Страница:
Неудивительно, что многие парижские банкиры считали его вульгарным. Что ж, он, конечно, бывал резковат, настырен, и была в нем этакая галльская заносчивость. Но он смог одержать много побед и, бесспорно, внес свежую струю в несколько скучноватый мир французского бизнеса.
Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.P. m К».
Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».
«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».
Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда-то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.
Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.
Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.
Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60-миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.
В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.
Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.
Все вдруг стало очень плохо. Систему где-то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).
Банкиры запаниковали.
Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель. Просидев два дня в своем осажденном дворце, Борель признал поражение и, как и подобает свергнутому императору, удалился в изгнание.
На его должность банкиры выбрали человека с солидной международной репутацией. По иронии судьбы, им оказался сокурсник Бореля по Высшей коммерческой школе — парижскому эквиваленту Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики. Первым делом новый управленческий аппарат занялся «деборелизацией» компании. Проекты были заброшены. Подразделения были проданы. Были созданы новые объединения.
Новый управляющий объяснял все случившееся тем, что Борель совершил несколько принципиальных тактических ошибок. При покупке «Софитель» он не смог реально оценить убыточность этого предприятия. К тому же бессистемное употребление имени «Жак Борель» создавало путаницу на рынке: «ресторуты» Жака Бореля были известны своим «фаст фудом», в то время как «Софитель» Жака Бореля пыталась создать четырехзвездочный имидж. Все это сбивало людей с толку.
Разумеется, самому Борелю происшедшее видится в ином свете. «Моя ошибка была только в том, что мне не хватило времени. Я боролся против стихии четырехсотпроцентного повышения цен на нефть. К этому добавились ценовые ограничения, невыгодные курсы дешевого доллара и дорогого франка и в придачу галопирующие цены на кофе и картофель. В течение девяти месяцев все было против меня».
Кроме того, ему пришлось столкнуться с недостаточным количеством клиентов у сети «Софитель», хотя он отказывался признать это ошибкой. «В 1975 году убытки „Софитель“ составляли двадцать шесть миллионов франков. А уже в 1976-м эта цифра снизилась до одного миллиона. Мы были на пути к решению проблемы. Возможно, я бросил в бой слишком много солдат и денег, но я выиграл это сражение».
Что касается личных качеств Бореля, то он, конечно, был человеком со странностями. Отдыхая в своем загородном доме в небольшой деревушке под Парижем, он отвечал на телефонный звонок английским «йес» вместо французского «уи» и даже в воскресные дни носил суконные и шерстяные костюмы, карманы которых были набиты его визитными карточками. Вид из окна его огромного офиса на Тур Монпарнас был таким, что дух захватывало. Возле стола всегда стоял его дорожный саквояж. В противоположную стену был вмонтирован телевизор, а около кресла стоял микрофончик, по которому Борель мог орать: «купи этот отель!», «продай этот ресторан!», «скажи этому банкиру, что я велел ему убираться ко всем чертям!».
К сожалению, французам все это казалось слишком «иностранным». Когда он был свергнут, он поклялся (как всегда клянутся в таких случаях), что вернется, начнет все сначала и построит новую империю. Он переехал в значительно менее фешенебельный район, в небольшой офис, где уже не было микрофонов и телевизора. Даже телефон в его машине больше не работал.
Теперь он говорил: «У меня нет яхты. У меня нет второй квартиры. Моя жена носит обычные платья. Я начал свое дело в 1958 году, и вот он я — тот же самый человек, с той же самой женой и в том же самом доме. Деньги не изменили меня. Я ушел из этого бизнеса без гроша. Ушел с гордо поднятой головой, с чувством удовлетворения от того, что я что-то создал, и я хочу, чтобы вы знали — я ушел разоренным. Но я не испытываю горечи. Это непродуктивное чувство. Я не считаю, что потерпел поражение. Я рассматриваю это как своего рода опыт. Вы спросите, какая разница? А разница в том, что опыт — это неудача, которой мы не позволяем повториться. Если вы надеетесь увидеть конченого, побитого Бореля, забудьте об этом. Я ушел с поднятой головой. Но я вернусь. Непременно».
Но он не вернулся.
Руис Матеос имел все и потерял все.
Борель имел все и потерял все.
Такая же участь постигла и Джона Блюма.
В те свингующие шестидесятые Блюм уже имел «роллс-ройс», «бентли», яхту, личный самолет, катер и большую квартиру в Мэйфере. В день своей свадьбы он заказал два свадебных пирога, про которые говорили, что они весили больше тонны и что целая армия кондитеров трудилась над ними больше пятнадцати часов.
В период между 1958 и 1961 годом Блюм сумел прибрать к рукам большую часть английского рынка стиральных машин. В свои лучшие дни он продавал по шесть тысяч машин в неделю, опережая даже Гувера, который в то время лидировал на этом рынке.
Он рано занялся предпринимательством. Еще подростком в послевоенном Лондоне он сообразил, что можно отстоять двухчасовую очередь за бенгальскими огнями по пенни за штуку и потом перепродать их другим ребятам по шесть пенсов. Проходя службу в британских ВВС, он создал компанию «Дж. Б. продакшнз», которая организовывала представления для солдат, и компанию «Дж. Б. коучиз», которая развозила летчиков по домам в отпуск. Занимаясь этим транспортным бизнесом в свободные от службы часы, он нарушил какие-то законы и оказался на скамье подсудимых. Глядя на судью, Блюм уверял: «Нет греха в том, чтобы зарабатывать деньги». Говорят, судья ответил: «Жаль, что вы не служите в моем подразделении».
Демобилизовавшись, он открыл компанию под названием «Ас транспорт» («Первоклассные воздушные перевозки»). Но она прогорела. Затем он попробовал продавать ткани. Тогда-то он и встретил человека по имени Мик Косгрейв, который поведал ему, что многочисленные иммигранты из Вест-Индии намного тяжелее переносят холодный английский климат, чем местные жители. По мнению Косгрейва, можно было сделать большие деньги на продаже этим иммигрантам парафина, чтобы помочь им обогреться. Он был уверен, что они с Блюмом смогут получить на этом неплохую прибыль — полтора шиллинга за галлон. И они стали партнерами. К сожалению, они плохо рассчитали предполагаемую прибыль: их клиенты часто жаловались на нехватку средств, и даже когда компаньоны презентовали бесплатную авторучку каждому, купившему одиннадцать галлонов парафина, объем продаж оставался очень небольшим.
Неудача не обескуражила Косгрейва. Он решил, что в качестве следующего шага можно попробовать сделать состояние на стиральных машинах. Он клялся, что это исключительно перспективное дело. Они нашли человека, импортировавшего стиральные машины из Голландии. Он продавал их Косгрейву и Блюму по двадцать девять фунтов за штуку, а они перепродавали их по сорок четыре фунта. Вскоре из пэба, где они арендовали столик около телефона, компаньоны перебрались в более солидный офис. Выяснилось, что они могут без особых проблем продавать по три машины в неделю. Однажды, продав машину одной домохозяйке, они уговорили ее позволить им брать на время эту же машину, чтобы демонстрировать ее другим клиентам. Они проделали это не менее пяти раз.
Однажды их оптовый продавец допустил в разговоре некоторую неосторожность. Блюм заикнулся о том, что хочет съездить в Голландию, а оптовик начал торопливо убеждать его, что это делать бессмысленно, потому что все голландские производители стиральных машин у него давно «схвачены». Но Блюм ему не поверил. Уж слишком тот не походил на человека, который мог ворочать такими делами. И Блюм поехал в Голландию, где заключил такую удачную сделку, что продажа машин по сорок девять гиней стала давать почти на 7,5 фунтов больше прибыли, чем прежде. Причем эти сорок девять гиней были довольно дешевой ценой, так как большинство британских компаний продавало свои машины по семьдесят — девяносто.
Следующим «ходом» Блюм опубликовал рекламу на последней странице «Дейли миррор». Это обошлось ему в 424 фунта, и он надеялся получить около, двухсот дополнительных заказов. Результат, однако, превзошел все ожидания. Реклама принесла почти семьсот заказов. Но они могли в лучшем случае выполнять только сто заказов в неделю. В течение нескольких следующих недель Блюм и Косгрейв при помощи сестры Блюма как сумасшедшие носились по всей Европе, пытаясь найти производителей машин, способных выполнить их заказы. Это были две недели невероятной гонки, в течение которых многие перспективные клиенты отменили свои заказы и разместили их у других продавцов. Косгрейв заявил, что с него хватит — он выходит из этого сумасшедшего бизнеса. И он продал свою долю Блюму.
К концу 1959 года Блюм поднял свой товарооборот до пятисот машин в неделю. В этот момент ему позвонил человек из Сити с целью прозондировать возможность взять компанию Блюма под свой контроль. Блюм отверг предложение. Вместо этого он сам решил взять под контроль компанию по производству стальных лезвий «Роллc рейзор». Когда-то эта компания процветала, но теперь, с наступлением эпохи электробритв, она переживала трудные времена. Объединив свою компанию с «Роллc рейзор», он впряг обе в бизнес стиральных машин и развернул в газетах мощную рекламную кампанию. Главной особенностью его рекламы был почтовый купон, с помощью которого покупатель мог бесплатно сделать заявку на товар.
По мере того как росли его доходы и личная известность, Блюм открывал филиалы розничной продажи в провинции и пускался в новые виды бизнеса: центральное отопление, посудомоечные машины, косметические товары, кинокамеры, организация отдыха в Болгарии. В течение некоторого времени его просто невозможно было остановить. Став миллионером в двадцать восемь лет, он просто не представлял себе, что может ошибаться. Он занялся арендной платой за телевидение, комплектами для «домашнего кинематографа», сделал 10-миллионную заявку на сеть радио— и телевизионных магазинов, а когда наступил 1964 год, погнался за общей модой на торговые марки и даже здесь оставил свой след. Но его время уже кончалось.
Это случилось в июле. Пока Блюм путешествовал на своей яхте, где-то недалеко от болгарского побережья (а он всегда утверждал, что это были скорее деловые поездки, чем развлекательные путешествия), его директора решили свернуть компанию. Это могло бьггь неожиданностью для восторженных почитателей его таланта, но только не для тех, кто был в курсе его дел.
Когда Блюм перекупил «Роллc рейзор», стоимость ее акций поднялась с одного шиллинга до семи, и на этой точке все сделки были приостановлены Лондонской фондовой биржей. В 1961 году его торговая прибыль составляла 369 тысяч фунтов. На следующий год его акции вернулись на биржу уже по двадцать три шиллинга. В 1962 году продажа стиральных машин удвоилась, а в 63-м поднялась еще на 50%. По мере того как прибыли росли, стоимость акций достигла отметки сорок восемь шиллингов.
Если смотреть со стороны, события развивались по типичному британскому сценарию «большого успеха».
Чтобы придать завершенность своему образу «джентльмена из Сити», Блюм украсил правление «Роллc рейзор» такими людьми, как член парламента Ричард Ридер Харрис и бывший директор-распорядитель Гувера сэр Чарльз Колстон. Блюм даже попытался прибрать к рукам футбольный клуб «Куинс парк рейнджере» («КПР»), но это ему не удалось, так как директора этого клуба сумели получить достаточную поддержку, чтобы сохранить свои кресла. Впрочем, еще за два года до этой неудачи он хвастался, что содержит «Арсенал», так что, не став председателем «КПР», он не чувствовал, что его самолюбию нанесен ошутимый удар.
Но за всем этим блеском и мишурой скрывались довольно серьезные деловые затруднения.
Начать с того, что он понес убьггки, когда ввязался в бизнес с косметикой, посудомоечными машинами и центральным отоплением. Кроме того, весьма плохую службу сослужила ему тринадцатипроцентная ставка на повременную оплату — в то время такая ставка казалась непомерной. В конце концов под огонь критики попали сами методы его розничной торговли. Его команда по сбыту продукции отработала специфический трюк под названием «накладка». Это было достойно гения Артура Дейли: они рекламировали стиральную машину за тридцать девять гиней и предлагали домохозяйкам заполнить купон, приглашавший торговых агентов прийти и обсудить достоинства этой машины, но пришедшие красноречивые агенты изо всех сил уговаривали хозяек купить новую, более дорогую модель за пятьдесят девять гиней. Дело дошло до того, что методы торговли «Роллc рейзор» стали предметом обсуждения в палате общин, где они, естественно, защищались Харрисом.
Затем Блюм заключил сделку с компанией «Пресст стил», подразумевавшую значительный по объему обмен акциями между двумя фирмами. Компания «Роллc рейзор» по этому соглашению обязалась продавать холодильники «Пресст стил», а «Пресст стил» переоборудовала одну из своих фабрик под производство стиральных машин. Но эта сделка зашла в тупик, главным образом потому, что производимый продукт (стиральные машины) был сконструирован скорее для удобства производителей; чем для удобства клиента. Дело в том, что эти машины должны были быть достаточно легкими для удобства транспортировки, и в то же время сушилка у них должна была быть очень мощной, чтобы при демонстрации машина выглядела достаточно эффективной. Это была хорошая идея. Но в результате такая машина получилась слишком дорогой, чтобы выдержать конкуренцию. Журнал «Экономист» сопроводил эту аферу следующей эпитафией: «Мистера Блюма постигла неудача, потому что на этот раз он не последовал своим собственным правилам: никогда не производить то, что можно импортировать дешевле, и предпочитать интересы клиента собственным удобствам».
Не очень-то хорошо смотрелась в годовом финансовом отчете Блюма и его неудачная попытка перекупить компанию «Байлок электрик». Это привело к убыткам в восемьдесят пять миллионов фунтов стерлингов, и «новую» компанию пришлось ликвидировать.
Все это сопровождалось уверениями Блюма, что ему покровительствует сам сэр Исаак Вольфсон.
Один из величайших «рисковых людей» пятидесятых — шестидесятых годов, Вольфсон контролировал корпорацию «Дженерал гаранти». И, несмотря на то что законным носителем титула «Вольфсон-младший» всегда был сын Исаака — Леонард (ныне лорд Вольфсон), который в течение многих лет успешно управлял сетью магазинов «Грейт юниверсал сторз», Блюм тоже уцепился за этот титул и «держался» за него долго — по крайней мере столько, сколько нужно было, чтобы убедить некоторых в Сити, что это правда. Оглядываясь назад, можно сказать, что претензии Блюма на роль «протеже Вольфсона» определенно сыграли свою роль в блестящем и молниеносном успехе как «Роллc рейзор», так и холдинговой компании Блюма «Инглиш энд Оверсиз инвестментс». Беда была только в том, что в действительности Блюм и Вольфсон никогда не были так близки, как Блюм пытался представить. Несмотря на частые ссылки Блюма на «дядюшку Исаака» и замечания типа «единственный человек, советы которого я слушаю, это Исаак», совместный бизнес Блюма с Вольфсоном свелся к единственной 10-миллионной сделке, когда Вольфсон приобрел у компании «Роллc рейзор» купленный в рассрочку вексель.
В лучшие дни Блюм мог похвастаться, что контролирует 30% рынка стиральных машин, тогда как Гувер-только 25%. Однако по мере роста конкуренции росли и расходы Блюма. Только на рекламу в 1963 году он потратил 1,8 миллиона фунтов. Затем он пополнил свои методы торговли приемом «бесплатного приложения». Он начал с того, что предложил каждой домохозяйке, покупавшей у него стиральную машину, бесплатный вентилятор стоимостью четырнадцать фунтов. Но объемы торговли продолжали падать, и «бесплатные приложения» стали еще привлекательнее: фаянсовая посуда, кастрюли, миксеры, поваренные книги, меховые шубы, энциклопедии, заграничные турне. Но чем привлекательней становились бесплатные приложения, тем острей становились две проблемы: во-первых, росла подозрительность домохозяек («Интересно, с чего все эти бесплатные подарки, если их стиральные машины действительно так хороши?»), а во вторых, росли расходы Блюма. Со временем они стали неуправляемыми. Объем продаж сократился с шести тысяч машин в неделю до нескольких сотен.
Крушение было быстрым и необратимым.
Акции упали до своего первоначального уровня в один шиллинг. Убьггки достигли 13,5 миллиона фунтов. Кредиторы требовали 3,5 миллиона.
Блюм и «Роллc рейзор» были полностью и окончательно разорены.
Вот что писал по этому поводу «Экономист». «Он не смог совладать с двумя стихиями, в которые его бросил успех: со всеобщей известностью и с Сити. Для средств массовой информации он был всего лишь „феномен“. Тщательность, с которой любая новая личность подвергается с их стороны публичному исследованию, придавала Блюму более серьезный и деловой вид, чем это было на самом деле, и в то же время отгораживала его от некоторых суровых реальностей бизнеса».
Средства массовой информации утверждали, что Блюм никогда до конца не осознавал реальных масштабов того кредитного кризиса, в который он внезапно попал. И тем не менее они продолжали ревниво и предвзято следить за Блюмом: «Это был крах простого торговца, а не солидного предпринимателя. Образ Блюма — магната был „создан“ (возможно, и в его собственных глазах) прессой и телевидением, где он так часто выступал».
Сэр Кеннет Корк, работавший до ухода на пенсию в аудиторской компании «Корк-галли», придерживается на этот счет совсем другого мнения.
Он утверждает, что Блюм изобрел совершенно новый вид мошенничества.
«Такого до него еще не проделывал никто. Он вкладывал деньги в дело, вместо того чтобы их изымать. Его торговля процветала, а в те годы если вы имели прибыльную компанию, то вы могли делать что только вам вздумается. Самыми большими расходами Блюма при продаже холодильников были затраты на рекламу. Он должен был каждый день давать рекламу. И за три месяца до того, как он превратил свою компанию в „Роллc рейзор“, он переадресовал все счета за рекламу своей маленькой компании, которая имела за душой всего два фунта. Туда же он переадресовал и все налоги на покупку. Естественно, он не смог бы заплатить по всем счетам. Но, избавившись таким путем от налогов и от расходов на рекламу, он смог добиться огромных показателей по прибыли, что многократно повысило стоимость акций его новой компании, превращенной в „Роллc рейзор“. Он продал около 2% этих акций и с помощью этих денег заплатил за рекламу и выплатил налоги. Тогда было практически невозможно убедить жюри в том, что человек, который решил спасти свою компанию и заплатить ее налоги и рекламные расходы таким путем, является преступником. Прокурор этого не сумел. В наше время сокрытие накладных расходов с целью повышения стоимости акций является преступлением. Но в те годы это был гениальный ход».
Сейчас же после краха Блюма премьер-министр Эдвард Хит дал указание министерству торговли разобраться в этом деле. К расследованию подключилось подразделение по борьбе с мошенничеством. Но за шесть лет расследования Блюму не смогли предъявить никаких доказанных обвинений. Тем не менее он был оштрафован на тридцать тысяч фунтов, из которых две трети составлял штраф за то, что в 1963 году он фальсифицировал свой бухгалтерский отчет. Остальная сумма являлась штрафом за двусмысленное и не соответствующее действительности заявление о слиянии с компанией «Байлок». По окончании судебного разбирательства Блюм счел нужным сказать только одно: «Мне будет не хватать моего „роллс-ройса“ и яхты, но теперь хотя бы я смогу жить спокойно».
Спустя много лет Блюм утверждал, что он намеревался защищаться в суде, но это обошлось бы ему в слишком большую сумму. «Что бы там ни говорили после краха „Роллc рейзор“, я не прятал миллионов у себя под подушкой».
Впрочем, потеряв пять миллионов на крахе «Роллc рейзор», он сумел сохранить фунт-другой в «Инглиш энд Оверсиз инвестментс», и в 1974 году, давая интервью «Ньюс оф зе уорлд», Блюм заявил: «После того как моя компания разорилась, у меня осталось всего тридцать тысяч фунтов. А когда привыкаешь к миллионам, то с такой суммой чувствуешь себя просто нищим».
Он попробовал начать сначала, открыв в Лондоне топлесс-бар, но говорят, его выжила мафия. Тогда он решил, что безопасней работать в Калифорнии, и открыл там сеть ресторанов. А когда из этого ничего не вышло, попытался уцепиться за поручни видеобизнеса, но и этот поезд шел в никуда. Власти дознались про его сеть центров по пиратскому распространению видеофильмов, и Блюму присудили триста часов общественно полезных работ и два года испытательного срока. Поскольку ему явно не улыбалось заниматься общественно полезным трудом, он сбежал в Испанию, в Пальма-де-Мальорка, где его и видели последний раз скрывающимся от правосудия и от личного банкротства на сумму в двести тысяч фунтов.
Руис Матеос.
Борель.
Блюм.
Но все они выглядят просто бледными тенями по сравнению с таким феноменальным банкротом, как Аднан Хашогги.
В свое время он считался самым богатым человеком на земле, хотя скорей всего не являлся таковым. Но уж наверняка занимал в этом списке одно из первых мест. Говорят, что он тратил по триста тысяч фунтов в день на свой демонстративно роскошный образ жизни. У него было несколько десятков собственных домов по всему миру — от ранчо площадью в 180 тысяч акров в Кении до огромной квартиры площадью в три цать тысяч квадратных футов на Пятой авеню в Нью-Йорке. Эгу квартиру он переделал из шестнадцати других квартир, что обошлось ему в тридцать миллионов долларов. У него было больше сотни машин, включая дюжину огромных «мерседесов», три собственных самолета (в том числе «ДС-8» стоимостью в сорок миллионов долларов), яхта длиной 282 фута, за которую он уплатил семьдесят миллионов долларов и назвал «Набила» в честь своей дочери. Кроме того, у него была жена по имени Сорайа, которая, выбрав подходящий момент, подала на развод и потребовала в виде отступного 2,5 миллиарда долларов.
Хашогги родился в 1935 году в Саудовской Аравии. Он был старшим сыном в семье врача, который впоследствии стал придворным врачом. Поэтому Хашогги имел возможность общаться с принцами из королевской семьи, подружиться с ними и даже получить образование за границей. Окончив английскую школу в Египте, он уехал в США, где поступил в горный колледж штата Колорадо, но вскоре перевелся в университет штата Калифорния в Чико, что к северу от Сан-Франциско. Он продержался там три семестра, прежде чем снова перешел, на этот раз в Стэнфордский университет в Пало Альто.
Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.P. m К».
Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».
«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».
Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда-то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.
Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.
Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.
Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60-миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.
В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.
Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.
Все вдруг стало очень плохо. Систему где-то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).
Банкиры запаниковали.
Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель. Просидев два дня в своем осажденном дворце, Борель признал поражение и, как и подобает свергнутому императору, удалился в изгнание.
На его должность банкиры выбрали человека с солидной международной репутацией. По иронии судьбы, им оказался сокурсник Бореля по Высшей коммерческой школе — парижскому эквиваленту Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики. Первым делом новый управленческий аппарат занялся «деборелизацией» компании. Проекты были заброшены. Подразделения были проданы. Были созданы новые объединения.
Новый управляющий объяснял все случившееся тем, что Борель совершил несколько принципиальных тактических ошибок. При покупке «Софитель» он не смог реально оценить убыточность этого предприятия. К тому же бессистемное употребление имени «Жак Борель» создавало путаницу на рынке: «ресторуты» Жака Бореля были известны своим «фаст фудом», в то время как «Софитель» Жака Бореля пыталась создать четырехзвездочный имидж. Все это сбивало людей с толку.
Разумеется, самому Борелю происшедшее видится в ином свете. «Моя ошибка была только в том, что мне не хватило времени. Я боролся против стихии четырехсотпроцентного повышения цен на нефть. К этому добавились ценовые ограничения, невыгодные курсы дешевого доллара и дорогого франка и в придачу галопирующие цены на кофе и картофель. В течение девяти месяцев все было против меня».
Кроме того, ему пришлось столкнуться с недостаточным количеством клиентов у сети «Софитель», хотя он отказывался признать это ошибкой. «В 1975 году убытки „Софитель“ составляли двадцать шесть миллионов франков. А уже в 1976-м эта цифра снизилась до одного миллиона. Мы были на пути к решению проблемы. Возможно, я бросил в бой слишком много солдат и денег, но я выиграл это сражение».
Что касается личных качеств Бореля, то он, конечно, был человеком со странностями. Отдыхая в своем загородном доме в небольшой деревушке под Парижем, он отвечал на телефонный звонок английским «йес» вместо французского «уи» и даже в воскресные дни носил суконные и шерстяные костюмы, карманы которых были набиты его визитными карточками. Вид из окна его огромного офиса на Тур Монпарнас был таким, что дух захватывало. Возле стола всегда стоял его дорожный саквояж. В противоположную стену был вмонтирован телевизор, а около кресла стоял микрофончик, по которому Борель мог орать: «купи этот отель!», «продай этот ресторан!», «скажи этому банкиру, что я велел ему убираться ко всем чертям!».
К сожалению, французам все это казалось слишком «иностранным». Когда он был свергнут, он поклялся (как всегда клянутся в таких случаях), что вернется, начнет все сначала и построит новую империю. Он переехал в значительно менее фешенебельный район, в небольшой офис, где уже не было микрофонов и телевизора. Даже телефон в его машине больше не работал.
Теперь он говорил: «У меня нет яхты. У меня нет второй квартиры. Моя жена носит обычные платья. Я начал свое дело в 1958 году, и вот он я — тот же самый человек, с той же самой женой и в том же самом доме. Деньги не изменили меня. Я ушел из этого бизнеса без гроша. Ушел с гордо поднятой головой, с чувством удовлетворения от того, что я что-то создал, и я хочу, чтобы вы знали — я ушел разоренным. Но я не испытываю горечи. Это непродуктивное чувство. Я не считаю, что потерпел поражение. Я рассматриваю это как своего рода опыт. Вы спросите, какая разница? А разница в том, что опыт — это неудача, которой мы не позволяем повториться. Если вы надеетесь увидеть конченого, побитого Бореля, забудьте об этом. Я ушел с поднятой головой. Но я вернусь. Непременно».
Но он не вернулся.
Руис Матеос имел все и потерял все.
Борель имел все и потерял все.
Такая же участь постигла и Джона Блюма.
В те свингующие шестидесятые Блюм уже имел «роллс-ройс», «бентли», яхту, личный самолет, катер и большую квартиру в Мэйфере. В день своей свадьбы он заказал два свадебных пирога, про которые говорили, что они весили больше тонны и что целая армия кондитеров трудилась над ними больше пятнадцати часов.
В период между 1958 и 1961 годом Блюм сумел прибрать к рукам большую часть английского рынка стиральных машин. В свои лучшие дни он продавал по шесть тысяч машин в неделю, опережая даже Гувера, который в то время лидировал на этом рынке.
Он рано занялся предпринимательством. Еще подростком в послевоенном Лондоне он сообразил, что можно отстоять двухчасовую очередь за бенгальскими огнями по пенни за штуку и потом перепродать их другим ребятам по шесть пенсов. Проходя службу в британских ВВС, он создал компанию «Дж. Б. продакшнз», которая организовывала представления для солдат, и компанию «Дж. Б. коучиз», которая развозила летчиков по домам в отпуск. Занимаясь этим транспортным бизнесом в свободные от службы часы, он нарушил какие-то законы и оказался на скамье подсудимых. Глядя на судью, Блюм уверял: «Нет греха в том, чтобы зарабатывать деньги». Говорят, судья ответил: «Жаль, что вы не служите в моем подразделении».
Демобилизовавшись, он открыл компанию под названием «Ас транспорт» («Первоклассные воздушные перевозки»). Но она прогорела. Затем он попробовал продавать ткани. Тогда-то он и встретил человека по имени Мик Косгрейв, который поведал ему, что многочисленные иммигранты из Вест-Индии намного тяжелее переносят холодный английский климат, чем местные жители. По мнению Косгрейва, можно было сделать большие деньги на продаже этим иммигрантам парафина, чтобы помочь им обогреться. Он был уверен, что они с Блюмом смогут получить на этом неплохую прибыль — полтора шиллинга за галлон. И они стали партнерами. К сожалению, они плохо рассчитали предполагаемую прибыль: их клиенты часто жаловались на нехватку средств, и даже когда компаньоны презентовали бесплатную авторучку каждому, купившему одиннадцать галлонов парафина, объем продаж оставался очень небольшим.
Неудача не обескуражила Косгрейва. Он решил, что в качестве следующего шага можно попробовать сделать состояние на стиральных машинах. Он клялся, что это исключительно перспективное дело. Они нашли человека, импортировавшего стиральные машины из Голландии. Он продавал их Косгрейву и Блюму по двадцать девять фунтов за штуку, а они перепродавали их по сорок четыре фунта. Вскоре из пэба, где они арендовали столик около телефона, компаньоны перебрались в более солидный офис. Выяснилось, что они могут без особых проблем продавать по три машины в неделю. Однажды, продав машину одной домохозяйке, они уговорили ее позволить им брать на время эту же машину, чтобы демонстрировать ее другим клиентам. Они проделали это не менее пяти раз.
Однажды их оптовый продавец допустил в разговоре некоторую неосторожность. Блюм заикнулся о том, что хочет съездить в Голландию, а оптовик начал торопливо убеждать его, что это делать бессмысленно, потому что все голландские производители стиральных машин у него давно «схвачены». Но Блюм ему не поверил. Уж слишком тот не походил на человека, который мог ворочать такими делами. И Блюм поехал в Голландию, где заключил такую удачную сделку, что продажа машин по сорок девять гиней стала давать почти на 7,5 фунтов больше прибыли, чем прежде. Причем эти сорок девять гиней были довольно дешевой ценой, так как большинство британских компаний продавало свои машины по семьдесят — девяносто.
Следующим «ходом» Блюм опубликовал рекламу на последней странице «Дейли миррор». Это обошлось ему в 424 фунта, и он надеялся получить около, двухсот дополнительных заказов. Результат, однако, превзошел все ожидания. Реклама принесла почти семьсот заказов. Но они могли в лучшем случае выполнять только сто заказов в неделю. В течение нескольких следующих недель Блюм и Косгрейв при помощи сестры Блюма как сумасшедшие носились по всей Европе, пытаясь найти производителей машин, способных выполнить их заказы. Это были две недели невероятной гонки, в течение которых многие перспективные клиенты отменили свои заказы и разместили их у других продавцов. Косгрейв заявил, что с него хватит — он выходит из этого сумасшедшего бизнеса. И он продал свою долю Блюму.
К концу 1959 года Блюм поднял свой товарооборот до пятисот машин в неделю. В этот момент ему позвонил человек из Сити с целью прозондировать возможность взять компанию Блюма под свой контроль. Блюм отверг предложение. Вместо этого он сам решил взять под контроль компанию по производству стальных лезвий «Роллc рейзор». Когда-то эта компания процветала, но теперь, с наступлением эпохи электробритв, она переживала трудные времена. Объединив свою компанию с «Роллc рейзор», он впряг обе в бизнес стиральных машин и развернул в газетах мощную рекламную кампанию. Главной особенностью его рекламы был почтовый купон, с помощью которого покупатель мог бесплатно сделать заявку на товар.
По мере того как росли его доходы и личная известность, Блюм открывал филиалы розничной продажи в провинции и пускался в новые виды бизнеса: центральное отопление, посудомоечные машины, косметические товары, кинокамеры, организация отдыха в Болгарии. В течение некоторого времени его просто невозможно было остановить. Став миллионером в двадцать восемь лет, он просто не представлял себе, что может ошибаться. Он занялся арендной платой за телевидение, комплектами для «домашнего кинематографа», сделал 10-миллионную заявку на сеть радио— и телевизионных магазинов, а когда наступил 1964 год, погнался за общей модой на торговые марки и даже здесь оставил свой след. Но его время уже кончалось.
Это случилось в июле. Пока Блюм путешествовал на своей яхте, где-то недалеко от болгарского побережья (а он всегда утверждал, что это были скорее деловые поездки, чем развлекательные путешествия), его директора решили свернуть компанию. Это могло бьггь неожиданностью для восторженных почитателей его таланта, но только не для тех, кто был в курсе его дел.
Когда Блюм перекупил «Роллc рейзор», стоимость ее акций поднялась с одного шиллинга до семи, и на этой точке все сделки были приостановлены Лондонской фондовой биржей. В 1961 году его торговая прибыль составляла 369 тысяч фунтов. На следующий год его акции вернулись на биржу уже по двадцать три шиллинга. В 1962 году продажа стиральных машин удвоилась, а в 63-м поднялась еще на 50%. По мере того как прибыли росли, стоимость акций достигла отметки сорок восемь шиллингов.
Если смотреть со стороны, события развивались по типичному британскому сценарию «большого успеха».
Чтобы придать завершенность своему образу «джентльмена из Сити», Блюм украсил правление «Роллc рейзор» такими людьми, как член парламента Ричард Ридер Харрис и бывший директор-распорядитель Гувера сэр Чарльз Колстон. Блюм даже попытался прибрать к рукам футбольный клуб «Куинс парк рейнджере» («КПР»), но это ему не удалось, так как директора этого клуба сумели получить достаточную поддержку, чтобы сохранить свои кресла. Впрочем, еще за два года до этой неудачи он хвастался, что содержит «Арсенал», так что, не став председателем «КПР», он не чувствовал, что его самолюбию нанесен ошутимый удар.
Но за всем этим блеском и мишурой скрывались довольно серьезные деловые затруднения.
Начать с того, что он понес убьггки, когда ввязался в бизнес с косметикой, посудомоечными машинами и центральным отоплением. Кроме того, весьма плохую службу сослужила ему тринадцатипроцентная ставка на повременную оплату — в то время такая ставка казалась непомерной. В конце концов под огонь критики попали сами методы его розничной торговли. Его команда по сбыту продукции отработала специфический трюк под названием «накладка». Это было достойно гения Артура Дейли: они рекламировали стиральную машину за тридцать девять гиней и предлагали домохозяйкам заполнить купон, приглашавший торговых агентов прийти и обсудить достоинства этой машины, но пришедшие красноречивые агенты изо всех сил уговаривали хозяек купить новую, более дорогую модель за пятьдесят девять гиней. Дело дошло до того, что методы торговли «Роллc рейзор» стали предметом обсуждения в палате общин, где они, естественно, защищались Харрисом.
Затем Блюм заключил сделку с компанией «Пресст стил», подразумевавшую значительный по объему обмен акциями между двумя фирмами. Компания «Роллc рейзор» по этому соглашению обязалась продавать холодильники «Пресст стил», а «Пресст стил» переоборудовала одну из своих фабрик под производство стиральных машин. Но эта сделка зашла в тупик, главным образом потому, что производимый продукт (стиральные машины) был сконструирован скорее для удобства производителей; чем для удобства клиента. Дело в том, что эти машины должны были быть достаточно легкими для удобства транспортировки, и в то же время сушилка у них должна была быть очень мощной, чтобы при демонстрации машина выглядела достаточно эффективной. Это была хорошая идея. Но в результате такая машина получилась слишком дорогой, чтобы выдержать конкуренцию. Журнал «Экономист» сопроводил эту аферу следующей эпитафией: «Мистера Блюма постигла неудача, потому что на этот раз он не последовал своим собственным правилам: никогда не производить то, что можно импортировать дешевле, и предпочитать интересы клиента собственным удобствам».
Не очень-то хорошо смотрелась в годовом финансовом отчете Блюма и его неудачная попытка перекупить компанию «Байлок электрик». Это привело к убыткам в восемьдесят пять миллионов фунтов стерлингов, и «новую» компанию пришлось ликвидировать.
Все это сопровождалось уверениями Блюма, что ему покровительствует сам сэр Исаак Вольфсон.
Один из величайших «рисковых людей» пятидесятых — шестидесятых годов, Вольфсон контролировал корпорацию «Дженерал гаранти». И, несмотря на то что законным носителем титула «Вольфсон-младший» всегда был сын Исаака — Леонард (ныне лорд Вольфсон), который в течение многих лет успешно управлял сетью магазинов «Грейт юниверсал сторз», Блюм тоже уцепился за этот титул и «держался» за него долго — по крайней мере столько, сколько нужно было, чтобы убедить некоторых в Сити, что это правда. Оглядываясь назад, можно сказать, что претензии Блюма на роль «протеже Вольфсона» определенно сыграли свою роль в блестящем и молниеносном успехе как «Роллc рейзор», так и холдинговой компании Блюма «Инглиш энд Оверсиз инвестментс». Беда была только в том, что в действительности Блюм и Вольфсон никогда не были так близки, как Блюм пытался представить. Несмотря на частые ссылки Блюма на «дядюшку Исаака» и замечания типа «единственный человек, советы которого я слушаю, это Исаак», совместный бизнес Блюма с Вольфсоном свелся к единственной 10-миллионной сделке, когда Вольфсон приобрел у компании «Роллc рейзор» купленный в рассрочку вексель.
В лучшие дни Блюм мог похвастаться, что контролирует 30% рынка стиральных машин, тогда как Гувер-только 25%. Однако по мере роста конкуренции росли и расходы Блюма. Только на рекламу в 1963 году он потратил 1,8 миллиона фунтов. Затем он пополнил свои методы торговли приемом «бесплатного приложения». Он начал с того, что предложил каждой домохозяйке, покупавшей у него стиральную машину, бесплатный вентилятор стоимостью четырнадцать фунтов. Но объемы торговли продолжали падать, и «бесплатные приложения» стали еще привлекательнее: фаянсовая посуда, кастрюли, миксеры, поваренные книги, меховые шубы, энциклопедии, заграничные турне. Но чем привлекательней становились бесплатные приложения, тем острей становились две проблемы: во-первых, росла подозрительность домохозяек («Интересно, с чего все эти бесплатные подарки, если их стиральные машины действительно так хороши?»), а во вторых, росли расходы Блюма. Со временем они стали неуправляемыми. Объем продаж сократился с шести тысяч машин в неделю до нескольких сотен.
Крушение было быстрым и необратимым.
Акции упали до своего первоначального уровня в один шиллинг. Убьггки достигли 13,5 миллиона фунтов. Кредиторы требовали 3,5 миллиона.
Блюм и «Роллc рейзор» были полностью и окончательно разорены.
Вот что писал по этому поводу «Экономист». «Он не смог совладать с двумя стихиями, в которые его бросил успех: со всеобщей известностью и с Сити. Для средств массовой информации он был всего лишь „феномен“. Тщательность, с которой любая новая личность подвергается с их стороны публичному исследованию, придавала Блюму более серьезный и деловой вид, чем это было на самом деле, и в то же время отгораживала его от некоторых суровых реальностей бизнеса».
Средства массовой информации утверждали, что Блюм никогда до конца не осознавал реальных масштабов того кредитного кризиса, в который он внезапно попал. И тем не менее они продолжали ревниво и предвзято следить за Блюмом: «Это был крах простого торговца, а не солидного предпринимателя. Образ Блюма — магната был „создан“ (возможно, и в его собственных глазах) прессой и телевидением, где он так часто выступал».
Сэр Кеннет Корк, работавший до ухода на пенсию в аудиторской компании «Корк-галли», придерживается на этот счет совсем другого мнения.
Он утверждает, что Блюм изобрел совершенно новый вид мошенничества.
«Такого до него еще не проделывал никто. Он вкладывал деньги в дело, вместо того чтобы их изымать. Его торговля процветала, а в те годы если вы имели прибыльную компанию, то вы могли делать что только вам вздумается. Самыми большими расходами Блюма при продаже холодильников были затраты на рекламу. Он должен был каждый день давать рекламу. И за три месяца до того, как он превратил свою компанию в „Роллc рейзор“, он переадресовал все счета за рекламу своей маленькой компании, которая имела за душой всего два фунта. Туда же он переадресовал и все налоги на покупку. Естественно, он не смог бы заплатить по всем счетам. Но, избавившись таким путем от налогов и от расходов на рекламу, он смог добиться огромных показателей по прибыли, что многократно повысило стоимость акций его новой компании, превращенной в „Роллc рейзор“. Он продал около 2% этих акций и с помощью этих денег заплатил за рекламу и выплатил налоги. Тогда было практически невозможно убедить жюри в том, что человек, который решил спасти свою компанию и заплатить ее налоги и рекламные расходы таким путем, является преступником. Прокурор этого не сумел. В наше время сокрытие накладных расходов с целью повышения стоимости акций является преступлением. Но в те годы это был гениальный ход».
Сейчас же после краха Блюма премьер-министр Эдвард Хит дал указание министерству торговли разобраться в этом деле. К расследованию подключилось подразделение по борьбе с мошенничеством. Но за шесть лет расследования Блюму не смогли предъявить никаких доказанных обвинений. Тем не менее он был оштрафован на тридцать тысяч фунтов, из которых две трети составлял штраф за то, что в 1963 году он фальсифицировал свой бухгалтерский отчет. Остальная сумма являлась штрафом за двусмысленное и не соответствующее действительности заявление о слиянии с компанией «Байлок». По окончании судебного разбирательства Блюм счел нужным сказать только одно: «Мне будет не хватать моего „роллс-ройса“ и яхты, но теперь хотя бы я смогу жить спокойно».
Спустя много лет Блюм утверждал, что он намеревался защищаться в суде, но это обошлось бы ему в слишком большую сумму. «Что бы там ни говорили после краха „Роллc рейзор“, я не прятал миллионов у себя под подушкой».
Впрочем, потеряв пять миллионов на крахе «Роллc рейзор», он сумел сохранить фунт-другой в «Инглиш энд Оверсиз инвестментс», и в 1974 году, давая интервью «Ньюс оф зе уорлд», Блюм заявил: «После того как моя компания разорилась, у меня осталось всего тридцать тысяч фунтов. А когда привыкаешь к миллионам, то с такой суммой чувствуешь себя просто нищим».
Он попробовал начать сначала, открыв в Лондоне топлесс-бар, но говорят, его выжила мафия. Тогда он решил, что безопасней работать в Калифорнии, и открыл там сеть ресторанов. А когда из этого ничего не вышло, попытался уцепиться за поручни видеобизнеса, но и этот поезд шел в никуда. Власти дознались про его сеть центров по пиратскому распространению видеофильмов, и Блюму присудили триста часов общественно полезных работ и два года испытательного срока. Поскольку ему явно не улыбалось заниматься общественно полезным трудом, он сбежал в Испанию, в Пальма-де-Мальорка, где его и видели последний раз скрывающимся от правосудия и от личного банкротства на сумму в двести тысяч фунтов.
Руис Матеос.
Борель.
Блюм.
Но все они выглядят просто бледными тенями по сравнению с таким феноменальным банкротом, как Аднан Хашогги.
В свое время он считался самым богатым человеком на земле, хотя скорей всего не являлся таковым. Но уж наверняка занимал в этом списке одно из первых мест. Говорят, что он тратил по триста тысяч фунтов в день на свой демонстративно роскошный образ жизни. У него было несколько десятков собственных домов по всему миру — от ранчо площадью в 180 тысяч акров в Кении до огромной квартиры площадью в три цать тысяч квадратных футов на Пятой авеню в Нью-Йорке. Эгу квартиру он переделал из шестнадцати других квартир, что обошлось ему в тридцать миллионов долларов. У него было больше сотни машин, включая дюжину огромных «мерседесов», три собственных самолета (в том числе «ДС-8» стоимостью в сорок миллионов долларов), яхта длиной 282 фута, за которую он уплатил семьдесят миллионов долларов и назвал «Набила» в честь своей дочери. Кроме того, у него была жена по имени Сорайа, которая, выбрав подходящий момент, подала на развод и потребовала в виде отступного 2,5 миллиарда долларов.
Хашогги родился в 1935 году в Саудовской Аравии. Он был старшим сыном в семье врача, который впоследствии стал придворным врачом. Поэтому Хашогги имел возможность общаться с принцами из королевской семьи, подружиться с ними и даже получить образование за границей. Окончив английскую школу в Египте, он уехал в США, где поступил в горный колледж штата Колорадо, но вскоре перевелся в университет штата Калифорния в Чико, что к северу от Сан-Франциско. Он продержался там три семестра, прежде чем снова перешел, на этот раз в Стэнфордский университет в Пало Альто.