Для облегчения оценки значимости несоответствия разрабатываются классификаторы (каталоги) несоответствий в системе менеджмента качества продукции и технологических процессах.
Исследование причин несоответствий представляет собой тщательный, основанный на опытных данных или на выдвижении новых идей анализ явлений, событий и обстоятельств, непосредственно обуславливающих возникновение несоответствия; чем более значимо несоответствие, тем серьезнее проблема качества и тем сложнее ее исследование.
При анализе могут использоваться самые разнообразные методы, включая статистические. Наиболее распространенными причинами несоответствий являются:
• несоблюдение требований к качеству поступающих материалов и комплектующих;
• неадекватность или отсутствие документации;
• несоответствующее управление процессом или отсутствие управления;
• недостаточная подготовка персонала;
• несоответствующие условия работы.
Организация должна разработать порядок планирования и реализации корректирующих действий.
В качестве источников информации для корректирующей деятельности могут быть: жалобы потребителей и результаты оценки их удовлетворенности; отчеты о несоответствиях; выходные данные из анализа со стороны руководства и анализа данных; соответствующие записи о функционировании системы менеджмента качества; данные о квалификации, подготовке и опыте сотрудников организации; результаты мониторинга и измерения процессов и продукции; результаты аудита и самооценки системы качества.
Результаты выполнения корректирующих действий должны быть отражены в зарегистрированных данных и содержать оценку эффективности корректирующих действий.
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий, для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать воздействиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований:
• к установлению потенциальных несоответствий и их причин;
• к оценке необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
• к определению и осуществлению необходимых действий;
• к записям результатов предпринятых действий;
• к анализу предпринятых предупреждающих действий.
Предупреждающие действия направлены на устранение причин потенциальных несоответствий, решение перспективных проблем развития организации и улучшение качества выпускаемой продукции (услуг). Эти вопросы могут быть отражены в плане развития организации, программе качества, бизнес-плане и других документах.
Предупреждающее действие предпринимается для предотвращения возникновения события, тогда как корректирующее действие – для предотвращения повторного возникновения события.
Потенциальное несоответствие выявляют, как правило, при прогнозировании поведения объекта в системе менеджмента качества.
Должны быть установлены источники информации для разработки предупреждающих действий.
В качестве источников информации могут использоваться:
• применение методов моделирования и анализа рисков, таких как моделирование возможных неисправностей и анализ результатов;
• анализ запросов и ожиданий потребителей;
• анализ рынка;
• выходные данные анализа со стороны руководства;
• измерение степени удовлетворенности потребителей;
• мониторинг и измерение процессов и продукции;
• соответствующие зарегистрированные данные внутренних проверок о функционировании системы менеджмента качества;
• результаты самооценки;
• процессы, обеспечивающие раннее предупреждение о приближении операционных условий, находящихся вне управления.
После обнаружения причин возможных несоответствий, нарушений в работе системы качества разрабатывают мероприятия по предупреждению этих несоответствий. Выбор наилучшего из возможных мероприятий может производиться различными методами: расчетным, мозгового штурма, функционально-стоимостного анализа, морфологического анализа, сравнением с подобной ситуацией в прошлом идр. [21].
Разработка предупреждающих действий должна осуществляться по установленной в организации форме.
Оценка эффективности предупреждающего действия проводится на основе анализа степени устранения причин потенциального несоответствия и учета затрат на его разработку и реализацию. При положительной оценке, свидетельствующей о том, что результат предупреждающего действия имеет постоянный характер, найденное решение закрепляется. В действующую документацию вносятся изменения, или разрабатывается новая документация.
Записи о планировании, проведении и оценке эффективности предупреждающих действий должны сохраняться и использоваться для оценки эффективности системы менеджмента качества и выполнения предупреждающих действий в будущем.
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством
1.8.1. Суть, цели, задачи и методы Всеобщего управления качеством
1.8.2. Основные принципы реализации Всеобщего управления качеством
Исследование причин несоответствий представляет собой тщательный, основанный на опытных данных или на выдвижении новых идей анализ явлений, событий и обстоятельств, непосредственно обуславливающих возникновение несоответствия; чем более значимо несоответствие, тем серьезнее проблема качества и тем сложнее ее исследование.
При анализе могут использоваться самые разнообразные методы, включая статистические. Наиболее распространенными причинами несоответствий являются:
• несоблюдение требований к качеству поступающих материалов и комплектующих;
• неадекватность или отсутствие документации;
• несоответствующее управление процессом или отсутствие управления;
• недостаточная подготовка персонала;
• несоответствующие условия работы.
Организация должна разработать порядок планирования и реализации корректирующих действий.
В качестве источников информации для корректирующей деятельности могут быть: жалобы потребителей и результаты оценки их удовлетворенности; отчеты о несоответствиях; выходные данные из анализа со стороны руководства и анализа данных; соответствующие записи о функционировании системы менеджмента качества; данные о квалификации, подготовке и опыте сотрудников организации; результаты мониторинга и измерения процессов и продукции; результаты аудита и самооценки системы качества.
Результаты выполнения корректирующих действий должны быть отражены в зарегистрированных данных и содержать оценку эффективности корректирующих действий.
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий, для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать воздействиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований:
• к установлению потенциальных несоответствий и их причин;
• к оценке необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
• к определению и осуществлению необходимых действий;
• к записям результатов предпринятых действий;
• к анализу предпринятых предупреждающих действий.
Предупреждающие действия направлены на устранение причин потенциальных несоответствий, решение перспективных проблем развития организации и улучшение качества выпускаемой продукции (услуг). Эти вопросы могут быть отражены в плане развития организации, программе качества, бизнес-плане и других документах.
Предупреждающее действие предпринимается для предотвращения возникновения события, тогда как корректирующее действие – для предотвращения повторного возникновения события.
Потенциальное несоответствие выявляют, как правило, при прогнозировании поведения объекта в системе менеджмента качества.
Должны быть установлены источники информации для разработки предупреждающих действий.
В качестве источников информации могут использоваться:
• применение методов моделирования и анализа рисков, таких как моделирование возможных неисправностей и анализ результатов;
• анализ запросов и ожиданий потребителей;
• анализ рынка;
• выходные данные анализа со стороны руководства;
• измерение степени удовлетворенности потребителей;
• мониторинг и измерение процессов и продукции;
• соответствующие зарегистрированные данные внутренних проверок о функционировании системы менеджмента качества;
• результаты самооценки;
• процессы, обеспечивающие раннее предупреждение о приближении операционных условий, находящихся вне управления.
После обнаружения причин возможных несоответствий, нарушений в работе системы качества разрабатывают мероприятия по предупреждению этих несоответствий. Выбор наилучшего из возможных мероприятий может производиться различными методами: расчетным, мозгового штурма, функционально-стоимостного анализа, морфологического анализа, сравнением с подобной ситуацией в прошлом идр. [21].
Разработка предупреждающих действий должна осуществляться по установленной в организации форме.
Оценка эффективности предупреждающего действия проводится на основе анализа степени устранения причин потенциального несоответствия и учета затрат на его разработку и реализацию. При положительной оценке, свидетельствующей о том, что результат предупреждающего действия имеет постоянный характер, найденное решение закрепляется. В действующую документацию вносятся изменения, или разрабатывается новая документация.
Записи о планировании, проведении и оценке эффективности предупреждающих действий должны сохраняться и использоваться для оценки эффективности системы менеджмента качества и выполнения предупреждающих действий в будущем.
1.8. Концепция Всеобщего управления качеством
1.8.1. Суть, цели, задачи и методы Всеобщего управления качеством
Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества [22].
Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).
Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.
Методические средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования.
На основании концепции TQM может быть построена система качества.
Различия основных принципов традиционного управления качеством и системы Всеобщего управления качеством приведены в табл. 1.7.
Таблица 1.7. Различия основных принципов традиционной системы управления качеством и системы TQM
Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха как предмет управленческого воздействия. Поставленные цели реализуются в круговом цикле управления (цикле Деминга): планирование – осуществление – контроль – управляющее воздействие. Для достижения поставленной цели (максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется и анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий. Из рис. 1.14 видно, что наиболее важными элементами TQM являются:
• широкое вовлечение высшего руководства и особенно первого лица организации в планирование и решение проблем качества;
• фокусирование всей деятельности организации на нуждах и пожеланиях как внешних, так и внутренних потребителей;
• обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
• фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых как оптимальная система достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости как для потребителя, так и для производителя;
• постоянное непрерывное улучшение качества продукта;
• базирование всех решений организации только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
Рис. 1.14. Важнейшие элементы TQM, обеспечивающие успех стратегии качества
Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).
Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.
Методические средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования.
На основании концепции TQM может быть построена система качества.
Различия основных принципов традиционного управления качеством и системы Всеобщего управления качеством приведены в табл. 1.7.
Таблица 1.7. Различия основных принципов традиционной системы управления качеством и системы TQM
• широкое вовлечение высшего руководства и особенно первого лица организации в планирование и решение проблем качества;
• фокусирование всей деятельности организации на нуждах и пожеланиях как внешних, так и внутренних потребителей;
• обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
• фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых как оптимальная система достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости как для потребителя, так и для производителя;
• постоянное непрерывное улучшение качества продукта;
• базирование всех решений организации только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
1.8.2. Основные принципы реализации Всеобщего управления качеством
Специалисты по TQM расходятся во мнении, какие принципы TQM являются основными. Число таких принципов колеблется от 5 [6] до 17 [7].
Рассмотрим 8 принципов, которые чаще всего фигурируют как основополагающие особенности TQM.
1. Ориентация организации на потребителя.
В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.
Потребители классифицируются как внешние и внутренние.
Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами [6]:
• конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);
• промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибуторы или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).
Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на 3 основные группы:
• внутренние пользователи внутреннего процесса;
• служащие компании;
• пользователи результатов бизнеса компании.
Внутренние пользователи внутреннего продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, то есть пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.
Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным служащим: мотивацию, чувство долга, заработную плату (вознаграждение), карьеру.
Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами, инвесторами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, – в первую очередь, ее непосредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т. п. Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, трудно обобщаема. В этом случае наиболее надежной является оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компанией для этих целей.
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноты ответов на все вопросы, интересующие производителя. Выбор конкретно одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов.
Наиболее популярными являются следующие методы.
Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницательности производителя. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого, респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.
Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает ответ потребителя быстрее, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избавляет от этого, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.
Слушать потребителя и наблюдать за ним – эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.
Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т. п. В целом, необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину «голоса потребителя».
Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие секторы рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, то есть выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мнении «существенных (важных) потребителей» для данной фирмы.
При оценке удовлетворенности потребителя выделяются основные составляющие результатов работы организации (свойства продукции, виды услуг и т. п.), которые называют компонентами дерева удовлетворенности потребителя. Каждый из компонентов оценивается по его важности для потребителя и степени удовлетворения потребителя. При этом часто используется метод балльной оценки, описанный в [6].
Как показывает опыт развитых стран, наряду с качеством самой продукции потребитель требует от производителя качество сервиса, причем роль сервиса как в обществе в целом, так и применительно к отдельным потребителям постоянно растет. Например, количество занятых в сфере услуг в странах Западной Европы с 1960 по 1990 годы увеличилось с 52,6 до 64,4 %.
Постоянный анализ удовлетворенности потребителей необходим также и потому, что часто имеют место расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным определениям ценности продукта в их понимании. Эти расхождения вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потребитель» (модель разрывов Зейтхальма) [6].
Во избежание таких разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями необходим постоянный акцент на их нуждах и пожеланиях, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.
Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.
Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью 1 раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в 3 года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта. Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1 [6].
Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.
Статистический материал по исследованию удовлетворенности потребителя для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потребительской удовлетворенности (рис. 1.15) [6].
На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетворенности потребителя, а на ось ординат – мнение потребителей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждому компоненту дерева (см. рис. 1.15) или значимость этих компонентов для потребителя.
Рис. 1.15. Карта профилей потребительской удовлетворенности
Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.
Как показано на рисунке (см. рис. 1.15), с помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.
Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.
Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов
и рынка в целом. Необходимым условием Всеобщего управления качеством является распространение информации по всей организации.
Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях[1]:
• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.
2. Роль руководства.
Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей, в том числе в области качества.
Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:
• активность поведения;
• понимание и реагирование на изменения внешней среды;
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок – владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;
• создание ясного видения перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.
3. Вовлечение сотрудников.
Весь персонал – от высшего руководства до рядового сотрудника – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:
• принятие на себя ответственности за решение проблем;
• активный поиск возможностей улучшений;
• активный поиск возможностей повышения профессионализма;
• добровольная передача знаний и умений в коллективах;
• ориентация на создание ценности для потребителя;
• рационализаторство и творчество;
• лучшее представление организации потребителям и обществу;
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.
При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.
Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учитывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в Западной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффективности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.
4. Процессный подход.
Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.
Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; доставка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; ежемесячный финансовый отчет руководству.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).
Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.
Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.
Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.
Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.
Рис. 1.16. Интегрированный и межфункциональный процессы
Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению отдельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных операциях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механическом, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снабжение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д. (рис. 1.17).
Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодействие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры – операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в кратчайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.
Рассмотрим 8 принципов, которые чаще всего фигурируют как основополагающие особенности TQM.
1. Ориентация организации на потребителя.
В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.
Потребители классифицируются как внешние и внутренние.
Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами [6]:
• конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);
• промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибуторы или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).
Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на 3 основные группы:
• внутренние пользователи внутреннего процесса;
• служащие компании;
• пользователи результатов бизнеса компании.
Внутренние пользователи внутреннего продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, то есть пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.
Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным служащим: мотивацию, чувство долга, заработную плату (вознаграждение), карьеру.
Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами, инвесторами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, – в первую очередь, ее непосредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т. п. Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, трудно обобщаема. В этом случае наиболее надежной является оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компанией для этих целей.
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноты ответов на все вопросы, интересующие производителя. Выбор конкретно одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов.
Наиболее популярными являются следующие методы.
Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницательности производителя. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого, респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.
Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает ответ потребителя быстрее, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избавляет от этого, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.
Слушать потребителя и наблюдать за ним – эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.
Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т. п. В целом, необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину «голоса потребителя».
Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие секторы рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, то есть выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мнении «существенных (важных) потребителей» для данной фирмы.
При оценке удовлетворенности потребителя выделяются основные составляющие результатов работы организации (свойства продукции, виды услуг и т. п.), которые называют компонентами дерева удовлетворенности потребителя. Каждый из компонентов оценивается по его важности для потребителя и степени удовлетворения потребителя. При этом часто используется метод балльной оценки, описанный в [6].
Как показывает опыт развитых стран, наряду с качеством самой продукции потребитель требует от производителя качество сервиса, причем роль сервиса как в обществе в целом, так и применительно к отдельным потребителям постоянно растет. Например, количество занятых в сфере услуг в странах Западной Европы с 1960 по 1990 годы увеличилось с 52,6 до 64,4 %.
Постоянный анализ удовлетворенности потребителей необходим также и потому, что часто имеют место расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным определениям ценности продукта в их понимании. Эти расхождения вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потребитель» (модель разрывов Зейтхальма) [6].
Во избежание таких разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями необходим постоянный акцент на их нуждах и пожеланиях, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.
Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.
Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью 1 раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в 3 года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта. Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1 [6].
Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.
Статистический материал по исследованию удовлетворенности потребителя для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потребительской удовлетворенности (рис. 1.15) [6].
На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетворенности потребителя, а на ось ординат – мнение потребителей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждому компоненту дерева (см. рис. 1.15) или значимость этих компонентов для потребителя.
Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.
Как показано на рисунке (см. рис. 1.15), с помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.
Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.
Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов
и рынка в целом. Необходимым условием Всеобщего управления качеством является распространение информации по всей организации.
Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях[1]:
• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.
2. Роль руководства.
Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей, в том числе в области качества.
Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:
• активность поведения;
• понимание и реагирование на изменения внешней среды;
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок – владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;
• создание ясного видения перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.
3. Вовлечение сотрудников.
Весь персонал – от высшего руководства до рядового сотрудника – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:
• принятие на себя ответственности за решение проблем;
• активный поиск возможностей улучшений;
• активный поиск возможностей повышения профессионализма;
• добровольная передача знаний и умений в коллективах;
• ориентация на создание ценности для потребителя;
• рационализаторство и творчество;
• лучшее представление организации потребителям и обществу;
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.
При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.
Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учитывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в Западной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффективности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.
4. Процессный подход.
Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.
Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; доставка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; ежемесячный финансовый отчет руководству.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).
Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.
Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.
Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.
Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.
Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению отдельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных операциях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механическом, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снабжение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д. (рис. 1.17).
Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодействие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры – операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в кратчайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента