– В годовом отчете News Corp. сказано, что она владеет ОАО «Мос горреклама» – монополистом на московском рын ке рекламных перетяжек. Но в документах, поданных корпорацией в Комитет по ценным бумагам и биржам США, «Мосгорреклама» фигурирует лишь в 2004/05 финансовом году. Компания перерегистрирована на другое юрлицо?
– Могу лишь сообщить, что News Corp. бенифициарно владеет менее чем 48,5 % «Мосгоррекламы». В своей операционной деятельности «Мосгорреклама» не связана с News Outdoor, это сестринская компания. Мы лишь выполнили работу профессиональных консультантов по внедрению финансовых систем в «Мос гор рекламе». Сегодня компания управляется автономно, как и было задумано с самого начала.
– Недавно центральный аппарат ФАС и его московское управление дали столичному комитету по рекламе два заключения, противоречащих друг другу. Комитет спросил, может ли Москва прописать в договорах с операторами ограничения по числу рекламных конструкций на каждую компанию. Московский ФАС подробно рассказал, почему этого делать нельзя, а федеральный – как можно это сделать. На ваш взгляд, комитет вправе вводить такие лимиты?
– Столичный комитет по рекламе выполняет две функции. С одной стороны, представляет интересы собственника – Мос квы, который может вводить любые ограничения. Это его законное право. При этом обязать его заключить договор с кем-либо или запретить ему это, нельзя. За исключением случаев, когда речь идет о товарах, имеющих ограниченную оборотоспособность. С другой стороны, этот же комитет – орган исполнительной власти субъекта федерации, который не вправе устанавливать какие-либо ограничения доступа на рынок. Любое ограничение такого рода, закрепленное в любом нормативном документе, выпущенном комитетом, будет противоречить антимонопольному законодательству. Кроме двух юридических подходов, есть еще и подход здравого смысла, и упрекать правительство Москвы в его отсутствии было бы глупо. Поэтому я думаю, что никаких ограничений появиться не должно.
– Недавно NOR провела исследование своей репутации. Как вас воспринимают клиенты, партнеры, подрядчики?
– То, что мы получили, процентов на 100 соответствует тому, что мы строили. Мы создавали эффективную машину для выполнения задачи, которая называется «скрупулезно качественное размещение постеров рекламодателей на наших конструкциях». И мы этого добились. Исследование дало нам пищу для размышлений о том, какими мы хотим себя видеть и над чем нам предстоит работать следующие пять лет. Мы хотим перейти от образа хорошей «строительно-девелоперской компании» к модели компании визуальных коммуникаций, предлагающей клиентам эффективные решения, а не поверхности 6 ? 3, 1,2 ? 1,8 м и другие форматы. И мы задумались еще над одним аспектом нашего бизнеса. В чем заинтересован любой житель каждого города? Чтобы он выходил на улицу и ему там было хорошо: окружающая его среда была гармоничной и даже в какой-то степени развлекательной. Поэтому мы для себя провели переоценку ценностей. Мы раньше думали, что находимся в сегменте b2b, а теперь поняли, что наш бизнес – b2c. Потому что конечным потребителем рекламы является житель города.
– Сейчас в NOR происходит реструктуризация: вы отказываетесь от дивизиональной структуры, когда компания делится на подразделения по форматам рекламоносителей – дивизион щитов 3 ? 6 м, дивизион уличной мебели и другие, в пользу региональных центров. Чем это вызвано?
– Наверное, некорректно говорить, что мы отказываемся от дивизионов как операционных единиц, они останутся. Но вся оперативная деятельность сосредоточится в территориальных подразделениях. Наш бизнес очень локальный, и то, что мы хорошо работаем в Москве, не значит, что мы будем хорошо работать, допустим, в Иркутске. На предыдущем этапе наиважнейшей задачей для нас было выстроить общекорпоративные стандарты работы: конструкции делаются так-то, такие-то требования предъ являются к качеству, сервису. Эта система функционирует сейчас очень хорошо. Следующая ступень развития – в ее рамках дать региональным руководителям больше самостоятельности, чтобы наши подразделения были более конкурентоспособны. Конку ренция в нашем бизнесе всегда была достаточно жесткой, и речь идет не только о крупных операторах: в каждом городе это большое число очень сильных локальных фирм. И так было всегда. Мы хотим быть лучше, чем они. Чтобы это сделать, надо привлекать сильных людей, давать им необходимые полномочия. Делать это из Москвы невозможно.
– В 2005 году заявленная выручка NOR составила $250 млн, всей группы – $300 млн. Каковы показатели 2006 года?
– В этом финансовом году (с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года – Ъ) ожидаемая выручка NOG – более $400 млн, у NOR она будет чуть меньше $300 млн.
– Выручка российского подразделения News Outdoor в 2006 году выросла на 25 %. Как сказалось на ней то, что вам пришлось демонтировать часть конструкций на Садовом и Третьем транспортном кольце, на МКАД?
– Безусловно, рост мог бы быть больше. Причины две. Первая – мы за 2006 год в России не совершили ни одного крупного поглощения, и почти весь рост – органический. Вторая – российской наружной рекламе в ближайшие два-три года предстоит пройти непростой процесс самоочищения, когда отличные активы, генерирующие хороший денежный поток, будут сокращены. И это нормально, потому что если отрасль этого не сделает, то наружная реклама может быть или полностью, или почти полностью запрещена. Нашей отрасли предстоит пережить болезненный период, который, несомненно, ударит по финансовым результатам, но он неизбежен. Мы к этому готовимся. Рост, который наша компания показала в России, в первую очередь, пришел из регионов.
– Дивизион Other Assets, в который наряду с другими активами News Corp. входит News Outdoor Group, для корпорации Руперта Мэрдока в целом убыточен. Наружная реклама приносит News Corp. прибыль?
– В Other Assets у News Corp. есть два очень хороших, прибыльных актива: технологическая компания NDS и, собственно, мы. И еще много всего того, чему предстоит стать прибыльным в ближайшее время. News Corp. известна своей способностью покупать будущих лидеров, которые таковыми в настоящий момент еще не являются. Про News Outdoor могу сказать, что уже два года, как мы считаемся не венчурным, а основным активом News Corp. И надеемся оставаться таким достаточно долго. Это накладывает определенные обязательства: мы не можем себе позволить мировоззрение финансового игрока, скупившего актив посредственного качества по коэффициенту 5 EBITDA только потому, что в настоящий момент рыночная конъюнктура такова, что его можно скинуть непрофессиональным инвесторам на бирже за 10 EBITDA.
– У группы Gallery рентабельность по EBITDA приближается к 25 %. Насколько этот показатель типичен для российской наружной рекламы?
– Похоже на правду, но все зависит от вида наружной рекламы. В капиталоемких видах, таких, как уличная мебель или экраны, рентабельность по EBITDA выше, но там есть амортизация. В некапиталоемких, например, в рекламе на транспорте, этот показатель составляет около 10 %. Такова, в частности, рентабельность нашего подразделения, занимающегося рекламой в аэропортах. Это, кстати, соответствует аналогичным показателям транспортного бизнеса JCDecaux (один из лидеров мирового рынка наружной рекламы – Ъ).
– Отраслевой техрегламент до сих пор не разработан. Пока его нет, существует опасность применения ГОСТ по наружной рекламе, что грозит сносом 70 % конструкций. В такой ситуации наружная реклама привлекательна для инвестиций?
– Это высокорисковый актив, и законодательный риск тут основной. Но, с другой стороны, этот бизнес имеет долгосрочный потенциал к росту.
– Стоит ли тогда ожидать в ближайшие три года выхода на IPO какого-нибудь из российских операторов?
– Отвечу так: если бы я был сторонним инвестором и мне до принятия нормального технического регламента было бы предложено на IPO купить акции оператора наружной рекламы просто как портфельную инвестицию, я бы, наверное, предпочел акции «СТС Медиа», Газпрома или Сбербанка.
– В 2006 году вы вышли на индийский рынок. Осваи вать этот непростой регион был специально приглашен Дмитрий Бартенев, до этого возглавлявший Starcom Media Vest Group. Однако в декабре он ушел в BBDO Russia Group. Его уход скажется на вашей индийской экспансии?
– Для нас это достаточно серьезная потеря. В Индии у нас работает очень неплохая команда, но она в основном нерусская, и Дмитрий, который в наружной рекламе с 1995 года, осуществлял связь со штаб-квартирой в Москве. Исходное стремление менеджмента News Outdoor – сделать русскую глобальную компанию с западным капиталом. Глобальные конкуренты нас именно так и воспринимают. И это есть правда: мы были основаны как русская компания, а потом приобрели легкий австралийский акцент. Просто в смутное время конца 1990-х нам был нужен инвестор, а участвовать в олигархических разборках не было никакого желания. Нам повезло, мы нашли News Corp. Но, даже став News Out door, остались российской компанией и, надеюсь, ею и останемся.
– Под брендом News Outdoor Group работает голландская компания News Out Of Home. Сегодня она на 100 % принадлежит News Corp., управляя активами группы в Восточной Европе, и владеет 68 % фирмы Media Support Services (MSS). Та, в свою очередь, ведет операционную деятельность в России. Мино ритариями MSS на рынке называют вас и гендиректора NOR Сергея Железняка. Это соответствует действительности?
– Не могу комментировать данный вопрос, так как скован соглашением о конфиденциальности.
– Ваш непосредственный начальник, глава News Corp. Europe Мар тин Помпадур с начала 1990-х является совладельцем сети ко феен Montana Coffee в России. А у вас есть свой «свечной заводик»?
– Нет. У меня не хватает времени на что-либо, кроме основной работы. Да и Мартин Помпадур является пассивным инвестором в Montana Coffee, которой управляет Александр Малчик. Марти знаком с ним очень много лет и партнерствует также много лет. А у меня до сих пор получалось только то, чем я сам занимаюсь.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
Максим Геннадьевич Ткачев.
Родился 18 апреля 1969 года. В 1994 году окончил Московский авиационный институт, прошел ряд бизнес-программ в Европе. Бизнесом занялся в студенческие годы с распространения аудиокассет в московских вузах. С 1992 года – финансовый ди ректор рекламного агентства Partner Advertising, входившего в состав рекламной компании APR-Group. В 1995 году в должности председателя совета директоров возглавил основной актив APR-Group – компанию APR-City, ставшую одним из лидеров рекламного рынка в Москве. В 2000 году после поглощения APR-City оператором рекламы News Outdoor Group и ее переименования в News Outdoor Russia господин Ткачев стал председателем совета директоров новой компании. 3 июня 2002 года на Максима Ткачева совершено покушение, в результате которого он получил пулевое ранение в грудь. В 2003 году назначен управляющим директором News Outdoor Group, став первым россиянином, возглавившим международное агентство. Награжден премией «Медиаменеджер России» (2002) в номинации «Рекламная индустрия». Женат, воспитывает троих сыновей.
COMPANY PROFILE
Что такое News Outdoor Group.
Оператор наружной рекламы News Outdoor Group был создан в 1999 году как дочерняя компания News Corporation медиамагната Руперта Мердока для работы на рынках Восточной и Центральной Европы. Первые филиалы были открыты в Польше и Румынии. В конце 2000 года компания купила одного из крупнейших игроков московского рынка наружной рекламы компанию APR-City, переименованную затем в News Outdoor Russia. В начале 2003 года News Outdoor перевела свой головной офис из Лондона в Москву. В настоящее время компания также имеет подразделения в Чехии, на Украине, в Болгарии, Турции и Израиле. Среди последних приобретений украинская «СВ Аутдор» ($10 млн) и турецкая Kamera Acikhava Reklamclik ($6,5 млн). В штате News Outdoor более 3,5 тыс. сотрудников, компания владеет около 80 тыс. рекламных щитов. Капитализация составляет порядка $700 млн. Выручка компании в 2005 году – $300 млн, из них более 80 % приходится на российское отделение. По данным агентства «ЭСПАР-Аналитик», News Outdoor Group контролирует около 16 % общероссийского рынка наружной рекламы и 21 % рынка в столице.
ХРОНИКА
19 октября 2006 года News Outdoor Russia (NOR) начала размещать рекламу на крупнейшем носителе в стране – строительном ограждении вокруг гостиницы «Россия» размером 726X15 м.
28 ноября группа банков во главе с Райффайзенбанком подписала соглашение о предоставлении NOR синдицированного кредита объемом $300 млн на 5 лет. 18 декабря Арбитражный суд Москвы отказался удовлетворить иск аффилированного с NOR ООО «АПР-Сити/ТВД» к Минпромэнерго об отмене ГОСТа по наружной рекламе. 15 мая 2007 года NOR выиграла в Санкт-Петербурге конкурс, получив адресную программу немецкой компании Wall, включающую 292 остановочных павильона и 262 щита формата 1,2X1,8 м на магистралях города на 10 лет.
24 мая News Outdoor Ukraine объявила об увеличении числа собственных носителей в Киеве размером 6X6 м с 487 до 633 штук.
20 июня News Corp. объявила, что рассматривает возможность привлечения стратегических инвесторов для развития News Outdoor Group (NOG).
3 июля NOG объявила о новой стратегии развития – переход от продажи рекламных поверхностей к продаже маркетинговых кампаний. NOR объявила о ребрендинге и запуске собственной рекламной кампании в 37 городах России.
4 июля NOG и Outdoor Solutions Group заключили соглашение о стратегическом партнерстве в Юго-Восточной Азии.
5 июля NOR объявила о начале первой в России кампании, в которой продается не стоимость рекламных площадей, а пункты рейтинга (GRP).
17 июля News Outdoor Ukraine объявила о приобретении 100 % днепропетровской компании «Ассорти».
24 августа News Corp. заявила об увеличении доли в компании Media Support Services, управляющей российскими активами NOG, с 68 % до 73 %.
21 сентября NOR сообщила о покупке тольяттинской компании «Марс-Арт» и новосибирской «Кит».
Сергей Соболев
Коммерсантъ № 16 (3592) от 05.02.2007
26. Алексей Федоров: в авиации вне государства работать невозможно
Созданная в 2006 году Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК, в ее состав включены все российские конструкторские бюро и фирмы-производители военных и гражданских самолетов) намерена провести допэмиссию в размере $ 0,5–1 млрд. В мае допэмиссию должен утвердить совет директоров ОАК. О планах привлечения частных инвестиций, стратегии развития ОАК и ситуации вокруг российской самолетостроительной корпорации МиГ, а также о перспективах развития отрасли в целом в своем первом интервью на посту президента ОАО ОАК рассказывает Алексей Федоров.
– Совету директоров в мае предстоит утверждать стратегию ОАК. Сколько средств потребуется на ее реализацию?
– До 2015 года из госбюджета предполагается направить как минимум $10 млрд: через госпрограмму вооружений, федеральную целевую программу развития гражданской авиации и целевые субсидии. Примерно столько же мы рассчитываем привлечь частных инвестиций, в том числе путем выхода на рынки финансового капитала. Ближайший совет директоров должен утвердить допэмиссию путем частного размещения – private placement – в размере $0,5–1 млрд, разместить ее планируется до конца года. Вырученные средства будут направлены в том числе на техническое перевооружение предприятий и новые программы.
– Кто выкупит допэмиссию – российские госбанки, какие-то крупные инвесторы? Есть ли интерес зарубежных партнеров, в частности EADS?
– Называть конкретных инвесторов преждевременно. Консультации уже идут, вероятно, это будут портфельные инвесторы и фонды. Такие компании, как EADS, обычно в допэмиссии не участвуют, однако интерес EADS никто не исключает, она давно заявляла о планах иметь долю в капитале ОАК. Собственно, это был один из факторов при покупке EADS акций НПК «Иркут».
– Ряд экспертов сочли оценку НПК «Иркут» при вхождении компании в ОАК заниженной: на момент регистрации ОАК при общей капитализации «Иркута» в $1,12 млрд компания была оценена Росимуществом в $940 млн. Не повлияло ли это на желание EADS участвовать в ОАК?
– Я не считаю оценку «Иркута» заниженной. Во всяком случае, у портфельных инвесторов она никакой тревоги не вызвала. С момента проведения IPO акции «Иркута» дали значительный рост и принесли инвесторам хороший доход.
– В конце 2006 года советник президента РФ Игорь Шува лов и Сергей Иванов, тогда еще глава Минобороны, подчеркивали намерение сотрудничать с EADS. Означает ли это, что на сотрудничестве с Boeing поставлен крест?
– Мы планируем поддерживать сотрудничество и с EADS, и с Boeing. Сотрудничество с EADS логично, так как Россия, хотя и не входит в ЕС, является частью Европы. В свое время ВТБ приобрел 5 % акций EADS на пике падения акций концерна. Нет сомнений, что акции EADS будут расти, как только начнутся по ставки A380 и более четко определится судьба проекта A350. Консультации о том, чтобы Россия в лице ВТБ или ОАК стала полноценным акционером EADS, идут непросто. Не готов сейчас сказать, чем они закончатся: может быть, перекрестным владением акций EADS и ОАК – это помогло бы более быстро и эффективно строить совместные программы. В то же время нельзя исключать сценария, в рамках которого ВТБ продаст пакет EADS, когда акции начнут расти в цене.
– А что вы можете предложить EADS?
– Позитивный эффект от нашего сближения выгоден и EADS, и российским предприятиям. Соотношение евро и доллара явно не в пользу европейской промышленности, и перенос части работ в рублевую зону с задействованием наших производ ст венных и инженерных мощностей мог бы увеличить конкурентные возможности Airbus и EADS. Причем с EADS я бы не ограничивался только гражданскими проектами, вполне возможно сотрудничество и по военной тематике, например по созданию беспилотных летательных аппаратов и транспортных самолетов.
– В какой срок ОАК планирует провести IPO?
– В 2007–2008 годах ОАК разместит акции дополнительной эмиссии. В ходе размещения мы планируем привлечь как портфельных, так и стратегических инвесторов. После допэмиссии и перехода всей корпорации на международную финансовую систему отчетности будет понятен срок проведения IPO.
– В ОАК вошли практически все самолетостроительные предприятия РФ. Оправдывает ли себя эта концепция – согнать всех вместе, как работающие заводы, так и едва живые?
– Объединение необходимо, поскольку российская авиапромышленность должна конкурировать прежде всего на мировом рынке, а не на внутреннем. Такая конкуренция требует максимальной интеграции всех имеющихся на сегодняшний день ресурсов: интеллектуальных, производственных, финансовых. Аналогичные процессы мы наблюдаем как в США, так и в Европе.
Я считаю, что выбор сделан правильно, потому что внутри России закрытого рынка для всего спектра авиационной техники уже не существует.
– Создается впечатление, что за год до президентских выборов просто никто не взял на себя ответственность сказать, что на таких-то предприятиях или проектах в авиастроении мы ставим крест. И это решение просто отложилось. То есть перенесено с уровня чиновников на плечи руководителей ОАК.
– Эту проблему можно рассматривать с разных точек зрения. Но вряд ли можно говорить о том, что государство, сформировавшее совет директоров ОАК, сняло с себя ответственность за авиастроение. С другой стороны, в правление корпорации вошли руководители ведущих предприятий отрасли, хорошо ориентирующиеся в этом бизнесе. Такое сочетание позволяет принимать оптимальные решения.
– Совсем недавно вы были совладельцем довольно крупного и весьма успешно развивавшегося холдинга – корпорации «Иркут». Комфортно ли вам сейчас быть наемным менеджером?
– Я уже более двух лет возглавляю МиГ, то есть работаю менеджером по найму. Основная сложность для меня сегодня это то, что значительное количество вопросов требует согласований с большим количеством инстанций. Но, во-первых, я понимаю, что это неизбежный процесс на этапе формирования компании, а во-вторых, я постепенно адаптируюсь.
– Вы владели пакетом в «Иркуте» стоимостью около $200 млн по рыночным котировкам и обменяли его на акции ОАК, которые еще не котируются и, соответственно, почти ничего не стоят. Не жалко было?
– Мне кажется, это восстановление исторической справедливости. Я ведь собственником «Иркута» стал по необходимости. В начале 90-х годов Иркутский авиационный завод был исключен из списков перспективных предприятий, быстро акционирован, а государство оставило себе символические 14 %. В «смутное время» было много примеров, когда определенные группировки скупали акции, заходили на предприятие и, как выражались в то время, попросту «отжимали» его. В этот период Иркутский завод работал над такими значимыми проектами, как Су-30МКИ и Бе-200. И в какой-то момент мы столкнулись с агрессивными попытками недружественного поглощения. В ответ пришлось срочно создавать структуры, которые консолидировали акции. Я убежден, что если бы мы проиграли войну за акции, сегодня не было бы ни Иркутского завода, ни корпорации «Иркут» с ее самым большим в отрасли портфелем заказов.
– То есть вы вернули красивый актив государству на блюдечке?
– Авиация – политизированный бизнес, вне государства в нем работать невозможно. Вхождение в ОАК дает гарантии, что «Иркут» будет иметь долгую и хорошую перспективу. Для меня этого достаточно.
– А вы останетесь акционером ОАК или реализуете свои акции?
– Пока я работаю в ОАК, я буду акционером.
– У вашего первого заместителя в ОАК, главы АХК «Сухой» Михаила Погосяна, сейчас нет акций объединенной корпорации. Предусмотрена ли какая-то опционная программа?
– Решение о вводе опционной программы находится в компетенции совета директоров. Полагаю, что менеджмент крупной компании должен иметь в ней небольшую долю – это хороший стимул для повышения ее капитализации и это устоявшаяся международная практика. Но я подчеркиваю, что речь идет именно о небольшом пакете, то есть о двузначных цифрах процентов говорить не придется.
– Почему глава крупнейшей самолетостроительной компании «Сухой» Михаил Погосян не вошел в совет директо ров ОАК?
– Сегодня необходимо в кратчайший период провести большую организационную работу, собрать воедино большие, преимущественно государственные активы, подвергнуть ревизии существующие программы и выработать стратегию развития российской авиапромышленности. Для решения этих задач мало усилий топ-менеджмента ОАК, необходима поддержка и понимание на всех уровнях исполнительной и законодательной власти. Поэтому собственник в лице государства определил именно такой совет директоров. Что касается Михаила Погосяна, то хочу напомнить, что он помимо исполнения обязанностей первого вице-президента ОАК лично руководит такими проектами, как создание самолета Sukhoi SuperJet100 и истребителя пятого поколения. Это одни из наиболее приоритетных программ для ОАК.
– SSJ поднимут вовремя, в августе 2007 года?
– Не так давно я был на КнААПО и в «Гражданских самолетах Сухого», лично убедился, что в рамках программы SSJ ведется большая целенаправленная работа. Я не берусь сегодня назвать точную дату подъема самолета. Для этого проекта гораздо важнее дата завершения сертификации, подготовка современной системы послепродажного обслуживания и экономические параметры проекта.
– В стратегию ОАК включены все существующие сейчас гражданские самолетные проекты. Например, региональные – и SSJ, и Ту-334, и Ан-148. Неужели они все обеспечены заказами?
– Ситуация с региональными перевозками приближается к критической. В ближайшее время потребуется много самолетов, удовлетворяющих специфическим требованиям разных перевозчиков. Мы должны предложить решения, соответствующие их запросам. Ан-148 – это 70-местная неприхотливая машина, способная эксплуатироваться на аэродромах невысокого качества. SSJ рассчитан на 100 мест. По сути, это уже ближнемагистральный самолет, который возьмет на себя часть рынка Ту-154. Поэтому Ан-148 и SSJ не являются конкурентами. Вопрос же о запуске серийного производства Ту-334 остается открытым. Это неплохой самолет, но до сих пор не закончены расчеты по технико-экономическому обоснованию программы.
– Что еще входит в продуктовый ряд ОАК, который будет в мае утверждаться советом директоров?
– Тематика военной авиации во многом определена госпрограммой вооружений до 2015 года. Это основные линейки боевых самолетов «ОКБ Сухого» и РСК МиГ. Раздел стратегиче ской авиации предполагает развитие сегодняшних образцов, а также создание переходных и перспективных машин. Гос программа вооружений определяет и те продукты, которые будут выходить на рынки в 2015–2020 годах. В их числе, в частности, широкая гамма беспилотных летательных аппаратов, как разведывательных, так и ударных. В России также будут выпускаться основные типы самолетов транспортной авиации. В частности, это Ил-112 и его гражданская версия в сегменте легких транспортных самолетов. Средне-транспортный самолет – это российско-индийский MTA. Тяжелая авиация будет базироваться на новых модификациях Ил-76. Сложнее ситуация с Ан-124. Рынок этих самолетов очень узок. Поэтому пока Ан-124 будут только ремонтироваться и модернизироваться. Тем более что ульяновский авиационный комплекс «Авиастар» и так загружен: он должен серьезно увеличить объемы производства Ту-204 и наладить выпуск Ил-76. Вопрос же о возобновлении производства Ан-124 потребует детальных расчетов и нестандартных инвестиционных решений.
– Когда будут сформированы военный, гражданский и транспортный дивизионы ОАК?
– Ситуация в сегменте боевой авиации является достаточно благополучной. Мы не будем форсировать процесс формального образования дивизиона, чтобы не нарушать ту работу, которую сегодня ведут «Сухой» и РСК МиГ. Хотя координация работ обеих компаний уже ведется. Дивизион транспортной авиации уже начал формироваться на базе МАК «Ильюшин». Сложнее положение в гражданской авиации. Мы должны быстро принять точные решения и в структуре управления этим блоком, и в конфигурации дивизиона, имея в виду конструкторские бюро и серийные заводы. Вопрос интенсивно обсуждается и будет решен до конца года.