– Как вы будете управлять вашими непрофильными активами? В частности, насколько мы понимаем, вы собираетесь продать контрольный пакет Газпромбанка уже в 2007 го ду. Что в такой ситуации произойдет с «СИБУР Холдингом»? Будет ли он полностью переведен, например, на «Газфонд»? Каковы планы в отношении СИБУРа – продажа доли стратегическому инвестору, IPO, реорганизация с выделением химкомпаний более узкого профиля?
– Принято считать, что мы скупаем все подряд. На самом деле профильными для нас являются газ, нефть и электроэнергетика. Непрофильные активы мы продаем. Бюджет только 2007 года предусматривает продажу непрофильных активов более чем на миллиард долларов. Что касается Газпромбанка и СИБУРа, это непрофильные для «Газпрома» активы. Планы по СИБУРу могут сочетать в себе разные подходы: и стратегический инвестор, и IPO, и реорганизация.
– В последнее время в российской и международной печати, с высоких трибун и даже в конгрессе США не раз говорилось о перспективах создания «газовой ОПЕК». Вы готовы к нему присоединиться?
– Я бы не стал в этом вопросе ограничиваться только рамками газовой отрасли. Современный бизнес стремительно глобализуется и выходит за рамки отраслевых и национальных рынков. Именно поэтому в 2005 году «Газпром» принял решение о начале создания глобальной энергетической компании. И сего дня без преувеличения можно сказать, что процесс превращения «Газпрома» из компании «национального чемпиона» в глобального энергетического бизнес-лидера состоялся. За шесть лет капитализация компании выросла в 25 раз, а к концу 2006 года ее величина составила более $270 млрд.
Мы не только развиваем уникальную ресурсную базу, наращиваем производственный потенциал и вкладываем значительные средства в модернизацию трубопроводной системы, но и осваиваем новые рынки сбыта, диверсифицируем маршруты транспортировки энергоресурсов, а также развиваем новые виды бизнеса – активно входим в электроэнергетику, нефтяной бизнес, развиваем всю цепочку переработки углеводородов. Кроме того, «Газпром» становится крупным игроком на рынке СПГ. Это означает активное расширение видов бизнеса, регионов деятельности, дополнительное снижение рисков.
Результаты работы «Газпрома» за последние годы наглядно демонстрируют его эффективность как глобального конкурента, достаточно вспомнить о том, что мы уже вторые среди мировых энергетических компаний. И на достигнутом не остановимся.
Именно из-за бурного развития бизнеса «Газпрома» в последние годы мы, возможно, острее наших коллег и партнеров по рынку чувствуем несоответствие существующих в энергетическом секторе «правил игры» современным вызовам мировой экономики.
– Что именно вы имеете в виду?
– Глобальный энергетический рынок характеризуется, во-первых, ужесточением конкуренции за ресурсы, удорожанием ресурсов, закрытостью ряда рынков, а во-вторых, заметным увеличением рисков различных участников рынка. В частности, потребители энергоресурсов постоянно высказывают опасения в отношении надежности и объемов поставок, прогнозирования их стоимости. Страны-транзитеры, которые играют все большую роль в системе глобального энергообмена, не скрывают своей озабоченности в отношении перспектив сохранения существующих объемов и тарифов транспортировки, что, в свою очередь, неразрывно связано с необходимостью поддержания и модернизации транзитных энергетических систем. В свою очередь, по ставщики до сих пор не могут быть уверены в возможности сохранения темпов развития рынков, баланса спроса и предложения и приемлемой нормы прибыли, что ставит под угрозу окупаемость инвестиций и подрывает основы ведения энергетического бизнеса. «Газпром», как и все лидеры рынка, в своей работе по стоянно сталкивается с подобными проблемами.
Проводя последовательный курс на либерализацию российского внутреннего рынка, «Газпром» при работе на европейских рынках вместе с тем сталкивается с различными проявлениями дискриминационного характера. Вместо необоснованных опасений в неспособности «Газпрома» обеспечить поставки по долгосрочным контрактам мы ожидаем от наших международных партнеров признания очевидного факта, что подтвержденные запасы компании достаточны как для безусловного и долгосрочного выполнения всех заключенных и планируемых соглашений, так и для обеспечения полномасштабного выхода на новые рынки. От наших европейских коллег мы ждем поддержки в вопросе необходимости модернизации газотранспортной системы транзитных государств, в том числе с учетом вхождения «Газпрома» в капитал соответствующих компаний. В связи с этим хочу выразить надежду, что СП «Газпрома» и «Белтрансгаза» позволит нам избежать ситуаций, возникших в украинской газотранспортной системе минувшей весной.
– О каких мерах по урегулированию ситуации может идти речь – все-таки «газовая ОПЕК» или что-то другое?
– Системно возникающие риски глобального энергетиче ского рынка требуют создания системы мировой энергетической безопасности, построение которой возможно только при условии перехода от конкуренции национальных чемпионов к сотрудничеству глобальных лидеров. Основами построения такой системы для всех участников рынка должно стать принятие его субъектами простых и понятных механизмов снижения основных рисков и построение системы согласования интересов как глобальных лидеров, так и участников национальных рынков.
Основополагающими принципами могли бы стать развитие системы долгосрочных коммерческих контрактов, в том числе на транзит; обязательный международный аудит запасов; принятие региональных и глобальных стратегий их приращения; согласование энергетических балансов на средне– и долгосрочную перспективу и вопросов системы ценообразования, в том числе учитывая развитие рынка СПГ. Наконец, создание системы международной кооперации по технологическому и экологическому обеспе чению глобальных энергетических проектов.
По-видимому, речь могла бы идти о создании международной энергетической организации – аналога Совета Безопасности ООН, но в сфере энергетики. В отличие от упомянутой вами «газовой ОПЕК», данная организация должна регулировать не квоты на добычу, что, конечно, тоже очень важно, а заниматься согласованием стратегических принципов сотрудничества на глобальных энергетических рынках. Хватит конкурировать, пора сотрудничать.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Алексей Борисович Миллер.
Родился 31 января 1962 года в Ленинграде. В 1984 году окончил Ленинградский финансово-экономический институт. До 1990 года работал в Ленинградском научно-исследовательском и проектном институте по жилищно-гражданскому строительству. В 1990–1991 годах возглавлял подотдел комитета по экономической реформе исполкома Ленгорсовета. С 1991 года занимал различные должности в комитете по внешним связям мэрии Санкт-Петербурга. В 1996–1999 годах – директор по развитию и инвестициям ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга», в 1999–2000 годах – гендиректор ОАО «Балтийская трубопроводная система». С июля 2000 года – замминистра энергетики. 30 мая 2001 года назначен председателем правления ОАО «Газпром». Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством». Кандидат экономических наук.
COMPANY PROFILE
«Газпром».
Как концерн образован в 1989 году на базе министерства газовой промышленности СССР. В 1993 году акционирован, к 1995 году проведена приватизация. Сейчас государство контролирует 50,002 % акций компании. «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире (19 % мировой и 84,7 % российской добычи газа), его запасы оцениваются в 29,1 трлн кубометров газа. В 2006 году добыто 556 млрд кубометров природного газа. Компания эксплуатирует 156,9 тыс. км магистральных газопроводов. В «Газпроме» работают 232,2 тыс. человек, его доля в ВВП страны – 10,6 %. Чистая прибыль по МСФО в 2006 году выросла на 97 % – до 613 млрд руб., выручка компании увеличилась на 56 % – до 2152 млрд руб., EBITDA – на 65 %, до 955 млрд руб. Капитализация «Газпрома», по котировкам РТС, вчера составила $243 млрд.
ХРОНИКА
14 ноября 2006 года «Газпром» подписал соглашение о стратегическом партнерстве с итальянской Eni, предусматривающее прямые поставки газа в Италию.
15 ноября Александр Рязанов покинул посты зампредправления «Газпрома» и президента «Газпром нефти». Его заменили глава департамента инвестиций и строительства Валерий Голубев и президент «СИБУР Холдинга» Александр Дюков.
28 ноября «Газпром» и «Роснефть» подписали соглашения о стратегическом сотрудничестве.
21 декабря подписан протокол с Royal Dutch/Shell, Mitsui и Mitsubishi о вхождении «Газпрома» в качестве ведущего акционера в проект «Сахалин-2».
8 февраля 2007 года «Газпром» и «СУЭК» договорились об объединении электроэнергетических и угольных активов.
4 апреля Eni и Enel купили на аукционе 20 % «Газпром нефти» и другие газовые активы, принадлежавшие ЮКОСу. «Газпром» сообщил о наличии опциона на выкуп этих активов у итальянцев.
6 апреля совет директоров одобрил выкуп допэмиссии «Мосэнерго», увеличивающий долю «Газпрома» в компании с 33,3 % до 52,4 %.
18 апреля подписано соглашение с участниками проекта «Сахалин-2» о покупке 50 % плюс одной акции оператора проекта Sakhalin Energy за $7,45 млрд. 18 мая подписан договор с Белоруссией о покупке 50 % акций «Белтрансгаза» за $2,5 млрд.
1 июня подписано соглашение с казахским «КазМунайГазом» о создании СП на базе Оренбургского газоперерабатывающего завода.
22 июня подписано соглашение с BP и «ТНК-BP» о продаже «Газпрому» 62,89 % акций «Русиа Петролеум» (держатель лицензии на Ковыктинское месторождение) и 50 % акций Восточно-Сибирской газовой компании (оценочная сумма сделки $700–800 млн).
23 июня «Газмпром» и Eni подписали меморандум о взаимопонимании по проекту газопровода «Южный поток».
12 июля французская компания Total названа партнером «Газпрома» по освоению Штокмановского месторождения. 13 июля подписано соглашение о создании СП по реализации проекта (доля «Газпрома» – 75 %, Total – 25 %).
I августа «Газпром» предупредил Белоруссию о сокращении поставок на 45 % в связи с неуплатой $456,16 млн за поставленный газ. 9 августа задолженность была погашена.
II сентября «Газпром» заявил, что выберет второго партнера по освоению Штокмановского месторождения до середины октября. Претендентами названы норвежские Statoil и Norsk Hydro и американская ConocoPhillips.
Наталья Гриб
Коммерсантъ № 112 (3688) от 29.06.2007
18. Алексей Мордашов: я не планирую отдавать или терять контроль в «Северстали»
2006 год ознаменовался для «Северстали» сразу двумя провалами: срывом сделки по консолидации с люксембургской Arcelor и не слишком удачным, по оценкам аналитиков инвесткомпаний, публичным размещением акций. Однако основной совладелец и гендиректор «Северстали» Алексей Мордашов в своем первом после IPO интервью объяснил, почему считает 2006 год все равно удачным для компании.
– Почему вы называете 2006 год удачным для «Северстали»?
– Он был очень важным и успешным для нас в части реструктуризации компании. Мы консолидировали все активы на «Северстали», провели изменения системы управления, провели IPO и в корне изменили корпоративное управление. Впервые в истории бизнеса нашей страны в совете директоров компании половину занимают независимые директора. У нас независимый председатель совета директоров. Сегодня все сделки с заинтересованностью будут одобряться только независимыми директорами, а крупные сделки – двумя третями голосов членов совета директоров.
– Вне зависимости от суммы сделки?
– Крупные сделки по поглощениям и слияниям на сумму свыше $500 млн. Таким образом, независимые директора имеют право вето на такие сделки. Мы очень оптимистично смотрим на эту модель управления и считаем, что она позволит нам повысить качество управления компанией. Директора будут обеспечивать взыскательность и требовательность по решениям, которые нами принимаются. Мы рассчитываем, что эта модель даст комфорт всем акционерам – миноритарным и мажоритарным. Сегодня у нас самый больший free float в абсолютном размере среди российских стальных компаний – около 18 %. Все это – очень важные изменения, компания стала по-настоящему публичной.
– Две недели назад было объявлено, что независимые директора купили акции «Северстали». Чьи это были бумаги и была ли предусмотрена сделка соглашением с директорами?
– Нет, сделка не была обязательной. Покупка акций компании является довольно распространенным механизмом, и мы считаем, что это будет полезно. Здесь совпало и желание директоров, и наше видение. Они получают зарплату, и они покупали акции на рынке. Это правильный знак и для них, и для нас о том, что мы в одной лодке, и хороший сигнал рынку.
– Отраслевые аналитики называют IPO «Северстали» неудачным. Какова ваша оценка?
– Мы разместились очень удачно, между средней и верхней границей ценового коридора. И получили самое главное, чего хотели достичь – ликвидные акции и котировку на Лондонской бирже. При этом у нас, несомненно, есть сферы для повышения эффективности, коммуникаций с рынком. И мы будем работать над тем, чтобы цена акции росла. Мы имеем в компании объем доходов, позволяющий рассчитывать на рост курса.
– В последние дни размещения акции «Северстали» скупала компания «Тантьема», которую на рынке считают аффилированной с вами. Это правда?
– Эта компания не имеет к нам никакого отношения и акции в наших интересах не скупала.
– После IPO все ждут активности «Северстали» на мировом рынке. Как вы его оцениваете? Как будет выглядеть стальная отрасль через пять-десять лет?
– Никто не знает будущего. Но мы считаем, и это не только моя точка зрения, что мир вступил в новую фазу развития. Мы видим рост цен на практически все сырьевые товары. Китай и Индия вступают в фазу индустриализации, там высокий рост валового продукта. Плюс к ним Россия и Бразилия, так называемые страны BRIC, породили высокий рост спроса на сталь. К тому же мы видим изменения в самой отрасли. Последние 30 лет для нее в США и Европе были непростыми, производство уменьшалось. Но из этого отрасль вышла обновленной. И мы технологически тоже выходим на этот уровень. Мы по эффективности не отличаемся от наших западных коллег, но имеем более высокую маржу. Консолидация позволила достичь более сознательного поведения игроков на рынке. Все вместе это даст больше стабильности и предсказуемости в отрасли и более высокие цены. Сталь в принципе не хуже, чем другие сектора. Это, конечно, не информационные технологии, но сталь – главный конструкционный материал в мире. Стальная отрасль проделала большой путь и была очень эффективной последние 30 лет по защите своей доли на рынке.
– Как вы оцениваете процессы консолидации в отрасли?
– Мы вправе ожидать появления больших компаний в стали и хотели бы стать одной из них. У нас есть ряд идей и мыслей, как развиваться дальше. Не только за счет консолидации, но и за счет внутреннего роста, а также строительства новых объектов.
Но для их появления нужен рынок. То есть, если будем строить, это должно иметь четкое назначение – потребителя и нишу.
– Построите вторую «Северсталь»?
– Нет, но не исключаем участия в строительстве новых производств под нишевые продукты. Для этого мы должны увидеть очень низкие издержки или высокое качество нишевых продуктов. Сегодня мы видим три отрасли-потребителя, которые считаем ключевыми. Это автопром, энергетика, куда мы можем выйти через трубы и строительство. Возможно, будем двигаться дальше и создавать производство компонентов, осуществлять комплексные поставки металлопроката для зданий. Для этого у нас есть все необходимые виды металлопроката.
– По какому принципу вы определяете потенциальных партнеров для консолидации?
– Мы много обсуждали этот вопрос и пришли к мнению, что это может быть только один фактор – создание стоимости. Она может создаваться разными способами. Это могут быть зрелые рынки, где мы будем расти, например США и Европа, где мы уже присутствуем и можем что-то покупать и с кем-то сливаться. Можем работать в регионах с растущей экономикой, и в первую очередь в России, а также Юго-Восточной Азии, Латинской Америке. Могут быть самые разные проекты в горно-добывающей промышленности и в металлургии. Главное, чтобы создавалась стоимость.
– Речь идет только о проектах в черной металлургии или и в цветной тоже?
– Пока мы не думали о цветной, по крайней мере как основной бизнес. Могу сказать, что проекты могут быть и большими, и маленькими.
– Есть ли формула, по которой вы оцениваете для себя сделку, например, исходя из стоимости тонны производства стали?
– Нет, такого нет. Главное – создание стоимости. У нас есть разные примеры и в нашей компании, мы платили и дорого, и дешево, правда, чаще дешево. Вопрос конкретной сделки.
– Совладелец «Металлоинвеста» Алишер Усманов называл «Северсталь» наилучшим партнером для консолидации. Велись ли конкретные переговоры?
– Компания Алишера Усманова замечательная, но никаких конкретных переговоров мы не вели. Хотя, разумеется, контакты были.
– Вы готовы уступить контроль в случае выгодного предложения?
– Я не планирую отдавать контроль, терять его или продавать компанию. Никаких планов по утрате контроля у меня нет. При этом контроль не самоцель. Главное – создание стоимости для акционеров.
– Никто из российских владельцев особо не стремится делить конт роль. Насколько сильно это тормозит консолидацию в отрасли?
– В ней и без того высокий уровень консолидации – четыре крупных игрока, два средних. Это высокая степень консолидации, особенно в условиях России с нашими расстояниями, условиями экономики, перспективами роста. Конечно, можно ожидать дальнейшей консолидации, двух-трех слияний и поглощений, которые приведут к появлению двух игроков или трех. Но сегодня все российские компании достаточно велики, эффективны, зарабатывают хорошие деньги, рынок растет. Так что экономических факторов, подталкивающих к консолидации, немного.
– Существуют ли политические факторы?
– Я их не знаю. Не вижу в будущем и не ощущаю сегодня.
– Почему не получилась сделка с Arcelor, ведь вы высказывали намерение сделать все возможное для ее завершения?
– Я не говорил, что сделаю все что угодно. Для нас это была всего лишь экономическая сделка, и я до сих пор считаю, что вариант слияния Arcelor с «Северсталью» был наиболее привлекателен для акционеров люксембургской компании. Мы предложили высокую премию, Mittal предложил больше. Он заплатил более 80 % к первоначальной цене акций. Для нас это уже прошлое. Мы вышли из ситуации с лучшим пониманием себя и окружающего мира и теперь думаем о будущем.
– Почему отказались от предложения Millhouse, который готов был заплатить €13 млрд за весь Arcelor?
– На самом деле €13 млрд не было. Все очень просто. Действительно, мы имели определенные контакты с Millhouse и его акционерами, но после экономического анализа последствий подобной сделки решили от нее отказаться, потому что долг был бы очень высоким. Если Mittal использовал в качестве средств приобретения и свои акции, и деньги, то мы должны были использовать только деньги. Это означало бы, что компания будет обременена очень высоким долгом. И риск, с этим связанный, показался нам неприемлемым. Кроме того, и структура управления была не до конца ясной.
– Какую роль при этом отводили «Северстали»?
– Мы не дошли до фазы обсуждения деталей.
– «Северсталь» действительно интересовалась Corus и US Steel?
– Мы не претендовали на Corus. Мы неплохо с ней знакомы и внимательно смотрели на нее. И Corus – неплохая компания. У нее прекрасные голландские активы, хороший британ ский сорт и, с вопросами, плоский прокат. У нас была бы определенная синергия. Но Corus хороша не за такие деньги. Поэтому мы в этой сделке не участвуем.
– Что на фоне всех этих переговоров происходило с производственными проектами самой «Северстали»?
– Мы отремонтировали четвертую и пятую доменные печи. Запустили стан по производству труб большого диаметра, завершаем реконструкцию толстолистового стана. И по сути, мы теперь единственные в России, кто способен делать трубу большого диаметра длиной 18 м. В России есть три завода, которые могут делать трубу такого диаметра, но то качество, которое мы делаем сейчас, лучшее, за счет длины. Мы рассчитываем получить очень хорошую прибыль при выходе этого комплекса на проектную мощность. Кроме того, мы провели комплекс работ на наших зарубежных активах – Severstal North America и Lucchini. SNA показала хороший доход в 2006 году, хотя раньше была убыточной компанией. На Lucchini удалось снизить долг, сейчас он в пределах двух EBITDA, это уже нормальный уровень. Мы запустили «Севергал» по производству высококачественного оцинкованного листа для автомобилей. Это уникальное предприятие, единственное в России на сегодняшний день. Ины ми словами, мы достигли очень многих целей, что делает нас готовыми к многим достижениям. Мы рассчитываем на более высокие финансовые показатели в 2007 году, чем в 2006 году.
– Есть ли конкретные планы на 2007 год?
– Традиционно большие инвестиции мы планируем осуществить на Череповецком металлургическом заводе. Будем строить новый кислородный блок и ремонтировать две линии непрерывного разлива. Должны закончить реконструкцию до менной печи в SNA и начать реконструкцию холодного проката. Выйдет на проектную мощность комплекс труб большого диаметра и «Севергал». Возможно, будут новые проекты по производству труб большого диаметра и развития толстого листа. Мы сейчас этот вопрос прорабатываем и примем решение в 2007 году.
– В 2006 году вы продали большой пакет в «Рен ТВ». Можете ли вы назвать причину выхода, оставшийся пакет и его судьбу?
– У нас очень простое отношение к телеканалу – это не корневой бизнес, а портфельные инвестиции, которые, кстати, не связаны с «Северсталью». Это мои инвестиции. И сектор этот является интересным и привлекательным, и мы рады участвовать в нем. Это частные вложения, я диверсифицирую свой портфель, поэтому что-то покупаю, что-то продаю, исходя из риска. Никаких решений по оставшейся доле у меня нет. Но мы не претендуем на большие доли и играть особую роль не собирались. Сколько осталось, сказать не могу.
– Будете ли вы продавать долю в «Северстальтрансе» или, наоборот, выкупать ее у Константина Николаева и его партнеров?
– Таких планов нет.
– Очень многие предприниматели создают фонды прямых инвестиций для вложений в недооцененные отрасли. А вы?
– Возможно, я тоже создам такой фонд. Есть целый ряд отраслей в российской и мировой экономике, которые выглядят обещающими. У меня есть определенные доходы как у частного лица. Но мое главное место работы «Северсталь», на 95 % мое состояние – в акциях компании. Поэтому никогда не буду вкладывать в уголь и сталь, чтобы не создавать конкуренцию «Северстали».
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Алексей Александрович Мордашов.
Родился 26 сентября 1965 года в Череповце Вологодской области. В 1988 году с отличием окончил Ленинградский инженерно-экономический институт имени Тольятти. В 1988 году начал работать на Череповецком металлургическом комбинате в качестве старшего экономиста. В 1992 году стал директором по экономике и финансам предприятия. В ходе приватизации подконтрольная ему компания скупила акции завода, в результате чего он получил контроль над ним. В 1996 году стал гендиректором предприятия.
COMPANY PROFILE
ОАО «Северсталь».
В структуру «Северстали» входят четыре основных дивизиона: «Российская сталь и металлоизделия» (Череповецкий металлургический комбинат и метизные заводы), Severstal North America, Luccini и горнодобывающие предприятия. Все активы находятся на балансе «Северстали». В 2006 году компания выпустила 17 млн тонн стали (с учетом зарубежных предприятий). Консолидированная выручка ОАО за первое полугодие 2006 года составила $4,4 млрд. Владельцем 82,8 % акций ОАО «Северсталь» является гендиректор компании Алексей Мордашов, еще 17,2 % – у частных инвесторов, из них основная часть котируется на Лондонской фондовой бирже и в РТС.
ХРОНИКА
30 октября 2006 года «Северсталь» в ходе подготовки к публичному размещению объявила диапазон цен на свои акции. Вся компания оценена в $10,24–12,57 млрд.
7 ноября книга заявок закрыта посередине объявленного ценового диапазона на уровне примерно $12,5 за акцию. Размещено 9,1 % уставного капитала на $1,063 млрд.
8 ноября в первый после размещения день торгов акции «Северстали» на упали на 10 %.
23 января 2007 года акции «Северстали» достигли цены размещения в $12,5.
5 февраля гендиректор ОАО «Северсталь-авто» Вадим Швецов стал основным акционером компании, выкупив 58 % акций у Алексея Мордашова. Сделка оценивается в $450 млн.
6 марта группа «Северстальтранс» объявила о завершении приобретения петербургского ОАО «Петролеспорт», крупнейшего контейнерного оператора России. Сумма сделки – $100 млн.
15 марта ЗАО «Фирма „СТОИК“», «дочка» «Северстали», купила американскую машиностроительную компанию Victory Industries.
2 апреля «Северсталь» объявила итоги 2006 года: выпуск стали вырос на 4,8 %, выручка на 7,3 % до $12,423 млрд, однако прибыль упала более чем на 30 % – до $1,181 млрд.
27 апреля стало известно, что Алексей Мордашов выходит из группы «Северстальтранс». 50 % бизнеса топ-менеджеры компании выкупили оценочно за $700 млн.
24 мая «Северсталь» увеличила долю в итальянской Lucchini, купив 9 % за €85,2 млн.
27 мая Arcelor Mittal и «Северсталь» объявили о соглашении по продаже принадлежащей бывшей компании Arcelor 25 % в СП «Севергал» российскому партнеру.