не могу согласиться с вами в определении инфантилизма, но, поверьте, нужно быть ангелами, чтобы терпеть таких шефов, как наши.
   - Скорее вашим шефам уготованы райские кущи с такими сверхнаблюдательными сотрудниками, как вы...
   Мы помолчали, разглядывая друг друга с чувством взаимной симпатии. Брюнет посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
   - А вот у нас есть один сотрудник, который никакого начальства терпеть не может. Отчего это так?
   - Объяснить это проще всего. Любой руководитель вынужден защищать интересы учреждения в целом. И отдельные сотрудники при этом зачастую страдают. Не каждому дано быстро понять точку зрения руководителя, особенно в случаях, когда ущемляются его личные интересы, направленные, по его мнению, на общее дело.
   - А разве не бывает так, чтобы руководитель ошибался?
   - Это неизбежно. Но важно число таких ошибок уменьшить.
   - На вашей памяти не было такого случая?
   - Был.
   - Расскажите.
   - Пожалуйста. В прошлом году мой начальник заявил мне, что он принял решение сократить наполовину одну из лабораторий, которой я руковожу, ибо ему нужно высвободить ставки. Я пытался доказать, что с трудом организован хороший коллектив, который только начал выдавать интересную научную продукцию. Предполагалось, что информация, которую мы получим, будет использована за пределами нашей фирмы. Для этого министерство создало лабораторию в составе нашего учреждения, но придало ее мне как специалисту. Увы, ко всем моим доказательствам и убеждениям остались глухи.
   - Но это же не государственный подход! Выходит, ваш шеф дальше своего носа, то есть своей фирмы, ничего не видит?
   - Вот в этом и сложность работы руководителя. Может быть, он и видит. Но для развертывания отдела, который необходим, ставок ему не дают: маневрируй внутренними резервами! С него не спросят за всю страну, а только за его учреждение.
   - И вы сами оправдываете такой подход?
   - Я не оправдываю, а объясняю. Это не одно и то же.
   - А чем вся эта история кончилась?
   - Неприятностью. Я дошел до самых высоких инстанций, и мне почти всех людей сохранили.
   - Вы нас не убедили. Ваш шеф - администратор, а мы говорим об ученых с недостатками, которые мешают всем нам. И делу.
   - Ребята! В пылу критики, мне кажется, вы проглядели самое важное - их положительные стороны. Именно те стороны, которые у вас, как правило, отсутствуют по недостатку опыта, возраста, а может быть, и таланта. Свойства, которые выдвинули именно ваших шефов, а не кого-либо другого, в руководители.
   Мои собеседники посмотрели на меня с любопытством.
   - Можно вас попросить, - сказал брюнет, - рассказать нам об этих необычайных свойствах.
   - Или наш уважаемый собеседник нарисует свой портрет, - с улыбкой добавил блондин.
   - Хорошо, - сказал я, - вот что такое ваши шефы. Для них история - не отвлеченное понятие, а их осязаемое прошлое, поэтому они невольно являются носителями традиций. Последние имеют свои важные и полезные стороны. Одна из них - преемственность. Часто они продуцируют идеи - в этом их сила. Они умеют ставить задачи, обеспечивающие выход научной продукции. Они умеют чувствовать новые направления, отбрасывая испробованное старое. Они обладают опытом творческих обобщений. Они всегда умеют организовать дело, ибо прошли через горнило организационных ошибок и успехов. Среди многих молодых ученых они умеют разглядеть тех, кто обладает творческими способностями. Им известны принципы управления научными исследованиями и даже целым их комплексом. Они знают методы контакта с представителями смежных дисциплин, понимают значение координации. И, наконец, самое главное - они сильны в методическом отношении, афористически формулируют сложные мысли, редактируют научные работы, не только придавая им удобочитаемую форму, но выкристаллизовывая идеи, скрытые в глыбах лишних слов. Они владеют правилами игры - я имею в виду законы редакционно-издательского дела, требования, которые предъявляются к изданию монографий, учебников и руководств. Это дает им неоспоримое преимущество. Все перечисленное выше и делает их теми генераторами, которые способствуют прогрессу научного коллектива в целом...
   - Красиво вы нам рассказали, над этим стоит подумать, - сказал брюнет.
   - Я готов принять все, сказанное вами, - продолжил блондин, - но объясните, почему, когда наш старик предложил нам тему и мы доказали, что она лишена всякого смысла, он внимательно нас выслушал и потребовал, чтобы мы ее все-таки выполнили. Что это? Упрямство? Самолюбие? Желание настоять на своем?
   - На ваши вопросы ответить не просто. Давайте я вам расскажу историю, относящуюся к началу моей научной практики. По аналогии вы сами сообразите, в чем дело. Ничего нового в этом не было. Когда я демобилизовался из армии, шеф дал мне тему, которая называлась "Кривошея". Сидел я над ней дни и ночи. Одновременно вызывал тех ребятишек, которые находились у нас в стационаре раньше. Здесь важна одна деталь, После операции мы детей укладывали на вытяжение, чтобы они не могли согнуть голову в больную сторону и чтобы рубцы не закрепили этого порочного положения. Однако число этих рубцов, вызвавших возврат болезни, оказалось значительным. Один из выводов, который я сделал в докладе, был таков. Вытяжение - метод недостаточно эффективный. Лучше накладывать гипсовую повязку. Тогда голову можно наклонить в противоположную сторону. Даже если образуются рубцы, они не смогут дать рецидива. В то время большинство ортопедов именно так и делали. И все же мой шеф категорически возразил: "Моя установка накладывать вытяжения, и менять ее я не буду". От темы пришлось отказаться Вскоре после этого в наш коллектив пришел опытный ортопед, который провел не один десяток операций по поводу кривошеи. И когда после очередной операции он, естественно, наложил гипсовую повязку и ему заметили, что у нас в клинике другой метод, он не задумываясь сказал: "Подумаешь! Мало ли глупостей придумывают..." Очевидно, это дошло до шефа. Но поскольку он никак не отреагировал, с этого дня все стали накладывать гипс.
   Мои собеседники удивленно посмотрели на меня.
   - Разве непонятно? После моего доклада он наверняка понял свою неправоту. Но на это ушло некоторое время. Повода, чтобы возвращаться к этому вопросу, у него не было. Отсутствие реакции на полезное изменение тактики нашим новым сотрудником и было выражением признания его неправоты.
   - Неужели вы всерьез считаете, что в каждом случае нужно поступать именно так?
   - Ну, зачем, ребята, делать лобовые выводы? Самое важное понять психологию человека, с которым работаете и которому подчинены. Представьте себе, что возраст или повышение по служебной лестнице сходны с подъемом на вышку. Обзор оттуда всегда более широкий, чем когда стоишь внизу.
   - Значит, с любой вышки - возрастной или должностной - легче смотреть вперед?
   - Нет. Здесь нужна острота зрения. А применительно к нашему разговору - талант.
   - А талантливой молодежи не бывает? Или это только свойство зрелых ученых? - спросил блондин.
   - Вы сами прекрасно знаете, что это не так. Но именно здесь кроется одна из причин конфликта. Молодой человек, наделенный способностями или, если хотите, талантом, обладает рядом таких качеств, которые у его шефа появились не сразу, а с возрастом. Поэтому некоторые старые ученые раздражаются, что у его молодого и явно незрелого коллеги имеются качества, которые он приобрел медленно, с трудом, а порой и не приобрел вовсе.
   - Но какую же роль вы отводите в научных исследованиях нам?
   У меня мелькнула мысль, что когда я был молодым ученым, люди теперешнего моего возраста казались мне очень солидными, серьезными. Они спокойно и уверенно разъясняли мне непонятные вещи. Я не всегда соглашался с ними и считал, что моя точка зрения более правильная и современная,чем их.
   - Ваша роль, ребята, более чем ответственная. Вы обладаете громадной энергией и большим запасом сил. Работать вы можете без отдыха дни и ночи. Именно вы способны поднимать груды руды, чтобы добыть грамм радия. Наивность незнания, смелость дают вам основания направлять свои усилия в безнадежно отвергнутую сторону. Но так как условия изменились, именно здесь и оказывается плодотворное решение. Вы необычайно восприимчивы к современной информации и тяготеете к новейшим методам. Смело применяете их в своей работе и получаете новые, доселе неизвестные факты.
   - В чем вы видите главную причину конфликта между молодыми и старыми учеными?
   - Я не считаю конфликт обязательным. Но в отдельных случаях, когда речь идет о пожилых ученых, возраст делает их физически более слабыми, а власть - несамокритичными и нетерпимыми. Вот здесь-то они и превращаются из генератора в тормоз! лишь с возрастом. А может быть, нам, молодым, нужно раньше изучать его методы и технику? Тогда мы будем иметь больше шансов выдвинуться на руководящий пост до того, как достигнем предпенсионного возраста?! Шутки шутками. А вы видите выход из сложного возрастного противоречия? Или это на самом деле безнадежно?
   - Однако вы, ребята, многого хотите. Вот так, сразу, на ходу, в электричке. Ну, что же. Я попробую. Но прошу вас, вначале давайте разъединим два понятия, которые мы здесь смешали: руководитель и учитель. Первый, особенно если он является главой фирмы, обязан руководить. В его руках сосредоточена власть. В этом случае наблюдается ситуация, которую именуют "авторитет власти". Он потому авторитетен, что занимает должность руководителя. Иное положение у учителя. Я имею в виду крупного ученого. Он обладает "властью авторитета". К его мнению будут прислушиваться, понимая его исходные возможности, а не его должность. Так вот. Учитель отдает свои знания. Если ты не хочешь или ты дурак - не бери. Но он всегда остается учителем. Даже лишившись своего поста. Вспомните, до развития письменности старые люди были передатчиками опыта, умений, знаний от поколения к поколению и поэтому становились "охраняемым и почитаемым кладом". Как это ни парадоксально звучит, но сейчас, в век, когда информацию можно зафиксировать многими способами, в мире науки дело, оказывается, обстоит так, что ученые в суете жизни успевают записать в основном результаты своих исследований. Но самое главное - каким путем в данных, конкретных условиях они пришли к своим результатам - нигде не записывают. Более того, мне кажется, что и записать это невозможно. Ибо они в себе несут свой персональный опыт, который может быть передан лишь непосредственно из рук в руки. В задушевной беседе с учеником, в, споре с противниками, в открытой дискуссии. А поэтому и вчера, и сегодня, и завтра, и всегда старые ученые будут бесценным источником, "главными передатчиками" накопленного научного опыта.
   - Простите, - перебил меня блондин, - но хотя мне очень интересны ваши рассуждения, я не могу понять основного: где же тот рубеж, когда не только можно, но необходимо считать, что учитель исчерпал себя и его безоговорочно пора заменять? Судя по тому, что мы сами рассказали о своих шефах, получается, что, несмотря на свои недостатки, оба они еще неопределенное время в состоянии выполнять свои функции. Но на самом деле это не так. Разве не имеет значение возраст руководителя? Его персональная научная продукция, а не работы в соавторстве...
   - Вы задали мне очень жестокий, но актуальный вопрос. Помните, что основная цель руководителя научной фирмы - создать в коллективе атмосферу творчества, способствующую плодотворному рождению нового. Как я уже говорил, он обязан обеспечить условия, организацию, методику, технические приемы для выполнения исследований. И, главное, он должен быть инициатором рождения идей. Даже если на определенном этапе сам руководитель уже не сможет быть "идейным вождем" фирмы, но атмосфера такова, что идеи продолжают рождаться среди сотрудников и кривая продуктивности этой фирмы будет нарастать, - значит, он на месте. Прогресс всего учреждения и есть показатель соответствия руководителя занимаемому им посту! Вот и получается, что по большому счету выгодно, чтобы во главе коллектива стоял крупный ученый, отличный организатор.
   - Тогда, - перебил меня брюнет, - возникает вопрос: каким образом сохранить его в положении руководителя, но без тех издержек, о которых мы недавно говорили?
   - У меня нет сомнений, что конечный результат зависит от обеих высоких сторон: и самого учителя, и его коллектива, точнее, вас, молодых ученых. Посмотрим, что здесь зависит от учителя. Первое. Он чувствует, где он слаб, поэтому заменяет себя на этих направлениях сильными помощниками. Второе. Он понимает, где и в каких вопросах он может становиться помехой. И в эти дела не вмешивается. Третье. Он знает, где он монопольно силен. И на этих участках отдает все свои силы. И, наконец, четвертое. Он проявляет терпимость ко многим явлениям, которые еще недавно его раздражали. К сожалению, способность чувствовать, понимать, знать и проявлять терпимость с возрастом утрачивается... А что зависит от ученика? Первое. Он чувствует ранимость и слабость учителя и оберегает его. Второе. Понимает сильные стороны учителя и использует их. Третье. Он знает современные данные, а поэтому неудержимо тянется к новому, отбрасывая старое. И, наконец, четвертое. Он тоже проявляет величайшую терпимость. Проще говоря, если проследить судьбу сильных, полноценных коллективов, их объединяет культура, воспитание сотрудников, способных понять, что только в тесном единении старых и молодых, в использовании достоинств тех и других и умении обойти свойственные всем недостатки кроется истинная природа творческого содружества.
   Ребята задумались. До Москвы было еще далеко. Колеса электрички мерно постукивали.
   Часть вторая
   Дети, хирург, родители
   Чрезвычайные обстоятельства
   Представим себе равнобедренный треугольник. Только в его вершины вместо латинских букв А, В, С впишем не совсем обычные для математики обозначения: "дети", "хирург", "родители". Соединенные между собой, они и образуют то замкнутое пространство, в котором заключены все трудности и радости нашей профессии. Впрочем, такой треугольник легко очерчивается на вполне реальной плоскости - обстановке детской больницы.
   Наши коллеги - инфекционисты, невропатологи, психиатры - по долгу службы призваны глубоко проникать в психологию ребенка. Ведь они обладают для этого опытом, знаниями и методиками, всем тем, что вследствие специализации и разобщения медицинских профилей хирургам просто недоступно. Вот про хирургов и говорят, что они почти совсем не видят своих пациентов.
   Известная и печальная доля правды в этом есть. Хирург осматривает детей. Затем выполняет ряд исследований, которые по своему характеру зачастую приближаются к настоящим операциям. Сколько-то часов находится в операционной. Некоторое время проводит в отделении, где больного выхаживают преимущественно врачи-реаниматоры и сестры. А потом? Записи дневников, справки родителям, конференции, совещания, лекции... На собственно контакт с ребенком времени почти не остается. И все-таки мы много видим. Потому что наблюдаем детей в чрезвычайных обстоятельствах.
   Их страдание зачастую начинается или завершается болью. Рана, перелом, ожог, ушиб - это всегда больно. Когда нет боли, она нависает, как скрытая угроза: уколы, осмотры и, наконец, послеоперационный период. При самом искреннем желании хирурга снять болевые ощущения они в той или иной мере неизбежны. А мы знаем, что реакция на боль у людей весьма различна. Один мучительно страдает от маленького укола, и с этим ничего не поделаешь. Другой в состоянии вытерпеть более серьезные процедуры. Но трудно сказать, какой ценой это ему дается. Существуют лица, для которых боль - временный и малоприятный этап. И это не бравада, не терпеливость. Это - особенность организма. Еще одно обстоятельство. Ряд детей находится в критических ситуациях - на грани жизни и смерти, - которые разнятся от того, что наблюдается у взрослых. Они только иногда не отдают себе отчета в серьезности происходящего, дети - всегда. Последнее и очень важное, что связано с хирургией (я уже говорил об этом), - страх. Малыши боятся всего. У них нет опыта. И одно непонятное, слово может повлечь за собой тяжкие переживания.
   В больнице ребенок испытывает ряд чисто физических перемен. Он попадает в другое помещение, часто со специфическими запахами, рождающими воспоминания о поликлинике, прививках и прочих малоприятных событиях. На малыша надевают "чужое" белье, дают иную пищу. У него появляется излишек свободного времени. Словом, изменяется весь распорядок жизни, а это прямым образом сказывается на поведении.
   Еще важнее перемены психологического порядка. Иногда в палатах раздается плач или крик сверстников, которым делают инъекцию. Все это создает для вновь поступившего ребенка сложную эмоциональную обстановку: в его ощущениях начинает доминировать одно чувство - страх. Больно видеть, как маленькие дети в возрасте 2 - 3 лет, впервые оторванные от родителей, попадая в больницу, становятся совершенно неузнаваемыми: замкнутыми, испуганными. Потребуется долгое время,пока они войдут в норму.
   Пребывание ребенка в стационаре в какой-то мере тормозит его развитие. Ограничение свободы передвижения не соответствует складу детского характера. Малыши, уже научившиеся "проситься", становятся неопрятными. У более старших детей утрачивается привычка к самообслуживанию. У одних появляется апатия, у других - раздражительность, а то и агрессия. Все эти отклонения как бы дополнительно включаются в понятие "госпитализация" или "синдром отрыва от дома".
   Но есть дети, которые уже на следующий день забывают о доме. Они держатся независимо и спокойно. Быстро приспосабливаются к режиму отделения, хорошо ладят со сверстниками в палате и интересуются родными лишь постольку, поскольку те приносят им что-то вкусное. Это самая "благоприятная" группа.
   Конфликты
   Последние годы я приезжаю на работу раньше обычного. 15 - 20 минут использую для того, чтобы обежать тяжелых и оперированных больных, посмотреть "животики" детей, оставленных дежурными хирургами с подозрением на острый аппендицит. После утренней конференции уже ничего не успеешь.
   Вхожу во второе отделение. Ко мне обращается Нина - хорошая, опытная сестра. Она возбуждена, лицо ее в красных пятнах.
   - Скажите ему, пожалуйста, что так нельзя себя вести!
   Нина всегда спокойна и выдержанна. И если уж она в таком состоянии, значит, дошло до крайности.
   - В чем дело?
   Передо мной стоит маленький мальчик лет шести. У него приятная круглая мордашка, светлый вихор и ясный взгляд. Таких любят фотографировать для обложек журналов. Мальчик молчит и смотрит на меня, настороженно улыбаясь.
   Нина возмущенно шепчет:
   - Он бегает по палатам и ударяет ребят по тому, что у них болит.
   Ничего не понимаю.
   - Что и у кого болит?
   - У кого завязана рука - по руке. У кого нога - по ноге. А если живот - но животу. И норовит все лежачих и маленьких. Я ему сколько раз говорила. А Леночка из второй палаш до сих пор плачет...
   Леночку мы оперировали вчера. Чувствую, что охотно дал бы этому деятелю затрещину. Времени считанные минуты. Раздумывать некогда. Беру его двумя пальцами за ухо. Абсолютно непедагогично. Нина приходит в ужас. Мальчик глядит мне в глаза и внятным шепотом говорит:
   - Не имеете права!
   - Я здесь имею право на все, что захочу, - отвечаю ему очень спокойно. С такими господами ни в коем случае нельзя раздражаться. - Нина, вы его разденьте и уложите в постель. Ему полезно полежать. И пусть заведующий отделением побеседует с матерью.
   На лице парня ничего не отразилось.
   - И с отцом, - добавляю я.
   Он заволновался.
   - Папа очень занят. И уехал в командировку.
   Голос звучит менее убедительно, но он еще не сдается. Чувствую, что без меня все начнется сначала. Прибегаю к выдумке.
   - Имей в виду, в подвале у нас лежат мертвецы. Попробуй повторить свои гадости - ночь проведешь внизу. Понял? Слово я свое сдержу.
   Вот теперь у него стало совсем другое выражение лица. Наглость исчезла, как будто не бывала. Давно уже я не говорю даже про себя: "Такой маленький, а уже"... Ибо хорошо знаю, что это, увы, всерьез и порой надолго.