– Неужели централизованный клиринг играет в повышении качества биржевых торгов такую ключевую роль?
– Определяющую. Например, когда говорят, что западные участники рынка не хотят брать на себя риски российской расчетно-депозитарной и клиринговых систем, то это неправда. Западные кастодианы готовы брать риски российских депозитариев. А вот проблема отсутствия централизованного клиринга начинает сказываться на развитии рынка. Сейчас правила такие: вноси под свои сделки стопроцентное обеспечение деньгами либо ценными бумагами и торгуй как хочешь. В этой конфигурации профучастники получают расчеты по своим сделкам сегодняшним днем – так называемая система «Т 0». А вот для западных игроков более привычна и удобна другая модель: низкие объемы предварительного депонирования, которые вносятся в систему биржи накануне сделок, но вместо этого расчеты по сделкам происходят в следующие дни. По мере того как западные игроки приходят работать в Россию, мы начинаем искать условия совмещения этих двух моделей.
– Разве так много иностранцев желает купить российские активы на российской же бирже? Ведь они могут, не принимая никаких наших рисков, купить, например, ADR на российские акции на западных рынках?
– По итогам торгов за первый квартал 2007 года 27 % участников фондового рынка на ММВБ – иностранные клиенты российских компаний и банков. Да, участником рынка на ФБ ММВБ может быть только российский брокер, но мы видим поток денег, генерируемый нерезидентами. Я не могу называть их, но на мой прямой вопрос участникам рынка о наличии среди их клиентов американских пенсионных фондов я получаю утвердительный ответ. У нас они могут купить локальные акции, обходя ограничения на количество ADR, существующие на Западе.
– Как изменилась жизнь фондовой биржи после вы пол нения приказа ФСФР о прекращении торгов в 18.00?
– В феврале-марте мы провели консультации со всеми заинтересованными в этой проблематике сторонами, чтобы выяснить потребности участников торгов. По итогам этих консультаций стало ясно, что большинство участников рынка действительно хотят сократить вечернее время работы. Сейчас приоритеты изменились. В 2002 году многие были готовы работать по вечерам, сейчас все иначе. Проявилась позиция топ-менеджмента ведущих брокерских компаний: они заинтересованы в использовании вечернего времени для развития внебиржевого рынка. В этом стремлении нет ничего иррационального, на Западе все именно так и происходит. Так что нам приходится считаться с тем, что, собственно, за сохранение биржевой сессии никто особенно и не высказался.
Через два месяца после обявления этого приказа 26 марта прошло почти два мы действительно увидели, что объемы торгов сократились – где-то на 10–15 %. Убытки эти скорее виртуальные, так как в последнее время общий объем торгов вырос достаточно существенно, так что потери из-за сокращения времени торгов мы скоро компенсируем.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Александр Иванович Потемкин.
Родился 22 сентября 1956 года. Окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. С 1982 по 1991 год работал во Внешэкономбанке СССР и Госбанке СССР. Руководил отделом валютных аукционов ВЭБа, а также занимал пост директора Валютной биржи Госбанка СССР (позднее ММВБ). С декабря 1991 по ноябрь 1998 года работал в Центральном банке РФ. В 1996–1998 годах занимал должность заместителя председателя и являлся членом совета директоров ЦБ. В 1993–1999 годах занимал должность председателя биржевого совета ММВБ. С 1999 по 2000 год работал советником правления Внешторгбанка. В 2000 го ду стал первым заместителем председателя правления банка МФК. После проведения консолидации бизнеса Росбанка и банка МФК с июля 2002 года назначен заместителем председателя правления Рос банка. На этом посту курировал вопросы корпоративного финансирования, взаимоотношения с финансовыми институтами и организации доверительного управления. В апреле 2003 года назначен на должность генерального директора ММВБ. С 30 сентября 2005 года – президент ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа». Женат, имеет троих детей.
COMPANY PROFILE
Московская межбанковская валютная биржа.
ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа» (ММВБ) было основано в 1992 году Банком России и рядом российских коммерческих банков. В 1993 году началось проведение торгов государственными краткосрочными облигациями (ГКО). В 1996 году была учреждена небанковская кредитная организация ЗАО «Ра счетная палата ММВБ» для организации денежных расчетов между участниками торгов. На основе ММВБ и региональных валютных бирж создана общенациональная биржевая система для проведения единых торгов по ценным бумагам и другим финансовым инструментам. В этом же году начались торги валютными фьючерсами на доллар США. В 1997 году ММВБ и Банк России учредили некоммерческое партнерство «Национальный депозитарный центр» для обеспечения расчетов по ценным бумагам. В этом же году начались торги акциями российских эмитентов. В 1998 году Банк России начал проведение на валютном рынке ММВБ специальных торговых сессий, а в следующем году на ММВБ была введена единая торговая сессия по доллару США. В 1999 году на бирже заработал рынок корпоративных рублевых облигаций. В 2003 году было учреждено ЗАО «Фондовая биржа ММВБ». С 2005 года на бирже начались торги по акциям, корпоративным и муниципальным облигациям, торговавшимися ранее на ММВБ. В 2007 году Все мирная федерация бирж утвердила ММВБ в качестве аффилированного члена. По итогам 2006 года суммарный объем торгов на всех рынках группы ММВБ составил 52,04 трлн руб., что в два раза превышает уровень предыдущего года (26,7 трлн руб.). Общий объем сделок с иностранными валютами составил 25,89 трлн руб., что в 1,5 раза превышает результат 2005 года (16,79 трлн руб.). Объем сделок на ФБ ММВБ с негосударственными ценными бумагами вырос в 2,3 раза и достиг 20,38 трлн руб.
ХРОНИКА
25 октября 2006 года фондовая биржа ММВБ объявила о пла нах расчета новых индексов: трех отраслевых и трех капитализационных.
5 декабря рыночная стоимость акций на хранении в Национальном депозитарном центре (НДЦ, расчетный депозитарий ММВБ) превысила 1 трлн руб. 31 января 2007 года совет директоров биржи принял решение о создании секции срочного рынка.
В марте биржа объявила о введении новой модели торгов и расчетов: без обязательного стопроцентного депонирования денег и ценных бумаг и с клирингом сразу после заключения сделки.
27 марта НДЦ заключил соглашение о сотрудничестве с международной компанией Euroclear в области расчетов и клиринга по ценным бумагам. 12 и 19 апреля торги на ММВБ приостанавливались из-за технических проблем. 24 мая «Еврофинанс Моснарбанк» объявил о выходе из капитала ММВБ и передаче 6,26 % акций своей дочерней структуре «Еврофинанс Капитал». 19 июля на посту председателя совета директоров НДЦ зампреда Банка России Константина Корищенко сменил член правления Внешэкономбанка Сергей Лыков. 23 июля биржа начала расчет индекса паев инвестиционных фондов. 8 августа у главы ФСФР Владимира Миловидова прошла встреча представителей НДЦ и ДКК (Депозитарно-клиринговая компания, расчетный депозитарий биржи РТС). Стороны договорились найти компромисс в длящейся с 2004 года борьбе за право создания Центрального депозитария.
8 августа группа ММВБ опубликовала отчетность за 2006 год: доходы выросли на 86 % до 5,76 млрд руб., прибыль – в 2,2 раза до 2,4 млрд руб. Стоимость группы оценена в $1,4–2 млрд.
5 сентября ММВБ посетил премьер-министр Михаил Фрадков. Это стало первым визитом чиновника такого ранга на биржу с 1994 года и первой встречей премьера с участниками рынка.
Елена Гостева
Коммерсантъ № 88 (3664) от 24.05.2007
22. Михаил Прохоров: я не люблю заниматься эволюцией, я люблю революции
В конце января 2007 года совладельцы «Интерроса» и «Норильского никеля» Михаил Прохоров и Владимир Потанин объявили о разделе бизнеса. Господин Потанин получает контроль в «Норникеле», господин Прохоров – энергоактивы. Остальное будет поделено пополам. Почему раздел именно такой, в первом интервью после объявления о нем рассказал гендиректор «Норникеля» Михаил Прохоров.
– Если говорить о «сухом остатке» от объявления о разделе активов вами и вашим партнером – кто именно решил, что вы продаете «Норникель» Владимиру Потанину, а не наоборот?
– Я решил. Отвечу почему. В «Норникеле» уже не будет кратного роста стоимости. Компания вошла в эволюционный путь развития. Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится. Поэтому продаю я.
– В 2001 году вы в интервью Ъ говорили о том, что хотите через пять лет стать CEO мирового уровня в компании мирового уровня. Что получилось и что не получилось?
– Да все получилось. Вначале, в 2001 году, это была большая закрытая региональная компания. Что сделано? Капи тализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий. Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод, своя ТЭЦ и ГЭС. Сейчас цена энергии у всех будет расти, у «Норникеля» себестоимость ее производства понятна на 25–30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей – Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути. Себестои мость перевозок также понятна на 20–25 лет вперед. Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии – и по никелю, и по палладию. Раньше 80 % нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95 % продаем напрямую конечным потребителям. Из-за этого в том числе и выросли цены на рынке. Корпоратив ная структура: произошло изменение модели управления. Рань ше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях. Международная экспансия: были успешные сделки – по Stillwater, OM Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields.
– То есть в компании нет никаких проблем, все удалось, вы – CEO мирового уровня?
– Проблема одна. Весь мир сейчас развивается слияниями и поглощениями. Но у нас пока не принято считать, что контрольный пакет в компании может быть менее 51 % акций. Глобальные компании управляются меньшими пакетами – 10–25 %. На пример, в мире происходит слияние CVRD с Inco, Xtrata с Falconbridge – это развитие. А у нас есть только кэш, который мы должны очень аккуратно использовать. В результате мы в «Норникеле» знаем, с кем можно было бы слиться, но нет возможности размывать контрольный пакет.
– Поясните, пожалуйста, что значит «нет возможности»? Это запрещено? Кем?
– Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу – еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.
– То есть вам запрещает сделки общественное мнение? Что такое «общественное мнение», как с ним общаетесь – смотрите дайджесты газет, соцопросы?
– Да нет. Остановите человека на улице и спросите – российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.
В 2006 году, казалось, уже появился положительный пример для рынка – сделка Алексея Мордашева с Arcelor. К сожалению, она сорвалась. Я переживал за коллегу, потому что войти даже неконтрольным пакетом в крупнейшую мировую компанию – это очень круто, и это многое бы могло изменить. Но сталелитейных комбинатов у нас несколько, а «Но рильский никель» – один, поэтому все сложнее. А ведь у нас есть и другие препятствия к международным сделкам. Во-первых, в мире очень мало активов, которые не девальвировали бы в слиянии стоимость активов акционеров «Норильского никеля» в связи с уникальностью наших руд. Во-вторых, сейчас рынок сильно переоценен – надо платить очень большие премии. Мы могли бы некоторые сделки на рынке слияний провести за кэш, но мы отказались – то, что они создавали дополнительную стоимость для акционеров «Норникеля», было не очевидно.
– А кто является выразителем, транслятором общественного мнения? Кто вам говорит: не надо?
– Конкретного человека нет. Но бизнесмен должен чув ст вовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде «Норильского никеля» на данный момент уход от контроля был бы неправильным. Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для «Норильского никеля», участвующего в таких сделках, не по дошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано.
– На кого вы оставите «Норильский никель»?
– У нас сильная команда, в этой части проблем не будет.
– Но вы готовите преемника на посту гендиректора компании, знаете, кто он?
– Я думаю, что знаю.
– Что вам нужно закончить в должности гендиректора «Норильского никеля»?
– Это в основном проекты локального характера. Напри мер, строительство аэропорта. Еще один проект, который нужно завершить, – выделение энергокомпании из «Норникеля».
– Но это ваш проект, вы эту энергокомпанию выделяете в качестве актива, который перейдет в вашу управляющую компанию?
– Я ее выделяю для акционеров «Норильского никеля».
– А контролирующим ее владельцем в итоге будете вы?
– Время покажет. Надеюсь, что да.
– Почему в качестве объекта будущего бизнеса вы выбрали именно энергетику?
– Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стои мость 20–30 % в год. Возьмите «Норильский никель». Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млрд, при этом из компании выделено «Полюс Золото» стоимостью $10 млрд.
Энергокомпания, которую мы начали создавать на базе «Норильского никеля» и некоторых приобретенных активов, думаю, тоже будет стоить не менее $10 млрд – без потери стоимости акций «Норникеля». Подсчитайте суммарный рост.
Поэтому – энергетика. Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них – энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. «Азиатский мультипликатор» прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1 % в год – это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20–25 лет, и она не готова к этому.
Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии – ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы – регулирование пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса – вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.
– Вы рассказываете о водородной энергетике так, будто она существует, в то время как принято считать, что это перспектива…
– Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема – электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65 % стоимости топливного элемента в водородной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20–25 %. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания или батарейки – в эти области мы заходить не планируем.
А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия – энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную.
– «Энергобезопасность», «энергетическая держава» – это сверх-политизированные термины. Значит ли это, что у вас есть политические амбиции?
– Нет, меня интересует только бизнес. Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурентных преимуществ нашей страны.
– Как будет построена ваша энергокомпания?
– Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО «ЕЭС России». У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов – их КПД достигает 90 %, а любая газовая турбина дает всего лишь 50–55 %. Еще один важный момент – топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы пока дорогостоящие топливные элементы попадали в реальную жизнь.
– Без сочетания с обычной энергетикой водородная может работать?
– Может, но они идеально дополняют друг друга. Водород ные технологии в перспективе займут до 20 % мирового энергобаланса – именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.
Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять – на это необходимо потратить несколько лет.
– Сколько уже вложено в этот проект?
– Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн – и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта. Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру.
– Что будет с остальными активами «Интерроса»?
– Мы, когда созреем, обязательно объявим, как мы поделим активы. Я изучаю все проекты, которые есть в группе, на это нужно время. Раньше я занимался «Норильским никелем» и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались «Интерросом».
– На прошлой неделе сообщалось о передаче вам «Полюс Золота» – это правда?
– Не знаю, что там сообщалось. Я читаю только «Ком мерсантъ» и «Советский спорт». Предваряя вопросы – есть набор активов, и мы сразу дадим исчерпывающий набор информации, что кому отойдет, когда пройдет время.
– Как вообще будет происходить раздел активов группы «Интеррос» между вами и Владимиром Потаниным?
– Это внутренняя операция. Есть согласованная сторонами непубличная методика, по ней и пойдем. Есть еще время спокойно посмотреть, посидеть, поговорить…
– Что вы точно знаете о разделе активов сейчас?
– Ничего.
– Вы продолжите совместный бизнес с Потаниным в каких-то направлениях?
– Почему нет? С Владимиром Потаниным мы просто по-разному видим управленческие проблемы. Если посмотреть на «Интеррос» пять лет назад, он почти полностью ассоциировался с «Норильским никелем». Сейчас есть «Полюс», «Проф-Ме диа», «Открытые инвестиции». И это нормально, когда партнеры по-разному видят направления. Там, где у нас совпадают интересы, мы будем предлагать друг другу участвовать как соинвесторы. Могут быть и другие партнеры, разные доли.
Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса.
– А теперь вы будете как Владимир Потанин?
– Мне нравится работать CEO. Но я в определенный мо мент спросил себя – а хочу ли я через 15 лет быть CEO? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому «Норильский никель» приучил – ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых проектов на CEO в России не видно.
– А в мире компания «на CEO» есть?
– Я считаю, что сила российских бизнесменов проявляется в своей среде. Пока ты можешь создать большую стоимость в своей стране, нечего лезть за границу. Я отлично понимаю, что, став CEO крупной мировой компании, я буду какое-то время уступать западному CEO. Кроме того, в России я вижу гораздо больше возможностей, чем на Западе.
– На сколько лет рассчитан водородный проект?
– Пять-семь лет. Начало будет в 2008 году.
– А что потом? Где-то еще в российской экономике вы видите кратный рост стоимости бизнеса?
– Конечно. И обязательно покажу вам при создании компании. Только это все менее интересно и более традиционно. Многие считают, что в России все, что интересно для бизнеса, уже поделено – нефть, газ. Но мы же свою страну еще даже не начинали развивать. Она абсолютно не освоена, у нас везде медвежий угол, кроме Москвы и Подмосковья.
У меня нет проблемы в подборе проектов в России. Есть проблема в их организации. Моя управляющая компания будет заниматься только бизнесом с капитализацией более $1 млрд. Меньше мне неинтересно. Все компании в рамках проектов будут рыночными и будут торговаться на бирже. Управление ими будет вестись значительными пакетами – от 25 % и выше.
Малый и средний бизнес я понимаю реально плохо, хотя люди, которые им занимаются, составляют основу общества. Я же умею управлять только большими системами. Работая в «Норильском никеле», я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электроэнергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, социальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем – а именно на них создается стоимость. При этом, на мой взгляд, большинство крупных управляющих компаний сегодня чрезмерно политизированы. Традиционные бизнесмены превратились если не в политиков, то уж точно в общественных деятелей. А я – нет, и в этом мое конкурентное преимущество.
– Однако мало кому в России удалось создать неполитизированный бизнес стоимостью несколько миллиардов долларов. Вы считаете, что способны на это?
– Вы, видимо, о взаимоотношениях государства и бизнеса? На мой взгляд, в нашей стране эта тема во многом надуманна, хотя, конечно, и имеет свою предысторию. В всех странах отношения государства и бизнеса не являются безоблачными. И если возникает политическая надобность, государство везде действует крайне жестко. Возьмем США – там власть взяла и разрушила одного из крупнейших мировых аудиторов – Arthur Andersen – в полгода. Что, другие аудиторы не делали того же самого, что делали в Arthur Andersen? Конечно, делали. Просто Arthur Andersen случайно оказалась аудитором Enron. А поскольку возникла угроза для фондового рынка в целом, надо было показать жесткую регулирующую руку государства. Вот вам пример из одной из самых демократических стран мира.
Тем не менее тут нет особенных сложностей. Государство определяет стратегию. Задача бизнеса в том, что он должен участвовать как самая активная сила в выработке решений по стратегии. А когда все решения выработаны, то должен в этих направлениях и работать. Но наш бизнес – и это его беда, а не вина – зачастую к этому не готов.
– Кто гарантирует адекватность выбора стратегии государства, чиновники которого, вообще говоря, не занимаются бизнесом?
– Государство – это не только чиновники, но и граждане, и бизнес.
– Но то государство, которое ставит задачи, – это правительство, администрация президента, региональные власти, но никак не граждане.
– Но забора-то нет? Есть связи между реальными лицами: властной элитой, бизнес-элитой и даже рядовыми гражданами, которые взяли и перекрыли дорогу, по которой все ездят.
Если у бизнесмена есть концептуальная идея, нет проблем донести ее до власти. Когда я, возглавляя «Норильский никель», подходил с нормальными системными проектами к власти, я всегда встречал ее поддержку. В качестве примера можно привести и водородную энергетику, и проекты по меди в Читинской области. Мы там взяли месторождения, отбурили их, сделали аудит, отработали крупный инвестиционный проект и показали власти. Вот рабочие места, вот доходы, вот усиление российской позиции на границе с Китаем. И все – вообще проблем нет! Пришли, инвесткомитет рассмотрел заявку, мы выслушали замечания, доказали, где правы, где не правы, – и получили большие деньги на инфраструктуру.