«Отцом» кружков качества по праву считается профессор К. Исикава. В апреле 1962 года вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.
1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.
2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах.
3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.
Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма. В мае 1963 года состоялся первый съезд кружков качества (г. Сендай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 году в г. Нагоя, уже приняли участие 563 человека и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 года в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 году японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. Сегодня в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.
В настоящее время кружки качества или группы качества созданы и действуют во многих развитых странах.
Большое значение для эффективности систем качества в Японии имеет высокий уровень подготовки рабочих, их стремление к постоянному образованию, заинтересованность в развитии производства, традиционные добросовестность, дисциплинированность и трудолюбие. Благодаря системе пожизненного найма (гарантия работнику рабочего места в фирме без ограничения времени контракта), которая была введена в крупных фирмах Японии после Второй мировой войны, рабочий не боится нововведений, а заинтересован в них, так как они улучшают условия его труда. Например, после автоматизации производственного процесса на сталелитейном заводе Ogishima компании Nippon cocan освободившиеся рабочие были привлечены к управлению автоматизированной конвейерной системой перемещения и упаковки готовой продукции [13]. Для рабочих Японии характерно активное общение между собой и с руководителями при решении производственных задач. Этому способствуют и однородный этнический состав рабочих, и развитая в Японии традиция коллективного руководства, демократических отношений руководителей и подчиненных. Обычно руководство фирмы обедает и отдыхает вместе с рабочими. Широко практикуются различные совместные мероприятия в свободное от работы время. В то же время в США уровень профессиональной и общей подготовки рабочих невысок. Их этнический состав разнороден, многие не знают английского языка. Высока степень их специализации. Например, имеется практика найма электрика для включения и выключения рубильников в определенное время. Профсоюзы в США построены по профессиональному признаку, а не по месту работы (фирмы) и противятся изменениям в производственных процессах.
Для всех сотрудников фирм Японии характерно постоянное повышение квалификации, практически непрерывное обучение на различных курсах и семинарах.
В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для всех уровней, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, организаторов, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих, созданы также специальные курсы для работников отдела сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались ЯСУИ. Разработанный ЯСУИ начальный курс по управлению качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев; занятия проводятся 5 раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение 1 недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатом трехнедельной практической деятельности. Таким образом, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Специальные преподаватели проводят индивидуальные занятия.
Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами.
С начала 1950-х годов радиокорпорация NHK организовала обучение методам контроля качества для всей страны. В журнале «Хедзюнка то хинсицу канри» («Стандартизация и контроль качества») публиковались основные лекционные материалы. С 1956 года журнал стал публиковать материалы, касающиеся практики осуществления контроля качества в отраслях и на других предприятиях сферы обслуживания.
Фирма может также составить собственную программу обучения. Ha некоторых предприятиях разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.
Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа – он составляет лишь малую часть общей программы подготовки кадров. Обязанностью каждого руководителя является обучение своих подчиненных на практике.
Результатом действия общегосударственной системы подготовки кадров явилось постепенное повышение уровня средних и мелких предприятий. Благодаря обучению на курсах ЯАС и ЯСУИ квалификация работников средних и мелких предприятий практически достигла уровня квалификации работников крупных фирм. Это изменило отношения между фирмами от управления и подчинения к сотрудничеству равных партнеров. Выросла ответственность партнеров.
В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами и начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.
В компании Nissan Motor в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая периодически устраивается для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих – 1 раз в 3 месяца, 6 месяцев и 1 раз в год.
Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, 75 % работников фирмы Tabai Espec прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.
Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.
У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считается, что качество на 90 % определяется воспитанием, сознательностью и только на 10 % – знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 %, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.
В Японии практически отсутствуют полезные ископаемые, мала доля сельскохозяйственных угодий в общей площади страны, плохой климат, поэтому при большом населении основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высока концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними существует острая конкуренция. Это заставляет их постоянно искать новые технические и организационные решения для улучшения качества своей продукции. Благодаря этой конкуренции в Японии созданы и освоены новые виды техники (микро-ПК, электронные часы, видеомагнитофоны, игровые приставки к ПК, DVD-проигрыватели, цифровые фотокамеры и др.), которые практически монопольно производят ведущие фирмы Японии. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать свою продукцию по всему миру. При этом качество массовой продукции японских фирм выше качества многих видов элитной и оборонной продукции США и Европы. Например, ежегодный выпуск микрокалькуляторов, разработка которых началась в начале 1970-х годов, к 1976 году достиг 40 млн штук в год.
Успех Японии в повышении качества продукции может быть проиллюстрирован сравнением затрат в Японии и США в конце 1980-х – начале 1990 годов на переделку некачественной продукции. Если японская промышленность затратила на это 5-10 % общей суммы, выделенной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период составили 25–30 %.
Таким образом, можно выделить следующие основные причины успешного развития в Японии систем менеджмента качества:
• привлечение к созданию и развитию систем качества высшего руководства фирм;
• высокая эффективность деятельности руководства фирм, связанная с высоким уровнем их подготовки, применением коллективных методов руководства, долгосрочного планирования деятельности фирмы;
• широкое привлечение всех сотрудников фирм к работам по обеспечению качества, в том числе с помощью кружков качества;
• высокая мотивация сотрудников, благоприятный моральный, психологический климат в фирмах;
• постоянный рост квалификации всех работников фирм с помощью систем повышения квалификации;
• заинтересованность работников фирм в условиях пожизненного найма в совершенствовании работы фирмы, в самообразовании, традиционные для Японии трудолюбие, добросовестность, дисциплинированность работников;
• острая конкуренция среди фирм Японии за создание новой качественной продукции, рост продаж и прибылей;
• государственная поддержка всех направлений работ по повышению качества продукции;
• высокий уровень технологии проектирования, создания продукции, управления ее качеством, подготовки кадров, активный поиск и быстрое внедрение новых прогрессивных технических решений.
1.4. Опыт управления качеством в Германии
1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.
2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах.
3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.
Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма. В мае 1963 года состоялся первый съезд кружков качества (г. Сендай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 году в г. Нагоя, уже приняли участие 563 человека и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 года в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 году японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. Сегодня в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.
В настоящее время кружки качества или группы качества созданы и действуют во многих развитых странах.
Большое значение для эффективности систем качества в Японии имеет высокий уровень подготовки рабочих, их стремление к постоянному образованию, заинтересованность в развитии производства, традиционные добросовестность, дисциплинированность и трудолюбие. Благодаря системе пожизненного найма (гарантия работнику рабочего места в фирме без ограничения времени контракта), которая была введена в крупных фирмах Японии после Второй мировой войны, рабочий не боится нововведений, а заинтересован в них, так как они улучшают условия его труда. Например, после автоматизации производственного процесса на сталелитейном заводе Ogishima компании Nippon cocan освободившиеся рабочие были привлечены к управлению автоматизированной конвейерной системой перемещения и упаковки готовой продукции [13]. Для рабочих Японии характерно активное общение между собой и с руководителями при решении производственных задач. Этому способствуют и однородный этнический состав рабочих, и развитая в Японии традиция коллективного руководства, демократических отношений руководителей и подчиненных. Обычно руководство фирмы обедает и отдыхает вместе с рабочими. Широко практикуются различные совместные мероприятия в свободное от работы время. В то же время в США уровень профессиональной и общей подготовки рабочих невысок. Их этнический состав разнороден, многие не знают английского языка. Высока степень их специализации. Например, имеется практика найма электрика для включения и выключения рубильников в определенное время. Профсоюзы в США построены по профессиональному признаку, а не по месту работы (фирмы) и противятся изменениям в производственных процессах.
Для всех сотрудников фирм Японии характерно постоянное повышение квалификации, практически непрерывное обучение на различных курсах и семинарах.
В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для всех уровней, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, организаторов, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих, созданы также специальные курсы для работников отдела сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались ЯСУИ. Разработанный ЯСУИ начальный курс по управлению качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев; занятия проводятся 5 раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение 1 недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатом трехнедельной практической деятельности. Таким образом, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Специальные преподаватели проводят индивидуальные занятия.
Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами.
С начала 1950-х годов радиокорпорация NHK организовала обучение методам контроля качества для всей страны. В журнале «Хедзюнка то хинсицу канри» («Стандартизация и контроль качества») публиковались основные лекционные материалы. С 1956 года журнал стал публиковать материалы, касающиеся практики осуществления контроля качества в отраслях и на других предприятиях сферы обслуживания.
Фирма может также составить собственную программу обучения. Ha некоторых предприятиях разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.
Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа – он составляет лишь малую часть общей программы подготовки кадров. Обязанностью каждого руководителя является обучение своих подчиненных на практике.
Результатом действия общегосударственной системы подготовки кадров явилось постепенное повышение уровня средних и мелких предприятий. Благодаря обучению на курсах ЯАС и ЯСУИ квалификация работников средних и мелких предприятий практически достигла уровня квалификации работников крупных фирм. Это изменило отношения между фирмами от управления и подчинения к сотрудничеству равных партнеров. Выросла ответственность партнеров.
В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами и начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.
В компании Nissan Motor в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая периодически устраивается для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих – 1 раз в 3 месяца, 6 месяцев и 1 раз в год.
Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, 75 % работников фирмы Tabai Espec прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.
Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.
У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считается, что качество на 90 % определяется воспитанием, сознательностью и только на 10 % – знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 %, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.
В Японии практически отсутствуют полезные ископаемые, мала доля сельскохозяйственных угодий в общей площади страны, плохой климат, поэтому при большом населении основной доход страна получает от перерабатывающей промышленности. В стране высока концентрация фирм, действующих в одной области, и между ними существует острая конкуренция. Это заставляет их постоянно искать новые технические и организационные решения для улучшения качества своей продукции. Благодаря этой конкуренции в Японии созданы и освоены новые виды техники (микро-ПК, электронные часы, видеомагнитофоны, игровые приставки к ПК, DVD-проигрыватели, цифровые фотокамеры и др.), которые практически монопольно производят ведущие фирмы Японии. Быстрое освоение новой продукции и большие масштабы выпуска позволяют этим фирмам продавать свою продукцию по всему миру. При этом качество массовой продукции японских фирм выше качества многих видов элитной и оборонной продукции США и Европы. Например, ежегодный выпуск микрокалькуляторов, разработка которых началась в начале 1970-х годов, к 1976 году достиг 40 млн штук в год.
Успех Японии в повышении качества продукции может быть проиллюстрирован сравнением затрат в Японии и США в конце 1980-х – начале 1990 годов на переделку некачественной продукции. Если японская промышленность затратила на это 5-10 % общей суммы, выделенной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период составили 25–30 %.
Таким образом, можно выделить следующие основные причины успешного развития в Японии систем менеджмента качества:
• привлечение к созданию и развитию систем качества высшего руководства фирм;
• высокая эффективность деятельности руководства фирм, связанная с высоким уровнем их подготовки, применением коллективных методов руководства, долгосрочного планирования деятельности фирмы;
• широкое привлечение всех сотрудников фирм к работам по обеспечению качества, в том числе с помощью кружков качества;
• высокая мотивация сотрудников, благоприятный моральный, психологический климат в фирмах;
• постоянный рост квалификации всех работников фирм с помощью систем повышения квалификации;
• заинтересованность работников фирм в условиях пожизненного найма в совершенствовании работы фирмы, в самообразовании, традиционные для Японии трудолюбие, добросовестность, дисциплинированность работников;
• острая конкуренция среди фирм Японии за создание новой качественной продукции, рост продаж и прибылей;
• государственная поддержка всех направлений работ по повышению качества продукции;
• высокий уровень технологии проектирования, создания продукции, управления ее качеством, подготовки кадров, активный поиск и быстрое внедрение новых прогрессивных технических решений.
1.4. Опыт управления качеством в Германии
Основой традиционного высокого немецкого качества является высокая квалификация немецких рабочих и их добросовестное отношение к труду. Высокая надежность германской продукции является результатом хорошо налаженной системы ученичества – системы отношений «мастер – ученик» в среде производственных рабочих и служащих. Подобная система, где мастер в индивидуальном порядке на рабочем месте обучает учеников таинствам профессии и подготавливает их к самостоятельной деятельности, уходит корнями в Средневековье, к обычаям того времени, когда ученики, обучаясь своему делу, могли кочевать с места на место, подыскивая себе подходящего ремесленника в качестве наставника и нанимаясь к нему в подмастерья.
Ныне система ученичества прочно утвердилась во всех уголках ФРГ. Она известна как система досконального обучения профессиональным навыкам.
Для того чтобы стать мастером, надо сдать экзамен и получить лицензию. На это могут уйти многие годы. Зато мастер имеет весьма высокий социальный статус. Его зарплата значительно выше, чем у ученика. К его мнению прислушивается руководство, из среды мастеров нередко выбирают руководителей участков и цехов, поэтому в профессиональные школы идут способные дети. Престиж мастеров в ФРГ даже выше, чем некоторых интеллектуальных профессий. Качество рабочей силы в ФРГ выше, чем в США и в ряде европейских стран, где в рабочие идут те, кто не может поступить в вузы. В Великобритании, например, все одиннадцатилетние дети по окончании начальной школы сдают экзамен. Если ребенок его не сдал, он лишается права поступить в среднюю классическую школу, а затем в университет. У таких детей путь лишь в рабочие. Эти дети считаются неудачниками, и на них долго лежит клеймо второсортности. Это формирует и их отношение к труду. Подобная система существует и во Франции. В ФРГ дети также сдают экзамены после начальной школы, но, даже если они не сдают его и вместо гимназии попадают в среднюю школу, у них нет ощущения катастрофы, так как, во-первых, перспектива стать мастером достаточно привлекательна, а во-вторых, у них еще есть возможность перейти из средней школы в гимназию, а затем в университет. Причем обучение в немецких вузах в основном бесплатное, что открывает возможности образования для наиболее способных детей, а не только способных и состоятельных. Все это обеспечивает Германии высокое качество подготовки и руководителей и рабочих.
До 1980-х годов качество продукции в Германии обеспечивалось традиционными методами: путем тщательного изготовления и контроля продукции, постоянного обновления как самой продукции, так и средств производства, высокой квалификации и мотивации работающих. С 1980-х годов усилия по обеспечению и повышению качества были перенесены с производства на этап проектирования. При разработке изделия и технологического процесса предусматриваются методы сведения к минимуму возможности возникновения дефектов при производстве. Чем позже обнаруживается ошибка, тем больше затраты на ее устранение.
Все мероприятия по обеспечению качества требуют определенных расходов, основные из них – на проведение испытаний, предотвращение ошибок и устранение дефектов. Средства, затрачиваемые на предотвращение ошибок, составляют около 5 % всех расходов, поэтому умеренное их повышение приводит к снижению стоимости качества. Издержки, связанные с ошибками и проведением испытаний, при этом значительно уменьшаются.
Принцип бездефектного производства, заложенный в стандарте ДИН ISO 9000, подтверждает, что отклонения от требований недопустимы. Этот принцип является внутренней установкой на последовательную работу по усовершенствованию и недопущению дефектов.
Опыт Германии показывает, что предприятие за допущенные дефекты платит до 40 % всех своих расходов, причем 34 % – по вине управления и 6 % – по вине работников, то есть почти половина производственных ресурсов идет на создание дефектной продукции и устранение этих дефектов.
Для изменения такого положения специалисты рекомендуют руководству довести до сознания сотрудников новую концепцию управления качеством; создать инфраструктуры организационного плана, способствующие процессу последовательного совершенствования предприятия; создать единые производственные системы для учета и установления приоритетов в решении проблем качества, которые будут доступны каждому на предприятии. Сюда в первую очередь относятся: единая производственная система корректировки мероприятий; система учета расходов на качество и система отчетности, единая для предприятия система измерения отклонений и система постоянной, последовательной связи по вопросам качества.
Кроме того, каждый сотрудник должен иметь индивидуальный инструмент и овладеть производственной технологией с тем, чтобы знать требования, предъявляемые к производственным процессам, проводить измерения возможных отклонений, решать возникающие проблемы, учитывать расходы на качество.
В управлении качеством придерживаются принципа: дорогостоящее производство должно располагать надежной системой обеспечения качества. Оптимизацию общих расходов на качество необходимо осуществлять с учетом себестоимости изготовления изделия.
Общая цель предприятия-изготовителя должна сводиться к трем важным положениям:
• цена на продукцию должна устанавливаться с учетом конъюнктуры рынка;
• продукция должна поступать потребителю в установленные сроки;
• качество продукции должно отвечать требованиям рынка.
Служба качества на крупном предприятии ФРГ обычно состоит из трех подразделений: обеспечения качества, контроля качества и содействия качеству. В функции подразделения обеспечения качества входят: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля и средств проверки); управление качеством (управление качеством поставляемых изделий и собственной продукции в процессе ее производства); сбор информации о качестве (сведения о затратах на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация).
Подразделение контроля качества располагает лабораторией для проверки качества (контроль надежности, испытания материалов, типовые испытания и проверка опытных образцов) и проведения серийных испытаний (входной контроль, контроль изготовления, контроль готовых изделий).
Подразделение содействия качеству осуществляет обучение, повышение квалификации и мотивацию работников, а также отвечает за решение специальных задач в области качества.
Все большее значение придается в Германии сертификации систем обеспечения качества. Эту работу возглавляет Немецкое общество по сертификации систем обеспечения качества. В декабре 1987 года оно подписало соглашение с Французской ассоциацией по стандартизации о взаимном признании сертификатов на системы обеспечения качества, выдаваемых в этих странах предприятиям. Цель соглашения – избежать многократных оценок систем обеспечения качества на предприятиях и сертификации предприятий. Соглашение содействовало устранению технических барьеров в торговле и ее развитию в духе Всемирной торговой организации и договора Европейского экономического сообщества.
В 1989 году такие же соглашения были подписаны с Британской организацией по стандартизации, а также со Швейцарской ассоциацией по сертификации систем обеспечения качества и с Бельгийской организацией по сертификации.
Соглашением с французской стороной установлено, что оценка систем обеспечения качества будет осуществляться на основе международных стандартов ISO серии 9000 (в Германии они уже включены в национальный фонд стандартов как ДИН ISO 9001, ДИН ISO 9002 и ДИН ISO 9003), аттестация предприятий – равноценными методами. При этом каждая из организаций признает, что сертификат, выданный другой стороной и подтверждающий соответствие системы обеспечения качества на предприятии одной из трех установленных моделей, равноценен сертификату, выданному ею самой. В соглашении указывается также, что сертификаты на системы обеспечения качества должны отличаться от сертификатов на изделия.
В соглашении с британской стороной говорится, что стороны, подписавшие соглашение, обязуются использовать для оценки систем качества на предприятиях соответствующие международные, европейские, немецкие и британские стандарты; использовать эквивалентные методы для осуществления надзора за системами качества, повышения квалификации контролеров, сертификации.
Эти соглашения явились первым шагом на пути достижения многостороннего соглашения о признании сертификатов на системы обеспечения качества странами – членами ЕС.
В теории и практике организации внутрифирменного управления в ФРГ большое значение отводится принципу делегирования ответственности.
Этот принцип предполагает, что каждое звено управления, в том числе и отдельный работник, имеют область ответственности, то есть круг основных задач, которые они обязаны решать самостоятельно. Такие звенья управления не могут передавать свои функции ни вниз, ни наверх по иерархии управления и несут персональную ответственность за их выполнение. Одновременно другие как выше-, так и нижестоящие звенья управления не имеют права нарушать область ответственности какого-либо определенного звена, не могут брать на себя решение или препятствовать самостоятельному выполнению закрепленных за этим звеном задач.
Составными элементами концепции ответственности в немецком внутрифирменном управлении являются персонификация ответственности, то есть закрепление ее за конкретными работниками, разделение ответственности работников и руководителей подразделения на «внутреннюю» и «внешнюю», разделение ответственности за руководство и исполнение.
В первую очередь определяются области ответственности руководящих работников, а не специалистов и технических исполнителей. Чем более высокое место занимает руководитель в иерархии управления, тем большее внимание уделяется регламентации его ответственности.
Считается, что делегирование ответственности, организация и регламентация управления выполняют стимулирующую функцию, активизируя деятельность персонала, побуждают работников проявлять инициативу, самостоятельно искать пути и способы решения закрепленных за ними задач.
Структуры, нормы, и правила, системы стандартов и регламентов управления в фирмах ФРГ достаточно длительное время стабильны. Пересматриваются они обычно не чаще чем раз в 5 лет и внедряются комплексно после тщательной проработки, обоснования и соответствующей переподготовки персонала. Стабильность организации позволяет работникам привыкнуть к действующим нормам и правилам управления, научиться инициативно действовать в условиях понятного им организационного порядка управления. Период разработки и внедрения новой организации управления, включая обучение персонала, может длиться в немецких фирмах до 2 лет и более.
В современной крупной фирме система обеспечения качества состоит из множества более мелких программ, правильный выбор которых во многом определяет ее успех.
Так, специалисты по качеству фирмы Volkswagen разработали рекомендации по выбору таких программ и включению их в общую систему. Прежде всего был составлен список из 28 наиболее часто применяемых программ: внедрение статистических методов контроля, автоматизация испытаний, обучение персонала, разработка стандартов и методов отбора образцов, организация кружков качества, организация производства по принципу «точно в срок», независимая экспертиза качества и др. Любая из этих программ может внедряться «сверху вниз» (по инициативе руководства) либо «снизу вверх» (когда руководство дает общую идею, она обсуждается на всех уровнях, а конкретные предложения по осуществлению программы поступают от рядовых сотрудников). Возможен и третий вариант: управляющий по качеству под свою ответственность внедряет одну из этих программ, одновременно приспосабливая ее к общей системе обеспечения качества продукции фирмы.
Для выбора программы управляющий по качеству должен оценить и сопоставить затраты на реализацию каждой из программ, которые он сочтет наиболее подходящими. Далее он определяет, кого следует в первую очередь привлечь к выполнению данной программы, на кого он сможет опираться – на цехи, отделы или администрацию. Если управляющий по качеству затрудняется в выборе, он может воспользоваться для оценки каждой программы известной диаграммой Исикавы или таблицей, разработанной специалистами фирмы Volkswagen. В таблице каждая программа получает оценку в баллах (от 1 до 5) по 5 следующим критериям: сильна ли фирма в этой области, насколько необходимы улучшения в этой области, воздействие на последующие операции или этапы, обеспечение удовлетворенности потребителя, экономическая эффективность. Затем подсчитывается сумма баллов.
Опыт показывает, что выбранная после столь тщательной оценки программа дает хорошие результаты. Можно начать проводить сразу несколько новых программ. Необходимо только обеспечить их совместимость друг с другом и с общей системой обеспечения качества в фирме. Очень важно проводить тщательный анализ первых результатов действия новых программ, выявлять на практике их слабые и сильные стороны, давать им оценку.
Современная система обеспечения качества в фирме Robert Bosch прошла следующие этапы развития: от независимого контрольного органа к интегрированному обеспечению качества и от него – к интегрированной ответственности за качество.
В настоящее время перед отдельными функциональными подразделениями фирмы поставлены конкретные задачи.
Отдел сбыта фирмы полностью отвечает за учет требований рынка в производственной программе и создание надежной обратной связи, направленной на получение информации об эксплуатационных показателях продукции через службу сервиса.
Проектно-конструкторский отдел должен передавать производству изделия с апробированными показателями качества и надежности. При этом большое значение имеет технологичность и контролируемость конструкции.
Подразделение, занимающееся планированием производств, отвечает за оснащение цехов технологической документацией, машинами и оборудованием, способными обеспечить высокие качественные показатели. В круг его задач входит, кроме того, планирование контроля качества.
Ныне система ученичества прочно утвердилась во всех уголках ФРГ. Она известна как система досконального обучения профессиональным навыкам.
Для того чтобы стать мастером, надо сдать экзамен и получить лицензию. На это могут уйти многие годы. Зато мастер имеет весьма высокий социальный статус. Его зарплата значительно выше, чем у ученика. К его мнению прислушивается руководство, из среды мастеров нередко выбирают руководителей участков и цехов, поэтому в профессиональные школы идут способные дети. Престиж мастеров в ФРГ даже выше, чем некоторых интеллектуальных профессий. Качество рабочей силы в ФРГ выше, чем в США и в ряде европейских стран, где в рабочие идут те, кто не может поступить в вузы. В Великобритании, например, все одиннадцатилетние дети по окончании начальной школы сдают экзамен. Если ребенок его не сдал, он лишается права поступить в среднюю классическую школу, а затем в университет. У таких детей путь лишь в рабочие. Эти дети считаются неудачниками, и на них долго лежит клеймо второсортности. Это формирует и их отношение к труду. Подобная система существует и во Франции. В ФРГ дети также сдают экзамены после начальной школы, но, даже если они не сдают его и вместо гимназии попадают в среднюю школу, у них нет ощущения катастрофы, так как, во-первых, перспектива стать мастером достаточно привлекательна, а во-вторых, у них еще есть возможность перейти из средней школы в гимназию, а затем в университет. Причем обучение в немецких вузах в основном бесплатное, что открывает возможности образования для наиболее способных детей, а не только способных и состоятельных. Все это обеспечивает Германии высокое качество подготовки и руководителей и рабочих.
До 1980-х годов качество продукции в Германии обеспечивалось традиционными методами: путем тщательного изготовления и контроля продукции, постоянного обновления как самой продукции, так и средств производства, высокой квалификации и мотивации работающих. С 1980-х годов усилия по обеспечению и повышению качества были перенесены с производства на этап проектирования. При разработке изделия и технологического процесса предусматриваются методы сведения к минимуму возможности возникновения дефектов при производстве. Чем позже обнаруживается ошибка, тем больше затраты на ее устранение.
Все мероприятия по обеспечению качества требуют определенных расходов, основные из них – на проведение испытаний, предотвращение ошибок и устранение дефектов. Средства, затрачиваемые на предотвращение ошибок, составляют около 5 % всех расходов, поэтому умеренное их повышение приводит к снижению стоимости качества. Издержки, связанные с ошибками и проведением испытаний, при этом значительно уменьшаются.
Принцип бездефектного производства, заложенный в стандарте ДИН ISO 9000, подтверждает, что отклонения от требований недопустимы. Этот принцип является внутренней установкой на последовательную работу по усовершенствованию и недопущению дефектов.
Опыт Германии показывает, что предприятие за допущенные дефекты платит до 40 % всех своих расходов, причем 34 % – по вине управления и 6 % – по вине работников, то есть почти половина производственных ресурсов идет на создание дефектной продукции и устранение этих дефектов.
Для изменения такого положения специалисты рекомендуют руководству довести до сознания сотрудников новую концепцию управления качеством; создать инфраструктуры организационного плана, способствующие процессу последовательного совершенствования предприятия; создать единые производственные системы для учета и установления приоритетов в решении проблем качества, которые будут доступны каждому на предприятии. Сюда в первую очередь относятся: единая производственная система корректировки мероприятий; система учета расходов на качество и система отчетности, единая для предприятия система измерения отклонений и система постоянной, последовательной связи по вопросам качества.
Кроме того, каждый сотрудник должен иметь индивидуальный инструмент и овладеть производственной технологией с тем, чтобы знать требования, предъявляемые к производственным процессам, проводить измерения возможных отклонений, решать возникающие проблемы, учитывать расходы на качество.
В управлении качеством придерживаются принципа: дорогостоящее производство должно располагать надежной системой обеспечения качества. Оптимизацию общих расходов на качество необходимо осуществлять с учетом себестоимости изготовления изделия.
Общая цель предприятия-изготовителя должна сводиться к трем важным положениям:
• цена на продукцию должна устанавливаться с учетом конъюнктуры рынка;
• продукция должна поступать потребителю в установленные сроки;
• качество продукции должно отвечать требованиям рынка.
Служба качества на крупном предприятии ФРГ обычно состоит из трех подразделений: обеспечения качества, контроля качества и содействия качеству. В функции подразделения обеспечения качества входят: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля и средств проверки); управление качеством (управление качеством поставляемых изделий и собственной продукции в процессе ее производства); сбор информации о качестве (сведения о затратах на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация).
Подразделение контроля качества располагает лабораторией для проверки качества (контроль надежности, испытания материалов, типовые испытания и проверка опытных образцов) и проведения серийных испытаний (входной контроль, контроль изготовления, контроль готовых изделий).
Подразделение содействия качеству осуществляет обучение, повышение квалификации и мотивацию работников, а также отвечает за решение специальных задач в области качества.
Все большее значение придается в Германии сертификации систем обеспечения качества. Эту работу возглавляет Немецкое общество по сертификации систем обеспечения качества. В декабре 1987 года оно подписало соглашение с Французской ассоциацией по стандартизации о взаимном признании сертификатов на системы обеспечения качества, выдаваемых в этих странах предприятиям. Цель соглашения – избежать многократных оценок систем обеспечения качества на предприятиях и сертификации предприятий. Соглашение содействовало устранению технических барьеров в торговле и ее развитию в духе Всемирной торговой организации и договора Европейского экономического сообщества.
В 1989 году такие же соглашения были подписаны с Британской организацией по стандартизации, а также со Швейцарской ассоциацией по сертификации систем обеспечения качества и с Бельгийской организацией по сертификации.
Соглашением с французской стороной установлено, что оценка систем обеспечения качества будет осуществляться на основе международных стандартов ISO серии 9000 (в Германии они уже включены в национальный фонд стандартов как ДИН ISO 9001, ДИН ISO 9002 и ДИН ISO 9003), аттестация предприятий – равноценными методами. При этом каждая из организаций признает, что сертификат, выданный другой стороной и подтверждающий соответствие системы обеспечения качества на предприятии одной из трех установленных моделей, равноценен сертификату, выданному ею самой. В соглашении указывается также, что сертификаты на системы обеспечения качества должны отличаться от сертификатов на изделия.
В соглашении с британской стороной говорится, что стороны, подписавшие соглашение, обязуются использовать для оценки систем качества на предприятиях соответствующие международные, европейские, немецкие и британские стандарты; использовать эквивалентные методы для осуществления надзора за системами качества, повышения квалификации контролеров, сертификации.
Эти соглашения явились первым шагом на пути достижения многостороннего соглашения о признании сертификатов на системы обеспечения качества странами – членами ЕС.
В теории и практике организации внутрифирменного управления в ФРГ большое значение отводится принципу делегирования ответственности.
Этот принцип предполагает, что каждое звено управления, в том числе и отдельный работник, имеют область ответственности, то есть круг основных задач, которые они обязаны решать самостоятельно. Такие звенья управления не могут передавать свои функции ни вниз, ни наверх по иерархии управления и несут персональную ответственность за их выполнение. Одновременно другие как выше-, так и нижестоящие звенья управления не имеют права нарушать область ответственности какого-либо определенного звена, не могут брать на себя решение или препятствовать самостоятельному выполнению закрепленных за этим звеном задач.
Составными элементами концепции ответственности в немецком внутрифирменном управлении являются персонификация ответственности, то есть закрепление ее за конкретными работниками, разделение ответственности работников и руководителей подразделения на «внутреннюю» и «внешнюю», разделение ответственности за руководство и исполнение.
В первую очередь определяются области ответственности руководящих работников, а не специалистов и технических исполнителей. Чем более высокое место занимает руководитель в иерархии управления, тем большее внимание уделяется регламентации его ответственности.
Считается, что делегирование ответственности, организация и регламентация управления выполняют стимулирующую функцию, активизируя деятельность персонала, побуждают работников проявлять инициативу, самостоятельно искать пути и способы решения закрепленных за ними задач.
Структуры, нормы, и правила, системы стандартов и регламентов управления в фирмах ФРГ достаточно длительное время стабильны. Пересматриваются они обычно не чаще чем раз в 5 лет и внедряются комплексно после тщательной проработки, обоснования и соответствующей переподготовки персонала. Стабильность организации позволяет работникам привыкнуть к действующим нормам и правилам управления, научиться инициативно действовать в условиях понятного им организационного порядка управления. Период разработки и внедрения новой организации управления, включая обучение персонала, может длиться в немецких фирмах до 2 лет и более.
В современной крупной фирме система обеспечения качества состоит из множества более мелких программ, правильный выбор которых во многом определяет ее успех.
Так, специалисты по качеству фирмы Volkswagen разработали рекомендации по выбору таких программ и включению их в общую систему. Прежде всего был составлен список из 28 наиболее часто применяемых программ: внедрение статистических методов контроля, автоматизация испытаний, обучение персонала, разработка стандартов и методов отбора образцов, организация кружков качества, организация производства по принципу «точно в срок», независимая экспертиза качества и др. Любая из этих программ может внедряться «сверху вниз» (по инициативе руководства) либо «снизу вверх» (когда руководство дает общую идею, она обсуждается на всех уровнях, а конкретные предложения по осуществлению программы поступают от рядовых сотрудников). Возможен и третий вариант: управляющий по качеству под свою ответственность внедряет одну из этих программ, одновременно приспосабливая ее к общей системе обеспечения качества продукции фирмы.
Для выбора программы управляющий по качеству должен оценить и сопоставить затраты на реализацию каждой из программ, которые он сочтет наиболее подходящими. Далее он определяет, кого следует в первую очередь привлечь к выполнению данной программы, на кого он сможет опираться – на цехи, отделы или администрацию. Если управляющий по качеству затрудняется в выборе, он может воспользоваться для оценки каждой программы известной диаграммой Исикавы или таблицей, разработанной специалистами фирмы Volkswagen. В таблице каждая программа получает оценку в баллах (от 1 до 5) по 5 следующим критериям: сильна ли фирма в этой области, насколько необходимы улучшения в этой области, воздействие на последующие операции или этапы, обеспечение удовлетворенности потребителя, экономическая эффективность. Затем подсчитывается сумма баллов.
Опыт показывает, что выбранная после столь тщательной оценки программа дает хорошие результаты. Можно начать проводить сразу несколько новых программ. Необходимо только обеспечить их совместимость друг с другом и с общей системой обеспечения качества в фирме. Очень важно проводить тщательный анализ первых результатов действия новых программ, выявлять на практике их слабые и сильные стороны, давать им оценку.
Современная система обеспечения качества в фирме Robert Bosch прошла следующие этапы развития: от независимого контрольного органа к интегрированному обеспечению качества и от него – к интегрированной ответственности за качество.
В настоящее время перед отдельными функциональными подразделениями фирмы поставлены конкретные задачи.
Отдел сбыта фирмы полностью отвечает за учет требований рынка в производственной программе и создание надежной обратной связи, направленной на получение информации об эксплуатационных показателях продукции через службу сервиса.
Проектно-конструкторский отдел должен передавать производству изделия с апробированными показателями качества и надежности. При этом большое значение имеет технологичность и контролируемость конструкции.
Подразделение, занимающееся планированием производств, отвечает за оснащение цехов технологической документацией, машинами и оборудованием, способными обеспечить высокие качественные показатели. В круг его задач входит, кроме того, планирование контроля качества.