16 апреля ОАО «Ленэнерго» объявило о планах проведения допэмиссии акций в пользу Санкт-Петербурга и снижения доли ФСК с 56 % до 50 % плюс одна акция. 13 сентября стало известно, что в рамках реорганизации РАО ЕЭС к ФСК будут присоединены 56 МСК и 7 межрегиональных магистральных сетевых компаний (ММСК). Доля государства в ФСК составит не менее 75 % плюс одна акция.
Екатерина Гришковец
Коммерсантъ № 241 (3572) от 25.12.2006
24. Рустам Тарико: ориентир для «Русского стандарта» – Absolut
Владелец «Русского стандарта» Рустам Тарико запустил одноименный водочный бренд относительно недавно – в 1998 году а сейчас эта марка занимает около 60 % российского рынка премиальной водки. Для сравнения: шведская Absolut существует с 1879 года (с 1979 года продается за пределами Швеции), а американская Smirnoff – официально с 1931 года. В том же кризисном 1998 году бизнесмен основал собственный банк, который сейчас занимает 12-е место в России по величине собственного капитала и сумме чистых активов, но часто подвергается критике из-за слишком высоких ставок по потребительским кредитам. Рустам Тарико не сдается и собирается бороться с иностранными банками на российском рынке, а с Absolut и Smirnoff – на мировом.
– Около двух лет назад вы начали продавать в США водку Imperia, а с апреля – «Русский стандарт». Почему решили завоевывать американский рынок?
– Давайте проанализируем глобальные бренды: две трети продаж Smirnoff приходятся на США, Канаду и Великобрита нию, а Absolut – вообще продукт одной страны, 70 %водки продается в Америке, в Европе лишь 15–20 %. А в России – на крупнейшем водочном рынке мира – никого из них практически не существует. Теперь представьте себе, что «Русский стандарт» будет продаваться в США такими же объемами, как в России. Мы станем единственным успешным игроком на двух главных рынках мира и будем лидировать по уровню глобальности. Причем понятно, что в Европе в трех-четырех странах мы тоже выиграем и, думаю, в Германии обгоним Smirnoff если не в 2007 году, то в 2008-м. Всего в 2007 году мы планируем продать 2,3 млн коробок водки, а в следующем – свыше 3 млн. Это сделает нас если не вторым, то третьим глобальным брендом после Smirnoff и Absolut.
– Почему вы уверены, что вам удастся стать крупным игроком в США?
– Во-первых, все иностранцы, особенно регулярные потребители водки, знают, что водка родилась в России. В глазах потребителя настоящая водка должна быть из России. Второй мо мент: сейчас на западном рынке нет известных водок из России. Есть маленькие бренды и есть Stolichnaya, которая производится в Латвии. Третий вопрос – деньги. Мы потратим на маркетинг в США $100 млн за пять лет – это достаточно крупная сумма даже для американского рынка, сопоставимая либо превышающая бюджеты Absolut и других крупных игроков. Эти три составляющие гарантируют нам высокую вероятность успеха.
– Вы уверены, что вложения в зарубежные рынки отобьются?
– Мы инвестируем только в бренды с высокой маржой. В Рос сии некоторые очень гордятся, что продают миллионы коробок, но игра у них – заранее на вылет. А при наличии высокой маржи и грамотной маркетинговой стратегии каждый доллар, инвестированный в проданную коробку, дает $10 капитализации. Так, например, $50 млн, инвестированные в реализацию миллиона коробок, дают $500 млн капитализации торговой мар ки. Глобальный бренд водки, который присутствует в Америке, России и на двух-трех европейских рынках, – это сразу $5–7 млрд капитализации. Поэтому я легко трачу деньги в США.
– В каких странах еще продается «Русский стандарт»?
– Сейчас мы работаем в 40 странах. Помимо США это Германия, Китай, Швейцария, Греция. Подписываем договор с дистрибутором в Великобритании, Франции, Италии. Зару бежные рынки растут очень быстро. Я думаю, что к концу 2007 года наши продажи в России и за рубежом сравняются. Самые большие достижения в Европе – в Германии, мы там выросли в 5 раз в 2006 году, а в этом увеличим продажи еще минимум втрое. Очень быстро развивается ситуация в Швейцарии, где Imperia стала самой модной премиум-водкой в лучших клубах и ресторанах Цюри ха, Санкт-Моритца и Женевы.
– Каков объем продаж «Русского стандарта» на мировых рынках?
– Точных цифр мы не раскрываем, могу только сказать, что всего вместе с российским рынком мы продали в 2006 году 1,4 млн ящиков, прогноз на 2007 год – 2,3 млн ящиков. Текущий рост продаж относительно того же периода 2006 года составляет 80 %. При этом в 2006 году в России мы выросли на 20 %, а на зарубежных рынках – более чем на 30 %. По результатам года мы ожидаем четырехкратный прирост продаж за рубежом.
– В 2005 году запуск в США вашей водочной марки Imperia прошел не слишком гладко. Почему?
– Американский рынок – самый большой и конкурентный рынок премиум-водки в мире. И я думаю, что Diageo и Pernod Ricard очень не нравится, что «Русский стандарт» пришел на этот рынок. Поэтому они делали все, чтобы мне было тяжело работать. Кроме того, в отличие от России в Америке закон запрещает производителям самим заниматься дистрибуцией. Дистрибуция водки очень консолидирована, и почти четверть рынка на федеральном уровне контролирует компания Southern Wine & Spirits. Я договорился, что эта компания будет импортировать Imperia в США через свою дочернюю структуру, но они не оправдали наших ожиданий. Я никак не мог предвидеть, что у такой большой и успешной компании «дочка»-импортер окажется неэффективной. Потом я договорился с Remy Cointreau, что мы продаем их продукцию в России, а они нашу – в США. Это для нас обычная практика. По такому же принципу мы объединились с другими нашими партнерами по России – Gruppo Campari и William Grant’s & Son. Мы продаем их продукцию в России, а они – нашу водку на мировых рынках. Они доверяют мне своих детей, а я им – своего ребенка. Такая работа очень надежна и стабильна, потому что мы как бы соревнуемся. Я успешно продаю их бренды в России, а они стараются успешно развивать мои бренды за рубежом.
– Как вы позиционируете свою водку на глобальном уровне?
– Для «Русского стандарта» ценовым ориентиром является Absolut. Если мы выходим на рынок с двумя брендами, то ставим «Русский стандарт ориджинал» чуть ниже Absolut, а «Русский стандарт платинум» – чуть выше. Если с одним брендом, то обычно идем лоб в лоб с Absolut. Imperia – в одной ценовой категории с Grey Goose. В США, например, «Русский стандарт» стоит $20, Grey Goose и Imperia – по $30.
– А Stolichnaya вы вообще не учитываете?
– Этим брендом толком никто не занимается нигде, кроме США. Поэтому Stolichnaya мы принимаем в расчет только в Америке, но при этом все равно идем выше по цене.
– Вы пригласили главу российского представительства Bacardi-Martini Карло Радикати возглавить «Русский стандарт водка». Вас не смутило, что при нем Bacardi-Martini в 2002 году отказалась от работы с «Русским стандартом»?
– Карло очень силен прежде всего в маркетинге, в частности в строительстве и управлении премиум-брендами. То, что они нас оставили в 2002 году, никак не связано с Карло. Это было не его решение, а штаб-квартиры Bacardi-Martini. В какой-то мо мент они посчитали, что им больше не хочется слишком много платить русскому дистрибутору. Это была очень большая ошибка Bacardi-Martini, потому что российский рынок рос и становился все дороже для обслуживания собственной дистрибуции. А у Bacardi-Martini был всего один бренд в стране – Martini Bianco, лошадка, на которой они все сидят. Поэтому для них работать со мной было выгоднее именно с точки зрения расходов – они платили мне меньше, чем потратили на собственную сбытовую сеть, которая в итоге обслуживает один бренд. Та же история с Diageo, с которыми мы расстались в 2005 году. К примеру, в Лондоне у них есть пять-шесть работающих брендов, а в России остался один Johnny Walker, Bailey’s потихоньку народу надоедает. Вот если бы у них было в России четыре-пять сильных брендов, имело бы смысл строить свою дистрибуторскую сеть. А де лать это ради одного бренда – очевидно неоправданно.
– Оцените последствия потери контракта с Diageo.
– Объемы продаж были большими, но на Diageo мы уже давно много не зарабатывали. И когда они в очередной раз начали предлагать пересмотр условий контракта, стало понятно, что возобновлять его не надо. В результате, хотя объем потерь был значительным, произошли две приятные вещи. У меня освободилось несколько категорий, например категория виски. И я под писал соглашение с Grant’s на гораздо более выгодных условиях, чем с Diageo. А также с Remy Cointreau. Прекрасно продается Cinzano. По объему продаж и прибыли мы полностью компенсировали уход Diageo в течение 8,5 месяцев. А по итогам 2006 года оборот «Руст Инк» составил $250 млн – на 12 %
больше, чем до расставания с Diageo. В 2007 году мы вырастем еще на 35 %.
– Как вы оцениваете запуск ЕГАИС и сопутствовавший этому алкогольный кризис?
– Я к ЕГАИС очень хорошо отношусь. Это красивая, здоровая, масштабная идея – контролировать все легальные поставки алкоголя в стране, и мне очень жаль, что некоторые люди, не разобравшись, так безапелляционно осудили эту систему. Что она никогда ни в какой стране вот так вот просто не запустится, это тоже было понятно. И мы старались помочь государству, производили ввод данных вручную, чтобы продемонстрировать свою полную поддержку.
– А идея провести тендер на государственное управление «государственными» водочными марками «Столичная», «Московская» и другими, которыми сейчас управляет ФКП «Союз-плодоимпорт»?
– До сих пор неясно, будет ли какой-то тендер. Когда произойдет что-то более конкретное, я смогу вам прокомментировать. Вообще «Столичная» была бесспорным символом страны, в России по большому счету было всего два бренда – «Аэрофлот» и «Столичная». Что «Столичной» как бренда в нашей стране больше не существует – это факт.
– А если бы вам предложили управлять «Столичной»?
– Вот когда предложат, тогда и обсудим. Пока никто не предлагает.
– В 2006 году вы решили оспорить позиционирование Stolichnaya в США как истинно русской, ссылаясь на то, что она разливается в Латвии. Зачем вам это и когда будет следующее слушание?
– Процесс начнется в этом году. Суть наших претензий к Stolichnaya в том, что этот продукт не может называться русской водкой. Но говорить более конкретно я не могу, поскольку это может быть воспринято как попытка повлиять на решение суда.
– SPI недавно попыталась оспорить регистрацию товар ного знака «Русский стандарт» в Роспатенте. Что с этим процессом?
– Это полная ерунда. К попытке реально оспорить защиту нашего товарного знака действия SPI отношения не имеют. Это делается исключительно для того, чтобы газеты написали, не вникнув в суть вопроса. Звоните в Роспатент, вам подтвердят, что наш товарный знак стопроцентно защищен и весь шум был поднят на пустом месте. Но если кто-то просто хочет пошуметь, то у некоторых прежде возникал соблазн всерьез повоевать за наш знак.
– Вы имеете в виду споры с «Ливизом»?
– Да, подробности этого спора частично известны. Есть «Ли виз», который до 90 % дохода делал на розливе «Русского стандарта». Когда они поняли, что этот доход потеряют, так как мы построили собственный завод, у них возникло наивное намерение отобрать у меня бренд. Но мы все-таки в хорошем государстве живем. Государство в этом очень быстро разобралось, если коротко.
– Насколько сейчас загружены мощности вашего завода в Петербурге?
– Мощность у нас там 3,6 млн дал, в 2007 году мы планируем там произвести 2,3 млн. Но, естественно, мы предусмотрели возможное увеличение и можем легко увеличить мощности до 6 млн дал.
– Не было мыслей запустить еще один бренд в России? Ведь наличие только одной марки в портфеле увеличивает риски…
– Возможность создания новых марок все время обсуждается как внутри компании, так и снаружи. Наверное, с точки зрения рисков это выгоднее. Но с точки зрения строительства брендов гораздо сложнее, потому что нужно будет строить не один бренд, а 5, к примеру, или 10. И потом, «Русский стандарт» для меня – это не просто водка или просто банк. Это определенная бизнес-философия. Поэтому мы всегда будем строить в первую очередь бренд-икону независимо от того, идет ли речь о водке, страховании или банке. И мы хотим, чтобы люди четко понимали, что за брендом стоят определенные ценности. Поэтому вся наша коммуникационная программа будет нацелена в основном на строительство универсального бренда.
– Как Virgin?
– Например. Но я иду своим путем. Я считаю, что «Русский стандарт» – более современное предложение рынку, чем Virgin, хотя бы потому, что мы позже начали. Ричард Брэнсон – очень успешный парень, и я отношусь к нему с большим уважением, но считаю, что он слишком много запустил проектов под брендом Virgin. Успешных всего несколько, а еще 20–30 где-то там болтается. Ему следовало быть осторожнее, а он говорит – да, о’кей, пусть будет бренд, допустим, «Virgin Свадьба» или «Virgin Поезда».
– Сколько может быть «Русских стандартов»?
– Мне интересен любой большой бизнес в потребительской сфере, который на сегодня отсутствует. Главное, что каждым направлением нужно аккуратно заниматься. В принципе все, что подходит под бизнес-концепцию «Русского стандарта», может быть запущено, хотя таких возможностей немного.
– Почему после водки появился проект банка?
– В стране не существовало банка, выдающего кредиты населению. Я должен был его создать.
– В последнее время деятельность банка «Русский стандарт» на рынке кредитования населения часто упоминается различными регуляторами рынка – Центробанком, ФАСом, Роспотребнадзором. Насколько это мешает бизнесу?
– Я не вижу ничего плохого, что государство детально контролирует этот бизнес. Дело в том, что мой банк – самый крупный оператор этого рынка. А внимание госорганов только подтверждает накопившиеся на нем проблемы. У Роспотребнадзора к нам сейчас никаких претензий нет. Но есть какие-то общественные организации, которые пытаются ввести в заблуждение нормальных людей и на этом заработать деньги. Мы с ними судимся и сможем доказать, что это очередные мошенники.
– Когда общественность узнала размер эффективной ставки «Русского стандарта», все были под большим впечатлением…
– Большой размер эффективной ставки уже в прошлом. У нас сейчас одни из самых низких ставок по стране. Средняя эффективная ставка «Русского стандарта» сегодня составляет около 20 %, не содержит никаких дополнительных комиссий и плат. Ниже, может быть, только у Сбербанка, но он не выдает такие кредиты. При этом мы работаем в условиях свободной экономики, где все определяется спросом и предложением. И когда вы практически первым запускаете бизнес такого масштаба, то сталкиваетесь с большим количеством неизвестных элементов – степень риска, стоимость денег (кредит физ-лицу – это не кредит «Газпрому»), операционные расходы, инвестиции…
– У вас есть намерение когда-нибудь продать банковский бизнес?
– Я очень люблю свой банк. Потом мне очень нравится банковская деятельность сама по себе. И я считаю, что только сейчас наступает самое интересное время. Русских потребителей еще ждет много приятных продуктов в банковской сфере, про которые они даже не слышали. Но я не буду раскрывать всех секретов.
– Как вы относитесь к грядущему публичному раскрытию эффективной ставки по потребкредитам?
– Мы ее давно уже раскрываем публично. Вообще я считаю, что эффективная ставка – это такая больше раздутая спекулятивная тема. Ясно, что рынок станет более регулируемым и что конкуренция на нем будет еще выше.
– Как строится управление рисками банка?
– Единственное, что могу сказать: на хорошем современном уровне. Управление рисками было и до сих пор является одним из самых серьезных наших конкурентных преимуществ. Учитывая, что у нас очень большой объем и отлаженные технологии, мы можем себе позволить не брать рискованных клиентов. А другие вынуждены брать всех, поэтому рискуют больше, и доходность банков, которые идут за нами по объему потребкредитов, раз в десять меньше нашей. Поэтому я считаю, что у «Русского стандарта» ситуация с рисками отличная.
– В июле 2004 года розничное подразделение французского банка BNP Paribas – Cetelem – объявило о покупке 50 % банка «Русский стандарт». Однако сделка не состоялась, а францу зы обвинили вас в невыполнении своих обязательств. Что тогда случилось?
– Эта тема, к сожалению, закрыта конфиденциальным соглашением, и я не могу о ней говорить.
– К сожалению?
– Да, это была инициатива покупателя. У меня секретов нет, и я бы с удовольствием рассказал, потому что в газетах было много смешных спекуляций на эту тему. Могу лишь сказать, что это познавательная и очень интересная история. Тогда я думал не столько о себе, сколько о российском потребителе. Я думал, что благодаря той сделке российский потребитель получит гораздо больше современных банковских услуг – это была моя основная идея.
– В 2007 году французы решили самостоятельно развивать розницу на российском рынке. Но с тех пор о Cetelem ничего не слышно.
– Конечно, и долго еще не будет слышно, и не только о Cetelem, но и о других иностранцах.
– Почему?
– Я не верю, что иностранцы сейчас могут достичь какого-то успеха на нашем рынке розничного кредитования. Сложно себе представить французов где-нибудь под Екатеринбургом, собирающими десятитысячные в количественном выражении кредиты. Им надо нанять примерно 50 тыс. людей по всей стране, поставить технологий на сотни миллионов долларов, а еще пройти сотни согласований с местными органами власти и столкнуться с местными мошенниками. До сих пор ни один иностранец 50 тыс. русских не нанял. У иностранцев есть еще одно ограничение. Для того чтобы стать хотя бы сравнимой с нами организацией, им в течение одного-двух лет надо вложить не менее $500–800 млн. Но в головном офисе им никто не разрешит потратить $500 млн при резко снижающихся доходах от потребкредитования. Возврат на такие инвестиции займет не менее десяти лет. Максимум, что они могут себе позволить, – это покупать уже существующие банки. Благо даря сегодняшней прибыли покупаемых банков инвестиции иностранцев будут возвращаться через три-пять лет. А построить розничный банк с нуля – вряд ли это им под силу.
– Не хотите стать публичными?
– Люди делают IPO, когда им не хватает денег, у нас их достаточно. Мы прибыльная компания. А если становиться публичными, будут какие-то люди в наблюдательном совете сидеть, мне нужно будет перед ними отчитываться. Зачем мне это?
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Рустам Васильевич Тарико.
Родился 30 августа 1961 года в городе Мензелинск Татарской АССР. В 1979 году поступил в МИИТ (ныне Московский государственный университет путей сообщения). В 1988–1990 годах работал в турагентстве «Бизнес Тур», занимавшемся обслуживанием иностранцев в СССР. В 1990–1992 годах – консультант в российских представительствах итальянских компаний Ferrero Rocher и Martini & Rossi. В 1992 году зарегистрировал компанию «Руст» и получил эксклюзивное право на продажу Martini & Rossi в России. Позже расширил дистрибуторский бизнес за счет других брендов, запустил водочное производство и основал банк. В списке богатейших россиян, опубликованном журналом Forbes в 2007 году, занимает 19-е место с личным состоянием $5,5 млрд. Холост, двое детей.
COMPANY PROFILE
Холдинг «Русский стандарт».
Холдинг «Русский стандарт», основанный Рустамом Тарико в 1992 году, включает дистрибуторскую компанию «Руст Инк.», водочный завод в Санкт-Петербурге и банк «Русский стандарт».
В начале 90-х «Русский стандарт» был известен как импортер элитного шоколада и алкоголя, например, ввозил Veuve Clicquot, Johnnie Walker, Bacardi, Bailey’s и Krug. В 1998 году Рустам Тарико запустил собственный водочный бренд – «Русский стандарт Original» (в 2001 году появился «Русский стандарт Platinum», в 2004 году – «Русский стандарт Imperia»). Объем продаж водки «Русский стандарт» в России и на 40 экспортных рынках составляет более 1,4 млн ящиков в год. В 2006 году оборот «Руст Инк.» составил $250 млн.
Банк «Русский стандарт» был основан в 1999 году. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2007 года занимал 12-е место среди российских банков по величине собственного капитала (23 млрд руб.) и по сумме чистых активов (187,9 млрд руб.). Чистая прибыль за 2006 год – 14,55 млрд рублей. Согласно данным банка, эмиссионный оборот по кредитным картам в 2006 году составил 107,3 млрд руб.
ХРОНИКА
18 октября 2006 года «Русский стандарт» подал иск к Allied Domecq, требуя прекратить продвигать Stolichnaya на рынке США как русскую водку, поскольку она производится в Латвии.
2 ноября «Русский стандарт» подписал меморандум о сотрудничестве с индийской United Spirits, предусматривающий взаимную дистрибуцию алкогольных брендов. 26 февраля 2007 года гендиректором компании «Русский стандарт Страхование» назначен бывший гендиректор «Ренессанс Страхования» Николай Клековкин.
16 марта гендиректором компании «Русский стандарт Водка» назначен глава российского представительства Bacardi-Martini Group Карло Радикати.
23 марта Басманный суд Москвы отклонил иск общества защиты потребителей «Блокпост» к «Русскому стандарту» о незаконности взимания дополнительных комиссий при кредитовании.
11 апреля «Русский стандарт» и American Express подписали соглашение, по которому банк получил эксклюзивное право на эквайринг карт AmEx в России. 11 апреля «Русский стандарт» объявил о начале продаж в США одноименного водочного бренда. Компания планирует потратить на его продвижение более $100 млн за пять лет.
I мая банк «Русский стандарт» первым из российских банков начал раскрывать в кредитных договорах эффективные ставки.
24 мая банк выиграл в арбитражном суде Москвы дело против Роспотребнадзора о незаконности привлечения его к ответственности за взимание дополнительных комиссий.
29 июня Генпрокуратура поручила Банку России, ФАС и Росфинмониторингу проверить банк «Русский стандарт» на предмет сокрытия реальной стоимости кредитов. 8 августа совет директоров «Русского стандарта» принял решение об отмене всех комиссий и штрафов при потребкредитовании. По оценкам банка, ему это стоило 6,2–6,7 млрд руб. недополученной прибыли за 2007 год.
II сентября банк «Русский стандарт» сообщил о планах диверсифицировать источники финансирования за счет увеличения доли депозитов физлиц и проведения секьюритизации активов.
А. Демчук, Ю. Чайкина, Н. Дицман
Коммерсантъ № 85 (3661) от 21.05.2007
25. Максим Ткачев: отличные активы, генерирующие хороший денежный поток, будут сокращены
В конце января 2007 года Госдума приняла в первом чтении поправки в закон «О рекламе», по которым одному оператору наружной рекламы должно принадлежать не более 35 % рекламных мест на территории муниципалитета. Одним из самых заметных критиков законопроекта стала компания News Outdoor Russia (NOR) – крупнейшая в отрасли.
О слабых местах закона и привлекательности инвестиций в наружную рекламу рассказывает управляющий директор News Outdoor Group (NOG) Максим Ткачев.
– Как вы оцениваете законопроект, ограничивающий монополизм в наружной рекламе?
– Я к нему отношусь философски. В законопроекте две проблемы. Первая – сегментация рынка маркетинговых коммуникаций по техническому признаку в отношении наружной рекламы. Это нелогично. Согласитесь, что ваша газета конкурирует за аудиторию и, как следствие, за бюджеты рекламодателей не с «Московским комсомольцем», а с телеканалом РБК. А NOR, скорее, с «Первым каналом» и «Русской медиагруппой». Готов публично и любой аудитории доказать это.
Но главная проблема – не 35-процентные лимиты, а требования, чтобы все договора распределялись только на конкурсах. С новыми местами нет проблем, конкурс и аукцион – это справедливо. Но в настоящий момент – и это исторически сложившийся факт, в большинстве российских городов договора заключаются сроком на год. Значит, по каждому месту будет ежегодно проходить аукцион и любой оператор, владеющий местом, будет рассчитывать свой бизнес так, чтобы срок его окупаемости был меньше, чем год. В результате ничего кроме щитов из фанеры отвратительного качества на российских улицах не будет. На наш взгляд, этот принцип вреден для рынка, особенно для регионов. Если бы речь шла о правах на заключение договоров сроком от десяти лет, как в развитых странах, то идея конкурсов и аукционов могла бы стать актуальной. Кроме того, поправки входят в противоречие с Земельным кодексом, по которому арендатор земли имеет преимущественное право пролонгации договора аренды. Почему-то в отношении торговых палаток, зданий, любых других объектов этот принцип применяется, но для наружной рекламы его решили отменить. Думаю, что это поправка лоббистская.
– Ее лоббирует кто-то из участников рынка?
– Первоначально в лоббизме заподозрили нас. Ведь при всех прочих равных, если такие аукционы будут проводиться, то у нас гораздо больше шансов их выиграть, чем у кого бы то ни было из существующих операторов. Но вы только представьте, какой хаос начнется, если по половине из 300 тыс. рекламных мест в стране раз в год будут проводиться конкурсы. Ни одному здравомыслящему оператору это невыгодно. В этом может быть заинтересован новый игрок, под которого расчищается площадка.
– О том, какие российские компании принадлежат News Corp., многие случайно узнали из финансовой отчетности корпорации. Вы долго отказывались признать, что в Нижнем Новгороде News Corp. владеет фирмами «Рим НН», «Нижно реклама», «Ректайм» и другими. Реально ли ввести 35-процентные ограничения, отследить аффилированность?
– Крупные компании отследить можно, небольшие – нет. Что же касается принадлежащих нам фирм, то скажу так: NOR – непубличная компания и по закону мы не обязаны раскрывать свою структуру.