– Что будет после того, как завершится юридическое объединение и банки перейдут на единый бренд?
– Юридическое объединение – лишь первый этап интеграции. После того как он будет завершен, потребуется еще два-три года на операционное и техническое объединение банков. Сейчас в Импэксбанке и Райффайзенбанке разные операционные системы, при этом перевести Импэксбанк на систему «Райффайзена» или наоборот невозможно, поскольку ни одна из них не поддерживает такой объем операций, которого мы планируем достичь. Планируемый рост активов, согласно нашим планам, должен составить примерно 50 %. Это выше, чем в среднем по рынку, что дает нам возможность увеличивать свою долю.
– Сейчас ваша доля с учетом приобретения Импэкс банка со ставляет 2,2 % – рекорд среди иностранных банков, работающих в России. Вы намерены перегнать кого-то из крупных российских игроков?
– Загадывать сложно. Вряд ли наша доля в течение даже десяти лет достигнет 10 %: рынок слишком большой. В целом для группы «Райффайзен» приемлемый показатель на розничных рынках России и других стран СНГ – 5 %, то есть планируемый рост – минимум в два раза. При этом российский рынок – самый важный из тех, где мы присутствуем. Среди дочерних банков группы «Райффайзен» в разных странах российский банк – самый большой и доходный.
– А как обстоят дела с рисками, в частности, невозвратов? Насколько они высоки в России по сравнению с другими странами присутствия группы «Райффайзен»?
– Как ни странно, по России риски в «Райффайзене» меньше, чем в странах Центральной и Восточной Европы, даже если аккумулировать риски Импэксбанка. Дело в том, что в России мы не работаем в высокорисковых сегментах. Объем невозвратов является конфиденциальной информацией, но могу сказать, что он много ниже среднего на рынке.
– Вы не планируете переход в более рисковые сегменты для расширения доли на рынке, например в сегмент экспресс-кредитования в торговых сетях?
– Мы готовы к некоторой либерализации рисковой политики с целью завоевания доли в более массовом сегменте. Сейчас средний доход нашего заемщика – физического лица составляет от $500 в месяц. Однако экспресс-кредитование не для нас: риски в этом сегменте слишком высоки. Тем не менее в будущей объединенной линейке продуктов единого банка мы сохраним необеспеченный нецелевой «Народный кредит», который сейчас есть в линейке «Импэкса». Это будет наш самый рисковый продукт. «Райф файзен» такого продукта своим заемщикам сейчас не предлагает. Вообще же новая единая линейка розничных кредитных продуктов будет составлена из наиболее конкурентных продуктов обоих банков.
– Что будет с кредитными программами Импэксбанка для микро– и малого бизнеса? Ходили слухи, что ряд из них будет свернут как высокорисковый, а условия по оставшимся существенно ужесточатся. Более того, в результате перевода Импэксбанка на единый стандарт оценки заемщиков участники рынка даже прогнозировали потери в этом сегменте клиентской базы до 75 %.
– Мы слышали подобные оценки. Честно говоря, они нас сильно удивляли. Я не буду отрицать, что подходы Импэксбанка к финансированию микро– и малых предприятий были очень существенно пересмотрены. Мы заинтересованы в работе по единым стандартам. Но если сравнить объемы выданных кредитов микро-и малому бизнесу на начало 2006 года и в конце, виден 50-процентный рост. Мы не собираемся отказываться от работы в этом сегменте, тем более что Импэксбанк уже несколько лет вполне успешно в нем работает и возможность выхода в этот сегмент, пока не охваченный Райффайзенбанком, была одним из важных критериев при покупке. Как раз сейчас мы запускаем новую программу, нацеленную именно на этот сегмент рынка. Будем предлагать малым и средним предприятиям финансирование на длительные сроки – до десяти лет, которое очень сложно получить в российских банках.
– Какое направление бизнеса для вас наиболее приоритетно: розница или корпоративный банкинг? И в каком соотношении находятся эти сегменты бизнеса сейчас, если смотреть по активам?
– Для универсального банка, каким мы себя видим в дальнейшем, все направления одинаково приоритетны. Это уменьшает риск, мы не хотим быть нишевым игроком. Что касается раскладки по активам, естественно, в корпоративном сегменте, который исторически является для нас самым важным, сосредоточено наибольшее количество активов. На сегодняшний день две трети активов Райффайзенбанка сосредоточены в корпоративном сегменте и одна треть – в розничном. В Импэксбанке это соотношение составляет примерно 50 % на 50 % (при этом малый и средний бизнес мы включаем в розничный блок).
– С 1 июля 2007 года банки должны раскрывать эффективные ставки заемщикам – физическим лицам. Банки, у которых сейчас эффективные ставки зашкаливают, уже начали менять свои кредитные программы. Как вы готовитесь к 1 июля?
– Никак. Раскроем все как есть. Это нормальная международная практика. Расхождения между заявленными и эффективными ставками в российском Райффайзенбанке незначительны. Не думаю, что они кого-то отпугнут. Свой основной доход мы зарабатываем на процентах по кредиту, а не на комиссиях. Поэтому менять кредитные программы в преддверии 1 июля мы не собираемся. Наоборот, я думаю, обязанность банков раскрывать эффективные ставки даст нам некое конкурентное преимущество по сравнению со многими игроками и будет способствовать перетоку к нам заемщиков от наиболее агрессивных участников рынка.
– Насколько сложнее банку работать в российском нормативно-правовом поле по сравнению с другими странами?
– Особых вопросов к законодательству и нормативным актам Банка России у нас нет. Мы не ожидаем, что везде будет как в Австрии, и не жалуемся на жизнь. Конечно, что касается отчетности, то ее объем в России гораздо больше, чем в других странах, но, думаю, со временем все будет организовано более эффективно. На мой взгляд, для иностранных банков, которые работают в России, самый проблемный момент вовсе не регулятор, а суды. Если при возникновении проблем с заемщиками дело доходит до суда, результаты непредсказуемы.
– У Райффайзенбанка в России богатая практика судебных разбирательств с заемщиками? В чью пользу она складывается?
– Слава богу, небогатая, но было несколько случаев, когда мы сталкивались с судебной системой, и результат этих столкновений нас удручил.
– У вас достаточно большой объем депозитов физических лиц, что нехарактерно для иностранных банков, которые имеют возможность гораздо дешевле привлекать ресурсы с Запада. Зачем вам столько депозитов?
– Если мы хотим увеличивать долю на рынке, то должны увеличивать не только кредитный, но и депозитный портфель. Рассчитывать только на финансирование из-за рубежа для нас не вариант, нужно стоять на собственных ногах. К тому же мы никогда не были ориентированы исключительно на поддержку материнской компании. На сегодняшний день 65–70 % от наших пассивов составляют средства на счетах юридических и физических лиц и наши собственные средства. Заимствования же на внеш них рынках на данный момент занимают незначительную часть. Такова общая стратегия фондирования всех банков группы. Как правило, у дочерних банков группы «Райффайзен» уровень депозитов больше, чем кредитов, и только в последние годы уровень кредитов именно в сфере розничного кредитования увеличивается. Наша задача – баланс: чтобы и депозиты, и остатки на текущих счетах не отличались сильно от объемов выданных кредитов.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Йоханн Йонах.
Родился 3 июля 1962 года в городе Виллах в Австрии. В 1986 году окончил Экономический университет в Вене. С 1987 года работает в банковской группе Raiffeisen Zentralbank Osterreich. В 1990 году возглавил представительство группы в России и СНГ. С 1995 года – глава управления по обслуживанию корпоративных клиентов Raiffeisen Bank в Польше, с 1999 года – на аналогичной должности на Украине. В 2000–2003 годах – председатель правления Raiffeisen Bank в Болгарии. В 2003 году вернулся на Украину на должность зампреда правления банка. В январе 2006 года назначен председателем правления ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». В сентябре 2006 года в составленном Ъ рейтинге высших руководителей занял восьмое место среди руководителей российских коммерческих банков.
COMPANY PROFILE
ЗАО «Райффайзенбанк Австрия».
ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» является стопроцентным дочерним банком основанной в 1862 году австрийской банковской группы Raiffeisen Zentralbank Osterrich Group. В нее входят головной банк, 565 региональных банков в Австрии, 2890 отделений на территории 14 стран Центральной и Восточной Европы, филиалы и представительства в 8 странах Западной Европы и США и 6 странах Азии. Совокупные активы группы на конец 2006 года – €115,6 млрд. «Райффайзен» работает в России с 1996 года. Имеет более 40 отделений в Москве и еще десяти городах. На конец 2006 года ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк», находящиеся в процессе объединения, занимали седьмое место в стране по размеру совокупных активов (287,5 млрд руб.) и третье место по объему вкладов населения (79,5 млрд руб.).
ХРОНИКА
13 октября 2006 года Raiffeisen International Bank-Holding принял решение об объединении ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк» (приобретен Raiffeisen International в апреле 2006 года) под брендом «Райффайзен». 13 декабря подписано соглашение о предоставлении «Райффайзенбанку» синдицированного кредита в размере $625 млн пулом 25 международных банков. 15 декабря банк сообщил о том, что портфель кредитов частным лицам превысил $1 млрд.
24 января 2007 года Минэкономразвития включило банк в перечень консультантов по оценке проектов, финансируемых из Инвестиционного фонда. 1 марта «Райффайзенбанк» и «Импэксбанк» признаны «Лучшим банком с иностранным капиталом» в России по версии международного журнала Global Finance. 15 марта начался юридический процесс присоединения «Импэксбанка» (планируется завершить до конца 2007 года).
13 июля в УК «Райффайзен Капитал» назначен новый управляющий директор Андрей Ходарович и управляющий портфе лем акций Владимир Соловьев, ранее работавшие в УК «Интерфин-Капитал» и Сбербанке.
29 августа «Райффайзенбанк» в консорциуме с ООО «Финансовая корпорация „Открытие“» выиграл конкурс РАО «ЕЭС» по выбору консультанта по сопровождению процесса формирования межрегиональных распределительных сетевых компаний в новой конфигурации.
6–7 сентября «Импэксбанк» покинули председатель правления Павел Лысенко и зампред правления Алексей Коровин.
Светлана Дементьева
Коммерсантъ № 90 (3666) от 28.05.2007
13. Борис Йордан: выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно
В конце сентября 2006 года известный инвестбанкир Борис Йордан неожиданно возглавил принадлежащего ему страховщика «Ренессанс Страхование». Тем не менее Борис Йордан не намерен покидать нестраховые финансы. По его словам, его вдохновил пример Уоррена Баффета, создавшего одну из крупнейших в мире инвестиционных корпораций на базе трех страховщиков.
– Ваш приход на пост гендиректора «Ренессанс Страхова ния» стал неожиданным для рынка. Чем продиктовано такое решение?
– Примерно год назад я и мои партнеры по группе «Спутник» начали рассматривать страхование со стратегической точки зрения в плане нашего развития в России. Сделали мы это по двум причинам. Первая – мы видим потенциал по созданию масштабной компании, и в миллиарды долларов. Вторая – страхование состоит из двух компонентов: само страхование и управление деньгами. А я всег да занимался управлением деньгами. Это моя профессия.
Поэтому мы реструктурировали группу «Спутник», которая остается акционером «Ренессанс Страхования», таким образом, что все наши российские инвестиции пойдут через «Ренессанс Страхование». А международные инвестиции и консалтинговые услуги останутся под группой «Спутник». За консалтинговый бизнес у нас отвечает мой партнер Дмитрий Бакатин. А инвестиционную составляющую возглавляю я. Так что мой приход в качестве гендиректора страховщика очень логичен.
– То есть уже тогда вы знали, что станете страховщиком?
– Меня нельзя назвать страховщиком в том узком понимании, которое существует в России. «Ренессанс Страхование» – это финансовая компания. Слоган самого крупного страховщика в мире – AIG – в переводе на русский звучит так: «Мы компания, которая занимается финансами, это не только страхование». Страхование – это инструмент привлечения денег, которые инвестируются и приносят доход. Самый лучший пример понимания страхования – это деятельность Уоррена Баффета. Его компания Berkshire Hathaway построена на трех страховщиках – Berkshire Re, General Re и Geico. Но когда говорят о Berkshire Hathaway – подразумевают не страхование, а инвестиции.
Я прочел несколько книг господина Баффета и понял, что надо перестраивать бизнес. Группа «Спутник» занималась инвестициями, среди которых было страхование. Я занимался деньгами страховой компании и деньгами группы «Спутник». Поэтому было принято решение объединить эти две инвестиционные структуры и строить компанию по образцу AIG и Berkshire Hathaway.
– У вас есть конкретные планы по достижению определенных показателей сборов «Ренессанс Страхованием»?
– Для меня всегда была важнее прибыльность, а не размер компании. Мы хотим быть лидерами, но не по объемам продаж, а по качеству продуктов и репутации. Примерно как «Ренессанс Капитал», который не является самой крупной компанией на рынке. При этом он считается лидером с точки зрения репутации в России. Конечно, у нас есть и планы по цифрам. К 2011 году мы поставили себе задачу достичь $1,5 млрд сборов группой «Ренессанс Страхование» – примерно $1,2 5 млрд по страхованию имущества, авто и медицины и еще $250 млн – по страхованию жизни (по данным Росстрахнадзора, по итогам 2005 года сборы группы «Ренессанс Страхование» составили 3,6 млрд руб. – Ъ).
В регионах «Ренессанс Страхование» будет развиваться через поглощение. В настоящее время мы присматриваемся к ряду региональных страховщиков. Говорить о какой-то конкретике по поглощениям пока рано. Но могу сказать, что нас не интересуют с точки зрения покупки федеральные страховщики. Мы не видим ни одной федеральной компании, которая бы подошла нам с точки зрения менталитета.
– Вы разделяете опасения своих коллег по рынку по поводу прихода прямых филиалов иностранных страховщиков?
– Меня это вообще не волнует. Нет причины, почему мы не можем работать так же хорошо, как иностранцы. Вообще, мы должны работать даже лучше. Мы знаем рынок лучше. Когда мы создавали «Ренессанс Капитал», я был во главе московского офиса инвестбанка Credit Suisse First Boston, и CSFB был тогда лидером на инвестиционно-банковском рынке. А после образования «Ренессанс Капитала» лидером стал «Ренессанс Капитал». И это при том, что «Ренессанс Капитал» начинался с $5 млн, мы не были мультимиллиардной компанией, как CSFB.
Большим иностранным компаниям сложно быстро принимать решения. Они должны посоветоваться с несколькими штаб-квартирами, чтобы что-то решить. А мы тут быстро обсуждаем проблему, принимаем решение, идем вперед. Если сделали ошибку – разворачиваемся и идем в другую сторону. Более того, я только приветствую приход иностранцев. Это поднимет уровень страхового бизнеса в стране, закроет все мелкие лавочки, предлагающие «серые» схемы.
– Вам не кажется, что страховщики лукавят, когда всячески открещиваются от схем? На Западе ведь страхование широко используется как инструмент по оптимизации налогов.
– На Западе совсем другой подход. Там государственный закон стимулирует страхование, позволяя не включать в налогооблагаемую базу расходы на страхование. При этом там всегда за страховым договором стоит риск. В России же все не так – через страхование тут просто выводились деньги. Я поддерживаю то, что сейчас в России делает Росстрахнадзор. Я имею в виду затягивание гаек по соответствию требованиям по капиталу, по размещению резервов. Это уберет всех несерьезных игроков с рынка.
Конечно, тут есть перебор – например, положение о том, что страховщики могут инвестировать только примерно в десять эмитентов. Этот перечень надо расширять срочно. Иначе нам трудно будет конкурировать с западными игроками. Но я понимаю, что это сделано с целью убрать схемщиков с рынка.
– На 2007 год запланированы первые IPO страховщиков. Готовятся к размещению РОСНО, «Ингосстрах» и «РЕСО-Га рантия». Как вы оцениваете их шансы на успешные торги?
– Я считаю, что страховой рынок в настоящее время не готов к IPO. Слишком много исторических проблем в балансах компаний, связанных со схемами. А это непозволительно с точки зрения международной отчетности. И никто не будет покупать акции компании, зная, что через нее идут схемы. Однако в последнее время практически все страховщики существенно сократили обороты по «серым» схемам. Я думаю, что к 2008–2009 годам основные компании очистятся от схем полностью и будут готовы к IPO.
– А «Ренессанс Страхование» вы планируете выводить на IPO?
– Для IPO нужна причина. Это делается либо с целью привлечения средств, либо при желании продать свою долю в компании. У нас нет ни одной, ни другой нужды. Поэтому мы не рассматриваем пока возможность IPO. Кроме того, наша компания пока не готова к этому с точки зрения размера. На мой взгляд, выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно. По опыту знаю, что, для того чтобы IPO успешно состоялось, это должна быть миллиардная компания, у которой торгуются бумаги на $400 млн.
– Все иностранные страховщики, которые приходят на российский рынок, делают ставку на страхование жизни. Однако в России это до сих пор самый неразвитый сегмент рынка. Откуда такая заинтересованность в страховании жизни?
– Мы тоже сделали ставку на страхование жизни. Сов местно с ЕБРР в 2004 году мы учредили «Ренессанс Life», где у ЕБРР 30 %. До 2009 года мы вложим совместно с ЕБРР в эту «дочку» $36 млн. И у нас нет даже секундного сомнения в том, что этот рынок перспективен. У нас уже очень хорошо идет этот бизнес. По сравнению с началом 2006 года объем продаж «Ренессанс Life» увеличился в девять раз и составил 66,3 млн руб. сборов. Только за 2006 год мы открыли 28 региональных офисов. В 2007 откроем еще 25. Наши полисы по жизни продают уже более 1 тыс. агентов. И как ни странно, основными нашими клиентами по страхованию жизни являются частники. Когда мы только продумывали этот бизнес, мы рассчитывали на корпоративное страхование жизни. Но главным покупателем оказалось население, так называемый средний класс, который способен тратить $1 тыс. в год на страховку.
– Какова совокупная сумма вложений в активы, находящиеся под управлением подконтрольной вам группы «Спутник»?
– На сегодняшний день – это порядка $400 млн в россий ские активы и порядка $250 млн на Западе.
– А какова ежегодная доходность «Спутника»?
– Наша задача на сегодняшний день – побеждать порог доходности 25 % в год в долларах США. Раньше доходность была намного выше, потому что Россия была в другой ситуации. Сегодня риски упали, рынок оказался более консолидированным, и отсюда наш порог 25 %.
– А какая инвестиция оказалась для вас наиболее удачной?
– Если брать времена до основания группы «Спутник», удачным проектом можно назвать «Ренессанс Капитал». Там мы начали с $5 млн, сейчас это компания в $1,5 млрд. Успешным был проект по «Киевстару», там вложения были $30 млн, а сегодня капитализация его составляет $5 млрд. В СИДАНКО наши вложения вернулись в четырехкратном размере. Через мои руки прошло много денег с точки зрения инвестиций. Были, конечно, и неудачные, «Связьинвест» например, на нем мы потеряли, сколько не скажу.
– Обозначите будущий круг интересов с точки зрения инвестиций?
– Мы рассматриваем совсем разные сферы. У нас есть инвестиции, не буду говорить какие, в металлургии, нефтегазовом секторе. Но они не являются стратегическими. Это финансовые вложения, такие как МГТС в свое время был. Этой весной мы продали свои акции МГТС потому, что получили хорошее предложение. До этого держали их лет шесть. В ряде металлургических компаний мы в качестве инвесторов находимся уже около трех лет. Если найдем что-то более выгодное, продадим их.
– А медийный бизнес после продажи в начале 2006 года «Афиши Индастриз» вас еще может заинтересовать?
– У нас нет никаких ограничений по секторам: что приглянется, в то и вложимся. А в «Афише» я был акционером более пяти лет. У меня было 35 % акций. Потом основной акционер решил уехать из России. И я выкупил его пакет в конце 2005 года. Все время пока я был контрольным акционером, мы внимательно занимались «Афишей», написали бизнес-план, по которому она, кстати, развивается и сегодня.
Проблемы начались, когда мы пытались укрупнить «Афишу Индастриз». Я люблю заниматься бизнесом, если знаю, что могу его масштабировать. Просто заниматься бизнесом, который будет органически расти пусть даже на 30 % в год, но на маленькой базе, мне неинтересно. Поэтому мы начали искать издательские дома, которые мы могли приобрести и присоединить к «Афише Индастриз». Мы не могли ничего найти в тот момент. Чтобы и по разумной цене, и интегрировалось с «Афишей».
– Покупку ИД «Коммерсантъ» рассматривали?
– Да, только раньше – года два назад. Я встречался с Борисом Березовским на эту тему. Но мы не купили, поскольку цена на тот момент была нереальная: «Коммерсантъ» продавался как политический проект, а я занимаюсь бизнесом, а не политикой. Я был готов приобрести «Коммерсантъ» за треть предложенной цены. Но, как видите, мы не договорились.
– Каковы ваши планы в отношении Национальной лесоиндустриальной компании (НЛК)? По итогам II квартала 2006 года она показала убыток 12 млн руб.
– Этот сектор за последние пять лет пережил очень трудные времена. Мы, я думаю, единственная компания из тех, кто занимается лесозаготовкой, которая еще стоит на ногах. Причины трудностей разные. Например, в 2005 году в Швеции прошел ураган, и там упало 80 тыс. кубометров леса. После этого Европа не закупала у нас древесину, у них и так столько леса лежало на земле. Кроме того, последние три-четыре года зимы в России были теплее.
Ко всему прочему в России очень медленно развивается деревянное домостроение. Тут люди хотят строиться из камня, в отличие от США, где все построено на дереве. Но последние шесть месяцев мы видим изменения, деревянное домостроение поднимается в РФ, пошли заказы на переработку дерева. И уже сейчас мы думаем продолжить развитие НЛК. Мы пишем бизнес-план о переориентации бизнеса НЛК на внутренний рынок домостроения.
– В июне 2006 года ваш партнер по группе «Спутник» Дмитрий Бакатин вошел в совет директоров Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). Это по времени совпало со сменой собственника ОМЗ. Следует ли делать вывод, что у «Спутника» появилась доля в ОМЗ?
– Вовсе нет. У нас нет ничего в ОМЗ. Дело в том, что «Спутник» консультирует разные предприятия по поводу покупок-поглощений. Мы никогда не рекламируем это, но мы это делаем. И поскольку мы сильны в управлении, Газпромбанк, покупая ОМЗ, пригласил моего партнера в качестве советника.
– Планируете ли вы возврат в нестраховые финансы, например, создание и управление инвестиционным бутиком?
– Я считаю, что и не уходил из нестраховых финансов. Концепция развития «Ренессанс Страхования» как финансовой компании предполагает дальнейшие инвестиции в различные секторы экономики. Это то, что я умею делать. И я намерен продолжить это.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Борис Алексеевич Йордан.
Родился 2 июня 1966 года в городе Си-Клифф (штат Нью-Йорк, США) в семье эмигрантов. В 1987 году окончил экономический факультет Нью-Йоркского университета. В 1992 году создал и возглавил Фонд прямых инвестиций в Россию. По данным СМИ, при участии фонда в 1992–1995 годах в Россию привлечено $1,2 млрд иностранных инвестиций. С 1992 года управляющий директор московского филиала банка Credit Suisse First Boston. В мае 1995 года учредил и возглавил инвестбанк «Ренессанс Капитал». С 1997 года – президент «МФК Ренессанс», образовавшейся в результате слияния «Ренессанс Капитала» и Международной финансовой компании. В 1998 году создал инвестгруппу «Спутник», президентом которой является до настоящего времени. В 1998–1999 годах был главой совета директоров ОАО НК СИДАНКО в качестве антикризисного менеджера. В 1999 году основал Благотворительный фонд содействия кадетским корпусам РФ. С 2001 по 2003 год – гендиректор телекомпании НТВ и ОАО «Газпром-медиа». С 26 сентября 2006 года – гендиректор группы «Ренессанс Страхование». Женат, четверо детей.
COMPANY PROFILE
Группа «Спутник».
Основана в 1998 году. Президентом группы и контрольным акционером является Борис Йордан. В настоящий момент инвестициями группы являются Национальная лесоиндустриальная компания, биофармацевтическая компания «Оксфорд биомедика», специализирующаяся на разработке инновационных генетических лекарств, страховщик «Ренессанс Страхование», системный интегратор «Спутник лаборатория», компания, занимающаяся размещением и обслуживанием серверов «Редбас интерхаус». Среди прошлых инвестиций группы – радиостанция «Европа плюс», издательский дом «Афиша», производитель авиационных и автомобильных двигателей «Тилерт», нефтяная компания СИДАНКО, украинский сотовый оператор «Киевстар», морской перевозчик «Новошип», телекоммуникационный холдинг «Связьинвест», Новолипецкий металлургический комбинат.