13 июля «Северсталь» сообщила о намерении к 2010 году запустить в Саратовской области мини-завод мощностью 1 млн тонн стальной продукции в год.
14 августа стало известно о покупке «Северсталью» 22 % ирландской Celtic Resources, добывающей золото, молибден и медь в РФ и Казахстане. Cделка оценивается в $55 млн.
3 сентября совет директоров «Северстали» рекомендовал выплатить акционерам дивиденды за первое полугодие в размере $496 млн, или почти 60 % от чистой прибыли.
6 сентября «Северсталь» начала скупку золоторудных месторождений в России: компания выиграла аукцион на Уряхское рудное поле в Иркутской области. Позже – на участок Саган-Гольский в Республике Бурятия.
24 сентября кипрская Highstat Ltd., представляющая интересы Алексея Мордашова, приобрела 30,4 % ОАО «Силовые машины» у ХК «Интеррос», оценочно за $471 млн.
25 сентября совет директоров Celtic Resources рекомендовал акционерам не принимать предложения «Северстали» о выкупе 73,4 % акций.
Мария Черкасова
Коммерсантъ № 7 (3583) от 23.01.2007
19. Валерий Окулов: «Аэрофлот» будет четвертой авиакомпанией в Европе
В начале июня 2007 года были официально объявлены финансовые результаты «Аэрофлота» по МСФО за 2006 год. Крупнейшая авиакомпания России на 18 % по сравнению с предыдущим годом увеличила выручку и более чем на треть – чистую прибыль: она составила $258,1 млн. По мнению гендиректора «Аэрофлота» Валерия Окулова, хорошие финансовые и операционные показатели свидетельствуют о том, что «Аэрофлот» в состоянии провести оздоровление убыточной итальянской национальной авиакомпании Alitalia и привлечь под это денежные ресурсы.
– Давайте начнем с самой актуальной сейчас темы – «Аэрофлот» претендует на госпакет итальянской авиакомпании Alitalia. Зачем она вам – убыточная, проблемная, дорогая?
– Согласен с первыми двумя утверждениями. Безусловно, и убыточная, причем сильно убыточная, и чрезвычайно проблемная. И решение принять участие в конкурсе по продаже госпакета Alitalia мы приняли непросто. Теперь по поводу дороговизны. Первичные условия конкурса концептуально были таковы, что от соискателя прежде всего требовалось предложить хороший план санации компании. И конкурсанты разрабатывали соответствующие бизнес-идеи, кладя их на бумагу в виде предложений, чтобы продемон стри ровать свои возможности для санации компании, для принятия управленческих и коммерческих решений по выводу компании из кризиса. У «Аэрофлота» есть очевидные преимущества в этом. Поскольку в отличие от любого европейского и тем более итальянского игрока мы-то принесем Alitalia новый бизнес. Любой же европейский игрок, который придет в Alitalia, только заберет часть ее рынка. Российский рынок авиаперевозок – один из самых динамично растущих в мире. «Аэрофлот» также демонстрирует хорошие операционные и финансовые результаты по итогам 2006 года и блестящие результаты по первому кварталу. И наша стратегия подразумевает рост объемов перевозок на 20 % в год. Наконец, у нас есть успешный опыт выведения компаний из кризиса. Мы это сделали в «Аэрофлоте». Из убыточной компании – операционно рентабельную и прибыльную.
– Вернемся к дороговизне.
– 24 мая мы получили доступ к условиям конкурса. Ориен тация поменялась. Теперь, судя по документам минэкономики и финансов Италии, победителем будет тот, кто предложит большую сумму за акции Alitalia. Мы будем пытаться обсуждать эту ситуацию с властями Италии, но проводить санацию итальянского минэкономики нам совсем неинтересно.
– Так зачем вам все-таки Alitalia?
– Многие эксперты, аналитики, специалисты считают, что в будущем в Европе останется всего три авиакомпании – British Airways, Air France-KLM и Lufthansa. И этот сценарий, собственно, реализуется. Другие европейские компании либо банкротятся, либо перекупаются. Мы с такими прогнозами аналитиков не согласны и считаем, что компаний будет четыре. И четвертой будет «Аэрофлот». Возникает вопрос: каким образом наращивать свое присутствие на мировом рынке? Можно собственными силами, что мы и делаем, можно путем слияний и поглощений. Мы считаем, что последнее нам по плечу.
– Можете назвать сумму, которую готовы потратить на покупку Alitalia?
– Я бы не хотел облегчать жизнь нашим конкурентам, называя эту сумму. Мы исходим из реальной суммы, которую в состоянии поднять «Аэрофлот», и проводим по этому поводу предметные переговоры с финансовыми институтами. Пока их отзывы очень позитивны. Мы серьезно подготовились к программам экспансии и обновления флота. Расчистили баланс компании, у нас сегодня долговая нагрузка – ноль.
– Новые инструменты финансирования использовать планируете?
– Экзотических заимствований ради заимствований не предусматривается. Все заимствования будут ориентированы на покупку нового флота и сделки слияний-поглощений. Предпо сылки к тому, чтобы компания занимала на хороших условиях, есть. Последний банковский кредит под покупку самолетов А321 мы взяли под беспрецедентный процент LIBOR плюс ноль.
– То есть выгодное банковское кредитование не предполагает использования других финансовых инструментов?
– Предполагает. Поскольку заимствования в банках по проблемным активам могут быть только на короткий период. Не исключен выпуск еврооблигаций.
– IPO будет?
– Будет обязательно. Только его размер будет не сильно велик, я думаю. Внесение дальневосточных авиаактивов в уставный капитал «Аэрофлота» предполагает, что разница между увеличившейся госдолей и нынешним 51 % будет продана на рынке.
– Решение ввязаться в борьбу за Alitalia было согласовано с администрацией президента?
– Не нужно искать здесь руку Кремля. Я понимаю, существует много комментаторов, прежде всего на Западе, да и у нас этим грешат, которые во всем видят руку Кремля. Реальная жизнь – совершенно другая. Безусловно, я информировал совет директоров о таком проекте, информирую в регулярном режиме. Это не носит партизанский характер. Но сегодня у нас еще нет материалов, которые мы должны положить на стол совету директоров и сказать, что ситуация вот такая – потребуются вот такие ресурсы, время, люди.
– А если продолжить и закрыть тему руки Кремля, это администрация президента не дала вам купить в 2006 году 22 американских дальнемагистральных самолета Boeing 787?
– Вопросы приобретения техники, особенно в таких больших объемах, являются комплексными. Возьмем наш предыдущий проект – по самолетам семейства А320. Тогда было подписано объемное соглашение с Росавиакосмосом, которым предполагалось размещение заказа на производство изделий, комплектующих для Airbus и EADS на предприятиях России. И почти все авиационные сделки являются взаимоувязываемыми. Никакого эксклюзива в этом нет. Это не российская придумка. И вопрос по дальнемагистральному флоту – будут это Boeing 787 либо А350 – зависел от уровня выстраиваемой кооперации c Boeing и EADS.
– То есть уровень кооперации европейского и российского авиапромов выше?
– Да. Хотя мы знаем, что Boeing также размещает заказы в России, прежде всего по титановой программе. Причем там речь идет о продукции с достаточно высокой добавочной стоимостью – штампованных изделиях и агрегатах на самолеты.
– Но ведь с точки зрения операционной необходимо сти дальнемагистральные самолеты нужны вам уже сейчас, поставки Boeing 787 могли начаться в 2010 году, а программа А350 еще только на старте?
– Это противоречие мы постарались компенсировать заказом десяти самолетов А330, которые начнут поступать в 2008 году. Это новые самолеты, со стапелей, и они восполнят тот дефицит дальнемагистрального флота, который у нас сегодня является очень острым. В последующем мы заместим их самолетами А350.
– Если вернуться к Alitalia. У вас есть альтернативные варианты вхождения в Европу, если не получится купить эту компанию? Это для вас стратегическая цель – поглощение какого-то крупного европейского перевозчика?
– Поглощение Alitalia для «Аэрофлота» не является критически важным проектом. Он, безусловно, даст возможность серьезно усилиться на европейском рынке, значительно расширить наши коммерческие возможности. Прежде всего на рынках Европы, в частности Италии, Северной Африки, Латинской Америки. Европейский рынок является самым большим по доходам, которые получает компания. Мы развили весьма сильную сеть в Европе. Этот рынок мы увеличиваем и наращиваем. Но, вы это можете видеть просто по статистике, другой наш важный рынок – домашний. Буквально лет пять-шесть назад «Аэро флот» в России летал раз в сутки в Питер и три-четыре раза в неделю в Хабаровск. Все. Сегодня мы серьезным образом развернули кампанию на Россию и тем самым получили серьезный сетевой эффект. Сети международная и внутренняя друг друга питают и дополняют.
– И все-таки можете четко ответить на вопрос: если вы не купите Alitalia, то рассмотрите приобретение какого-нибудь другого европейского перевозчика?
– Смотрели, смотрим и будем смотреть.
– А сербскую JAT Airways будете покупать?
– Этот вопрос прежде всего к правительству Сербии. Если решение о приватизации компании будет принято, то мы заинтересованы в покупке акций.
– Чем она вам интересна?
– Она интересна для формирования и создания панбалканского хаба (крупный транзитный авиаузел – Ъ), есть у нас такой проект. И он очень хорошо корреспондируется с другими нашими проектами и глобальной стратегией.
– Существует также проект консолидации государственных авиаактивов начиная с Дальнего Востока. В какой стадии он сейчас?
– Из того, что запущено уже сегодня, это в первую очередь филиал в Магадане. Создан не только на бумаге. Сейчас идет повышение квалификации персонала, подготовка пилотов, бортпроводников, техников, которые раньше работали в «Магадан ских авиалиниях». Мы заводим туда для начала два Ту-154 и начинаем операционную деятельность с 1 июля. Второе – оздоровление «Дальавиа». Ситуация в компании аховая, буквально месяца не хватило, чтобы компания обанкротилась и растащилась.
– А дальше как будет создаваться дальневосточная до черняя авиакомпания?
– Далее уже вопросы более бюрократического, процедурного характера. Это подготовка и согласование соответствующих документов по линии Росимущества, Минтранса, Минэконом развития, подготовка проектов указа президента и соответствующих распоряжений правительства.
– Об акционировании и передаче пакетов в уставный капитал «Аэрофлота»?
– Там по-разному. Во-первых, «Дальавиа» уже акционировано в конце 2006 года. Процедуры, которые еще предстоят, – это более тщательное разделение аэропорта и авиакомпании. Там очень криво проведена эта линия разделения, и это порождает коммерческие и бизнес-конфликты. Во-вторых, не завершено разделение ОАО «Владивосток-Авиа» на авиакомпанию и аэропорт. Проще ситуация с «Сахалинскими авиатрассами». Но мы не дожидаемся, когда высохнут чернила под подписями на всех этих документах, и уже ведем работу.
– Есть довольно старая история – тянется с конца 90-х и связана с контрактом на покупку шести Ил-96-300. Недавно вы опять обменялись серией взаимных упреков с вашим контрагентом – «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК).
– Мы видим эту проблему следующим образом. ИФК состоялась благодаря этому проекту – заказу Ил-96. Размахивая этим соглашением и письмом-ходатайством, которое я лично подписал, ИФК стала назначенной правительством лизинговой компанией. После этого она получила госфинансирование, очевидно, построила эти самолеты. Но тут у ИФК появилась более лакомая перспектива – продать их по более высокой цене. И ИФК стала всячески блокировать и тормозить проект с «Аэрофлотом». Совер шенно недобросовестное исполнение обязательств, я уж не говорю по сути самого контракта, но просто по сути бизнеса, по сути взаимодействия.
– У ИФК другая версия… Но точка-то в этой истории будет?
– Мы будем добиваться, точка будет.
– То есть вам нужны эти самолеты?..
– У нас есть четкое понимание, где, каким образом и как задействовать эти самолеты. На базе Ил-96 можно сформировать чартерную компанию. И спрос на дальнемагистральных линиях, на туристическом рынке вполне позволяет их использовать.
– Если уж мы заговорили о российских самолетах, вы действительно верите в проект «Сухого» Sukhoi Superjet и в то, что самолет появится в срок?
– Здесь совершенно неправильно играть в «верю не верю». Этот проект критически важен для авиапрома, для «Аэрофлота». Это реально конкурентоспособный на глобальном рынке проект. По заложенным в самолет конструктор ским предпосылкам он сможет обыгрывать А318, А319 и Boeing 737–500 в сегменте емкостью 120–130 кресел. Он по эксплуатационной экономике выглядит лучше, по стоимости, по расходам на владение.
– Прокомментируйте, пожалуйста, последние кадровые изменения в «Аэрофлоте». В частности, уход главного юриста Бориса Елисеева и повышение директора департамента управления сетью маршрутов Александра Канищева.
– Комментировать ситуацию вокруг Бориса Петро вича (Ели сеева – Ъ) было бы некорректно. В отношении Александра Алексеевича (Канищева – Ъ) могу сказать, что как раз проект консолидации и еще ряд других стратегических проектов – это его зона ответственности. В реализацию эти проектов вовлечены все подразделения компании, но им нужен координатор высокого уровня.
– На рынке говорят, что у вас скоро истекает контракт.
– Это правда. Контракт с гендиректором по уставу «Аэро флота» может быть заключен не более чем на пять лет, я был вторично назначен на эту должность 17 июня 2002 года. Останусь ли я на третий срок – решат акционеры.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Валерий Михайлович Окулов.
Родился 22 апреля 1952 года в городе Кирове. Образование высшее. В 1975 году окончил штурманский факультет Академии гражданской авиации, специальность – инженер-штурман. До 1985 года работал в свердловском объединенном авиаотряде Уральского управления гражданской авиации штурманом самолетов Ан-24, Ан-12, Ту-154. В 1985 году был переведен на работу в Центральное управление международных воздушных сообщений (Москва). Летал штурманом на самолетах Ту-154, Ил-86, Ан-124, работал ведущим штурманом-наставником Центра подготовки авиационного персонала «Аэрофлота». С 18 июля 1996 года – первый замгендиректора компании, с 30 мая 1997 года – гендиректор «Аэрофлота», член совета директоров, входит в управляющий совет Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA). Женат на старшей дочери первого президента России Бориса Ельцина Елене. Четверо детей.
COMPANY PROFILE
ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».
Создано постановлениями правительства от 1992–1994 годов. Прежнее название – ОАО «Аэрофлот – Российские международные авиалинии». Является правопреемником ряда советских организаций гражданской авиации, в том числе производственно-коммерческого объединения «Аэрофлот-советские авиалинии». Крупнейшая авиакомпания России: в 2006 году перевезла 7,3 млн пассажиров. Выручка в 2006 году по РСБУ – 71,35 млрд руб., чистая прибыль – 7,98 млрд руб. Доходы по МСФО – $2,98 млрд (на 18,1 % больше, чем в 2005 году), операционные расходы выросли на 14,1 % – до $2,61 млрд, чистая прибыль увеличилась на 36 % и составила $258,1 млн. По данным на 29 декабря 2006 года, 51,17 % акций «Аэрофлота» принадлежит Росимуществу, 35,54 % акций – в номинальном держании Депозитарно-клиринговой компании. Крупнейшим частным акционером «Аэрофлота» является Национальная резервная корпорация депутата Госдумы Александра Лебедева, управляющая около 30 % акций АО.
ХРОНИКА
20 ноября 2006 года «Аэрофлот» в рамках плана по консолидации государственных авиаактивов объявил о создании дочерней компании вместе с ОАО «Сахалинские авиатрассы» и ФГУП «Дальавиа».
29 ноября арбитражный суд Москвы принял решение в пользу компании «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК) в ее споре с «Аэрофлотом» по поводу поставок шести Ил-96-300. 25 декабря совет директоров международного аэропорта Шереметьево после двух лет споров одобрил покупку у «Аэрофлота» 25 % плюс одна акция ОАО «Терминал», которое строит Шереметьево-3.
8 февраля 2007 года «Аэрофлот» начал переговоры с Airbus о поставках 15 дальнемагистральных самолетов А330 и 22 – А350.
15 февраля правление компании одобрило план поэтапного вывода из эксплуатации парка из 14 региональных самолетов Ту-134.
1 марта «Аэрофлот-Карго» впервые в России начал проводить регулярные грузовые рейсы.
29 марта «Аэрофлот» и лизинговая компания AerCap подписали протокол о намерениях о поставке в операционный лизинг десяти новых А-330-200.
2 апреля объявлено об участии «Аэрофлота» в тендере на покупку 30,1 % госакций итальянского национального авиаперевозчика Alitalia.
12 апреля «Аэрофлот» одержал в кассационной инстанции победу над ИФК по поводу поставок шести Ил-96-300.
19 апреля глава Минэкономразвития Герман Греф сообщил, что приватизация «Аэрофлота» (51 % принадлежит государству) произойдет «после 2008 года».
27 мая стало известно о планах компании по покупке национального сербского авиаперевозчика государственной Jat Airways.
9 июня «Аэрофлот» подписал с компанией Boeing соглашение на поставку 22 Boeing 787.
15 июня совет директоров принял решение продлить на три года полномочия Валерия Окулова на посту гендиректора компании.
20 июня «Аэрофлот-Карго» и ИФК подписали контракт о приобретении шести грузовых самолетов Ил-96-400Т за $450 млн.
27 июня «Аэрофлот» отказался от участия в конкурсе по Alitalia в связи с «непреодолимыми трудностями» с получением информации о положении дел в итальянской компании.
11 июля «Аэрофлот» и «Роснефть» подписали соглашение о стратегическом партнерстве.
22 августа «Аэрофлот» и французская SNECMA Servicies договорились создать на базе Внуковского авиаремонтного завода СП по ремонту авиадвигателей. 4 сентября акционеры компании одобрили покупки 44 самолетов на сумму $5,81 млрд у Airbus ($2,904 млрд) и Boeing ($2,906 млрд).
Сергей Рыжкин
Коммерсантъ № 98 (3674) от 07.06.2007
20. Александр Попов: мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой
В июле 2006 года Росбанк неожиданно заявил о продаже французской банковской группе Societe Generale 10 % своих акций. Осенью того же года французы купили еще десятипроцентную долю в банке, а основной акционер Росбанка «Интеррос» сообщил о предоставлении Societe Generale опциона на выкуп до конца 2008 года еще 30 %. О последствиях этой сделки и планах одной из крупнейших кредитных организаций России рассказывает председатель правления Росбанка Александр Попов.
– С какими результатами вы планируете закончить 2006 год?
– Если говорить о развитии, то банк продолжал уверенно развиваться как универсальный финансовый институт. Мы демонстрируем существенный рост кредитного портфеля, в частности, кредитов физическим лицам. Предполагаем, что прирост в этом сегменте составит примерно $1 млрд, то есть в целом должно получиться где-то $2,8–2,9 млрд на конец года. Серьезных успехов нам удалось также добиться в кредитовании малого бизнеса. Мы предполагаем, что общий портфель кредитов сектору вырастет примерно в 2,5 раза – до $240–250 млн на конец года. В традиционной для нас сфере корпоративной коммерческой деятельности мы предполагаем, что общий рост кредитного портфеля составит 30–40 %, то есть с отметки $1,6 млрд мы вырастем до отметки $2,3–2,4 млрд на конец года. В private banking общий портфель депозитов состоятельных физических лиц вырастет примерно до $1,2 млрд на конец года.
Также мы завершили формирование подразделения по сбору долгов. Наше собственное коллекторское агентство работает практически во всех значимых регионах страны. Изменения проходят и в сфере административного управления банка. Так, в 2006 году мы начали внедрение системы ключевых показателей эффективности для оценки деятельности подразделений банка. И, наконец, главное событие для банка в 2006 году – это появление нового крупного акционера, банковской группы Societe Generale.
– Что привлекло их в Росбанке?
– Societe Generale является универсальной банковской группой. Я предполагаю, что для них важен универсальный профиль Росбанка и большая филиальная сеть.
– Контроль над банком пока остается у «Интерроса», но, очевидно, есть некая предопределенность, что Societe Generale реализует предоставленный до 2008 года опцион на 30 % акций. Вы действуете без оглядки на будущих контрольных акционеров?
– Мы, безусловно, действуем в интересах наших акционеров. Если говорить о предопределенности, то, насколько я понимаю позицию руководства Societe Generale, в течение года, может быть, двух они хотят познакомиться с банком изнутри, лучше понять текущий бизнес банка, его проблемы и перспективы. Я считаю, что Societe Generale занял очень взвешенную позицию: они хотят посмотреть, как будут развиваться события в экономике страны, в банковском секторе. И уже на базе этих знаний принимать окончательное решение – реализовывать или нет опцион, действующий до конца 2008 года.
– То есть у вас сохраняется свобода действий?
– Практика корпоративного управления предполагает достаточную свободу в управлении банком. Принятие тактических решений по отдельным индивидуальным сделкам, некоторые базовые вопросы – такие, как стратегия развития, бизнес-планы, бюджеты – традиционно обсуждаются и утверждаются на совете директоров. При заключении сделки каких-то специальных ограничений не вводилось, будет применяться процедура согласования крупных кредитных сделок (на сумму свыше $100 млн, которых бывает несколько десятков в год), а также согласование наших планов развития в области информационных технологий и управления рисками.
– Societe Generale заинтересован в выводе банка на IPO?
– Вопрос проведения публичного размещения акций банка в настоящее время (во всяком случае в планах на 2007 год) пока не значится. Однако возможность этого в будущем не отрицается ни «Интерросом», ни Societe Generale.
– А сами вы планируете остаться в банке после 2008 года?
– Работать в банке мне интересно, и творческих планов относительно его дальнейшего развития у меня еще много.
– Останется ли в банке бизнес, основанный на сегодняшних бенефициарах, то есть на группе «Интеррос»?
– Любая компания, которая принадлежит холдингу «Интеррос», абсолютно свободна в выборе банка-партнера. Мы работаем в условиях очень жесткой и абсолютно рыночной конкуренции с другими банками – как российскими, так и иностранными. Эта ситуация была всегда, и она останется такой. С точки зрения относительных показателей доля бизнеса «Интерроса» у нас постоянно снижается. В процентном отношении, если говорить о цифрах на начало 2006 года, доля кредитов компаниям, принадлежащих «Интерросу», составляла не более 4 % от общего кредитного портфеля. По пассивным операциям больше: 20 % – это средства компаний, принадлежащих «Интерросу».
– Если «Интеррос» уйдет, это сильно повлияет на бизнес банка?
– Нам бы не хотелось, чтобы это произошло. Здесь подход очень простой; нам интересно работать с компаниями «Интер роса». Это серьезные компании, формирующие серьезную долю в национальном продукте страны. Вместе с тем очевидно, что банк должен быть диверсифицированным финансовым институтом, не зависящим от поведения одного или группы клиентов.
– Насколько приоритетным для вас сегодня является розничное направление бизнеса?
– Мы исходим из того, что Росбанк не является специализированным розничным банком. В первую очередь это универсальный финансовый кредитный институт. Хотя понимаем, что если брать перспективу развития банка на ближайшие два-три года, то основным фактором нашего роста будет именно розничный сегмент. Хотя бывают исключения. Если брать, например, 2006 год, то уровень процентных ставок на рынке частных вкладов выглядел для нас откровенно непривлекательным. Считаю, что мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой, для нас во главе угла стоит прежде всего эффективность операций.
– Некоторые банки через размещение депозитов приобретают новых заемщиков. Вам такой подход не близок?
– Для нас такая постановка вопроса выглядит немного странноватой, потому что, например, сегмент наших вкладчиков практически полностью не совпадает с сегментом наших заемщиков. В части розничного кредитования мы начали менять нашу стратегию в середине 2005 года. Основными векторами изменений являлось смещение акцентов в пользу развития обеспеченного кредитования, то есть автокредитования и ипотеки, где уровень риска серьезно ниже.
– Насколько ощутимо сейчас для банка замедление спроса на ипотеку в связи с высокой динамикой роста цен?
– Такая ситуация сейчас наблюдается в Москве. Мы видим замедление темпов роста нашего портфеля в столице, начиная, наверное, с июля 2006 года, да и по сей день такая ситуация продолжается. Уровень цен, который диктуется соотношением большого спроса и недостаточностью предложений жилья, по сути дела, становится запретительным для очень широких слоев населения, которым не по карману обслуживание процентов по кредиту. С нашей точки зрения, ситуация в регионах выглядит гораздо более сбалансированной и здоровой.
– Прежде вы говорили, что будете сотрудничать с Societe Generale в области ипотеки. Что они могут предложить российскому рынку?
– У Росбанка великолепная дистрибуторская сеть. Вместе с тем с точки зрения балансовых ограничений мы не можем бесконечно наращивать портфель ипотеки. Поэтому оптимальная мо дель бизнеса была бы следующей: мы выдаем кредиты населению, а дальше секьюритизируем эти кредиты для продажи на рынке.