Задача отдела снабжения – обеспечить закупку высококачественных комплектующих изделий и узлов.
Производственные службы несут ответственность за качество исполнения. Составная часть обязанностей этих подразделений – осуществлять контроль в условиях серийного производства.
Свою долю ответственности за качество продукции несет коммерческий отдел фирмы, обеспечивающий упаковку, складирование и транспортировку.
Наконец, руководство фирмы влияет на качество продукции, принимая решения, например, по кадровым вопросам или по вопросам инвестиций.
В условиях распределения ответственности специализированная служба качества отвечает за эффективность, работоспособность и развитие системы обеспечения качества. Основные функции этого органа – координация, надзор и регулирование. Одна из первоочередных задач в этом плане заключается в создании предпосылок для контроля и обеспечения качества. Это, например, разработка методик, обучение персонала, создание программ мотивации работников. Служба качества также консультирует и оказывает содействие проведению мероприятий по обеспечению качества на всех этапах производственного цикла, участвует в принятии решений по вопросам качества продукции, в организации метрологического обеспечения производства, проведении испытаний новых и серийных изделий, а также входного контроля.
Специалисты автомобилестроительной промышленности ФРГ на основании накопленного опыта разработали свою методику оценки автоматизированной системы обеспечения качества, отвечающей требованиям стандартов ISO серии 9000. Оценка осуществляется на основе сопоставления запланированного качества продукции и фактически достигнутого в условиях действия системы, которое рассчитывается на основе данных, собираемых на всех этапах производства. Такие данные могут быть использованы в том случае, если они повторяются, собраны в соответствии с установленной методикой и пригодны для анализа. Технически это возможно благодаря использованию контрольных карт, сводных карт дефектов, корреляционных кривых, а также применению анализа и метода планирования эксперимента.
Для использования данных о качестве как инструмента информирования и управления необходимо оперировать измеряемыми и поддающимися подсчету объективно сопоставимыми величинами. Данные о качестве могут использоваться для выполнения различных задач: корректировки процесса производства, обнаружения дефектов и их локализации, анализа причин возникновения дефектов, обеспечения качества на стадии планирования, аргументации решений в области маркетинга и сбыта, определения расходов на качество и т. д.
По мнению некоторых немецких специалистов, при создании автоматизированной системы обеспечения качества необходимо исходить из того, что она должна выполнять 3 наиболее важные функции: планирование, контроль и управление качеством – и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего предприятия.
Планирование качества начинается с выяснения требований потребителя или рынка и преобразования этих требований в поддающиеся проверке и реализации критерии оценки конечного продукта или его отдельных компонентов. Одновременно необходимо установить, какой уровень качества могут обеспечить данное оборудование и производственная технология. В зависимости от выявленной способности оборудования обеспечивать определенный уровень качества устанавливаются вид и объем контроля.
Исходя из данной последовательности планирования качества определяются требования к автоматизированной системе. Она должна собирать и накапливать данные о качестве, получаемые из производственных подразделений в результате сравнения с конкурирующей продукцией, испытания прототипа и эксплуатации продукции; представлять эти данные в соответствующей форме для использования на участках проектно-конструкторских работ и подготовки производства; осуществлять планирование средств контроля и управления ими; составлять и корректировать планы контроля.
Задачей контроля качества на современном этапе является предоставление для оптимизации и управления технологическим процессом данных, позволяющих предотвратить возникновение погрешностей. Такие данные должны собираться на месте выполнения операций обработки (например, у станка) с помощью автоматических измерительных устройств. Для управления технологическим процессом в узких границах на основании результатов контроля необходима статистическая обработка результатов измерений (например, расчет средней величины измеряемого параметра и его стандартного отклонения). Затем результаты измерений должны быть преобразованы в сигналы управления.
Все эти операции по контролю качества необходимо выполнять автоматически. Отсюда вытекают следующие требования к автоматизированной системе обеспечения качества: система должна осуществлять подготовку данных о качестве для управления конкретными производственными операциями (выполнять статистическую обработку результатов контроля, давать графическое изображение наметившейся тенденции изменения отдельных признаков качества и регулировать периодические проверки настройки станка); обобщать данные для планирования и управления качеством (ПК должен запоминать данные о качестве, получаемые на участке контроля качества, и передавать их для принятия управленческих решений); накапливать, длительное время хранить результаты контроля и выдавать их в виде распечаток по запросу; планировать и управлять всеми операциями контроля.
Управление качеством или его регулирование предполагает использование результатов контроля. Модель системы управления можно представить в виде 4 соединенных друг с другом регулирующих контуров. Первый (наименьший) контур предназначен для передачи обратной информации о результатах проверки выполнения производственной операции в целях регулирования технологического процесса.
Над 1-м контуром расположен 2-й регулирующий контур. Он позволяет обобщать ежедневные результаты промежуточного и конечного контроля, на основании чего мастер выдает указания на участки низкого качества для его повышения.
3– й регулирующий контур уплотняет за длительный отрезок времени все данные о качестве, предназначенные для общих мероприятий в цехе или на заводе.
4– й регулирующий контур охватывает все службы и участки фирмы, обобщает и подготавливает данные для планирования качества.
Все 4 регулирующих контура должны обеспечивать обратную передачу данных для оптимизации производственного процесса и выполнения заданных требований к качеству с максимально возможной надежностью. Отсюда вытекает еще одно требование к автоматизированной системе: она должна преобразовывать данные о качестве в оценочную величину, позволяющую сравнивать достигнутый уровень качества с заданным уровнем. В случае превышения первой величиной второй величины должен вырабатываться и передаваться управляющий сигнал по тому или иному регулирующему контуру.
Необходимость включения автоматизированной системы обеспечения качества в комплексную систему автоматизированного производства также выдвигает определенные требования к первой из них. Основным из них является совместимость информации. Данные из отделов проектно-конструкторских работ, подготовки производства и его управления, самого производства и обеспечения качества должны быть пригодны для использования в рамках всего предприятия, поэтому техническое обеспечение системы должно вписываться в соответствующую архитектуру автоматизированной системы производства.
Представитель технического руководства фирмы Sindelfingen В. Якоби, анализируя роль качества в экономическом развитии Германии, заявил, что этот вопрос в высшей степени актуален для страны, природные ресурсы которой бедны, а «сырьем» являются знания и их оптимальное использование.
По мнению профессора Г. Варнике, прогрессивная система обеспечения качества должна ориентироваться на такие тенденции, как применение гибких автоматизированных систем и превращение современного промышленного предприятия в «предприятие по производству услуг», способное быстро удовлетворять потребности рынка.
Итак, для ФРГ характерны следующие особенности менеджмента качества.
1. Высокая квалификация рабочих и служащих, что во многом обеспечивается традиционными системой индивидуального ученичества, лицензированием уровня мастерства и высоким социальным престижем мастера.
2. Четкая регламентация требований к качеству продукции и системам качества как на государственном уровне (система стандартов ДИН ISO 9000 и др.), так и на уровне фирмы; развитая система сертификации продукции и систем качества; стабильность действующих стандартов и регламентов (срок действия не менее 5 лет).
3. Широкое применение принципа делегирования ответственности, обеспечение его реализации продуманной системой мер, что позволяет привлечь к работам по обеспечению качества практически весь коллектив фирмы.
4. Постепенное и продуманное развитие систем менеджмента качества как последовательное внедрение различных программ в области качества.
5. Большое внимание к автоматизации производства и менеджмента качества, что минимизирует роль субъективных факторов в обеспечении качества.
1.5. Опыт управления качеством во Франции
Производственные службы несут ответственность за качество исполнения. Составная часть обязанностей этих подразделений – осуществлять контроль в условиях серийного производства.
Свою долю ответственности за качество продукции несет коммерческий отдел фирмы, обеспечивающий упаковку, складирование и транспортировку.
Наконец, руководство фирмы влияет на качество продукции, принимая решения, например, по кадровым вопросам или по вопросам инвестиций.
В условиях распределения ответственности специализированная служба качества отвечает за эффективность, работоспособность и развитие системы обеспечения качества. Основные функции этого органа – координация, надзор и регулирование. Одна из первоочередных задач в этом плане заключается в создании предпосылок для контроля и обеспечения качества. Это, например, разработка методик, обучение персонала, создание программ мотивации работников. Служба качества также консультирует и оказывает содействие проведению мероприятий по обеспечению качества на всех этапах производственного цикла, участвует в принятии решений по вопросам качества продукции, в организации метрологического обеспечения производства, проведении испытаний новых и серийных изделий, а также входного контроля.
Специалисты автомобилестроительной промышленности ФРГ на основании накопленного опыта разработали свою методику оценки автоматизированной системы обеспечения качества, отвечающей требованиям стандартов ISO серии 9000. Оценка осуществляется на основе сопоставления запланированного качества продукции и фактически достигнутого в условиях действия системы, которое рассчитывается на основе данных, собираемых на всех этапах производства. Такие данные могут быть использованы в том случае, если они повторяются, собраны в соответствии с установленной методикой и пригодны для анализа. Технически это возможно благодаря использованию контрольных карт, сводных карт дефектов, корреляционных кривых, а также применению анализа и метода планирования эксперимента.
Для использования данных о качестве как инструмента информирования и управления необходимо оперировать измеряемыми и поддающимися подсчету объективно сопоставимыми величинами. Данные о качестве могут использоваться для выполнения различных задач: корректировки процесса производства, обнаружения дефектов и их локализации, анализа причин возникновения дефектов, обеспечения качества на стадии планирования, аргументации решений в области маркетинга и сбыта, определения расходов на качество и т. д.
По мнению некоторых немецких специалистов, при создании автоматизированной системы обеспечения качества необходимо исходить из того, что она должна выполнять 3 наиболее важные функции: планирование, контроль и управление качеством – и одновременно быть совместимой с вышестоящей системой обработки информации на уровне всего предприятия.
Планирование качества начинается с выяснения требований потребителя или рынка и преобразования этих требований в поддающиеся проверке и реализации критерии оценки конечного продукта или его отдельных компонентов. Одновременно необходимо установить, какой уровень качества могут обеспечить данное оборудование и производственная технология. В зависимости от выявленной способности оборудования обеспечивать определенный уровень качества устанавливаются вид и объем контроля.
Исходя из данной последовательности планирования качества определяются требования к автоматизированной системе. Она должна собирать и накапливать данные о качестве, получаемые из производственных подразделений в результате сравнения с конкурирующей продукцией, испытания прототипа и эксплуатации продукции; представлять эти данные в соответствующей форме для использования на участках проектно-конструкторских работ и подготовки производства; осуществлять планирование средств контроля и управления ими; составлять и корректировать планы контроля.
Задачей контроля качества на современном этапе является предоставление для оптимизации и управления технологическим процессом данных, позволяющих предотвратить возникновение погрешностей. Такие данные должны собираться на месте выполнения операций обработки (например, у станка) с помощью автоматических измерительных устройств. Для управления технологическим процессом в узких границах на основании результатов контроля необходима статистическая обработка результатов измерений (например, расчет средней величины измеряемого параметра и его стандартного отклонения). Затем результаты измерений должны быть преобразованы в сигналы управления.
Все эти операции по контролю качества необходимо выполнять автоматически. Отсюда вытекают следующие требования к автоматизированной системе обеспечения качества: система должна осуществлять подготовку данных о качестве для управления конкретными производственными операциями (выполнять статистическую обработку результатов контроля, давать графическое изображение наметившейся тенденции изменения отдельных признаков качества и регулировать периодические проверки настройки станка); обобщать данные для планирования и управления качеством (ПК должен запоминать данные о качестве, получаемые на участке контроля качества, и передавать их для принятия управленческих решений); накапливать, длительное время хранить результаты контроля и выдавать их в виде распечаток по запросу; планировать и управлять всеми операциями контроля.
Управление качеством или его регулирование предполагает использование результатов контроля. Модель системы управления можно представить в виде 4 соединенных друг с другом регулирующих контуров. Первый (наименьший) контур предназначен для передачи обратной информации о результатах проверки выполнения производственной операции в целях регулирования технологического процесса.
Над 1-м контуром расположен 2-й регулирующий контур. Он позволяет обобщать ежедневные результаты промежуточного и конечного контроля, на основании чего мастер выдает указания на участки низкого качества для его повышения.
3– й регулирующий контур уплотняет за длительный отрезок времени все данные о качестве, предназначенные для общих мероприятий в цехе или на заводе.
4– й регулирующий контур охватывает все службы и участки фирмы, обобщает и подготавливает данные для планирования качества.
Все 4 регулирующих контура должны обеспечивать обратную передачу данных для оптимизации производственного процесса и выполнения заданных требований к качеству с максимально возможной надежностью. Отсюда вытекает еще одно требование к автоматизированной системе: она должна преобразовывать данные о качестве в оценочную величину, позволяющую сравнивать достигнутый уровень качества с заданным уровнем. В случае превышения первой величиной второй величины должен вырабатываться и передаваться управляющий сигнал по тому или иному регулирующему контуру.
Необходимость включения автоматизированной системы обеспечения качества в комплексную систему автоматизированного производства также выдвигает определенные требования к первой из них. Основным из них является совместимость информации. Данные из отделов проектно-конструкторских работ, подготовки производства и его управления, самого производства и обеспечения качества должны быть пригодны для использования в рамках всего предприятия, поэтому техническое обеспечение системы должно вписываться в соответствующую архитектуру автоматизированной системы производства.
Представитель технического руководства фирмы Sindelfingen В. Якоби, анализируя роль качества в экономическом развитии Германии, заявил, что этот вопрос в высшей степени актуален для страны, природные ресурсы которой бедны, а «сырьем» являются знания и их оптимальное использование.
По мнению профессора Г. Варнике, прогрессивная система обеспечения качества должна ориентироваться на такие тенденции, как применение гибких автоматизированных систем и превращение современного промышленного предприятия в «предприятие по производству услуг», способное быстро удовлетворять потребности рынка.
Итак, для ФРГ характерны следующие особенности менеджмента качества.
1. Высокая квалификация рабочих и служащих, что во многом обеспечивается традиционными системой индивидуального ученичества, лицензированием уровня мастерства и высоким социальным престижем мастера.
2. Четкая регламентация требований к качеству продукции и системам качества как на государственном уровне (система стандартов ДИН ISO 9000 и др.), так и на уровне фирмы; развитая система сертификации продукции и систем качества; стабильность действующих стандартов и регламентов (срок действия не менее 5 лет).
3. Широкое применение принципа делегирования ответственности, обеспечение его реализации продуманной системой мер, что позволяет привлечь к работам по обеспечению качества практически весь коллектив фирмы.
4. Постепенное и продуманное развитие систем менеджмента качества как последовательное внедрение различных программ в области качества.
5. Большое внимание к автоматизации производства и менеджмента качества, что минимизирует роль субъективных факторов в обеспечении качества.
1.5. Опыт управления качеством во Франции
Во Франции концепция общефирменного управления качеством появилась и получила свое развитие в исследовательском центре фирмы IBM-France в 1980 году. Она основывалась на 4 базовых положениях:
• принимается единое для всех работников фирмы определение качества (как соответствие изделий или услуг потребности внешних или внутренних заказчиков) и исходя из этого формулируется политика качества (как предоставление в установленные сроки в распоряжение заказчиков конкурентоспособных изделий, которые не имели бы дефектов);
• осуществляется профилактика брака, направленная на создание предпосылок «делать хорошо с первого раза». При этом в новых процессах следует предвидеть узкие места во избежание аварий или дисфункций;
• измеряется качество не только в технических подразделениях, но и в службах финансовой, управленческой, снабжения, сбыта и т. п., для чего на всех участках производства предварительно устанавливаются единицы измерения качества;
• организуется бездефектная работа, ориентированная на постоянное улучшение всех процессов производства, а не на приемлемый уровень качества.
Для претворения на практике этих положений в фирме соблюдают 3 принципа управления:
• сознательное участие дирекции и всех руководящих работников в обеспечении качества;
• мобилизация всего персонала фирмы на участие в деятельности по улучшению качества конечной продукции;
• проведение работы по улучшению качества во всех структурных подразделениях предприятия, а не только в технической сфере.
Например, политика фирмы «Дофинуаз Томсон» в области качества, проводящаяся в течение многих лет, основывается на постоянном анализе затрат на обеспечение качества и изыскании средств для их снижения.
По мнению президента консультационной фирмы «Эрокии», подход к проблеме качества несколько лет тому назад отличался крайней узостью. Предприниматели вкладывали средства преимущественно в оборудование, уделяя мало внимания повышению квалификации персонала.
Президент фирмы считает, что для того, чтобы предприятие могло выжить, ему нужно мобилизовать интеллектуальный потенциал персонала и установить отношения типа «клиент – поставщик» на всех уровнях как внутри предприятия, так и в области его внешних связей. Для этого необходимо хорошо знать запросы потребителя.
В отношении проблемы применения различных моделей обеспечения качества президент фирмы считает, что не следует механически переносить решения, пригодные для одного предприятия, в практику другого. Каждое предприятие должно разрабатывать собственную модель с учетом своих особенностей. Внедрению программ повышения качества должно предшествовать детальное ознакомление с ним персонала предприятия, который должен принять их. Отмечается, что низовые звенья обычно активнее других реагируют на предложение работать по-новому.
По мнению специалистов этой фирмы, в основе современной концепции обеспечения качества лежат следующие 4 принципа.
1. Принцип соответствия, состоящий в том, что качество продукции каждого подразделения предприятия измеряется степенью удовлетворения потребностей другого подразделения, которое использует эту продукцию в своей работе. Отношения типа «клиент – поставщик» распространяются на все предприятие. Таким образом, на протяжении цикла от закупки комплектующих материалов до послепродажного обслуживания создается сеть «цепочек качества», любое слабое звено которой подрывает надежность всей системы.
2. Принцип предупреждения брака, заключающийся, по расчетам специалистов, в том, что 1 франк, израсходованный на предупреждение брака, приносит от 2 до 20 франков экономии в результате сокращения выпуска бракованной продукции. Значительный размер экономии объясняется тем, что предупреждение брака на более ранней стадии позволяет избежать последующего нарастания убытков по мере продвижения бракованной детали по технологической цепочке.
3. Принцип совершенствования, предполагающий постоянный поиск путей, обеспечивающих дальнейшее повышение качества и снижение показателей брака. Предприятия, которые не продвигаются вперед в решении проблемы качества, в итоге неизбежно отстают от своих конкурентов. Поэтому каждое подразделение должно ставить перед собой цель достигнуть конкретных результатов в области качества в точно установленные сроки (намеченные цели должны быть понятны всем членам коллектива).
4. Принцип измерения, заключающийся в том, что при решении проблемы качества упор делается на те виды деятельности, которые можно измерить. Выбор показателей входит в компетенцию каждой отдельно взятой службы.
К 4 основным принципам можно добавить еще один – привлечение персонала к принятию ответственных решений.
Системный подход к управлению качеством во Франции был обозначен назначением в 1986 году правительством генерального представителя Французской ассоциации кружков качества (AFCERQ) уполномоченным по вопросам качества при кабинете премьер-министра. Это положило начало правительственной деятельности в области комплексного управления качеством.
Правительственные круги Франции на протяжении нескольких лет проводят политику поддержки мелких предприятий, особенно в области автоматизации, внедрения новых технологий, обеспечения качества. Это вызвано тем, что мелкие и средние предприятия не имеют достаточных средств для проведения исследовательских работ и прогнозирования. Очень часто им не хватает разработчиков, а руководство не располагает временем для сбора информации и ее анализа. Помощь правительственных органов обычно заключается в диагностике причин основных отказов выпускаемой продукции и информировании об этом руководства фирм.
Французская ассоциация по стандартизации (AFHOR) пропагандирует эффективные методы управления качеством.
Одним из наиболее популярных и эффективных методов по праву считается метод статистического контроля производственного процесса. Его применение способствует сокращению затрат на качество, которое достигается путем сокращения видов производственных операций и усовершенствования технологических процессов, в результате чего изготавливаемая продукция соответствует техническим условиям. Статистический контроль производственного процесса способствует повышению ответственности изготовителя за каждую деталь. В настоящее время метод статистического контроля успешно применяется на многих предприятиях и является основным средством достижения бездефектного производства.
Большая роль отводится во Франции такому направлению обеспечения качества, как сертификация продукции с последующим присвоением ей сертификационного знака.
В 1986 году по инициативе Национального совета французских предпринимателей и при участии других организаций состоялся коллоквиум на тему «Общефирменный контроль качества». Все эксперты, принимавшие в нем участие, сошлись во мнении, что для реализации плана общефирменного контроля качества необходимы личное участие главы предприятия и поддержка руководством деятельности кружков качества.
Была предложена следующая схема внедрения общефирменного контроля качества:
• проведение диагностики качества экспертами со стороны или группой главных специалистов фирмы, но по методике, предложенной внешними экспертами, что позволит руководству выявить недостатки и возможности фирм в конкурентной борьбе;
• привлечение к управлению качеством работников всех звеньев производства. Тогда руководитель приходит к мысли, что общефирменный контроль качества подразумевает участие всех, а создание небольших инициативных групп (кружков качества, групп улучшения качества и пр.) может привнести на предприятие более действенный и гибкий стиль управления, при котором работники звена управления перепоручают небольшим группам поиск решений разнообразных проблем;
• создание кружков качества среди работников низовых структур.
Оригинальная Политика в области качества была в начале 1980-х годов разработана в фирме «Бюлль», специализирующейся на производстве средств вычислительной техники, применяемых в системах обработки информации. Она в основном соответствует положениям французского стандарта Х50-109 в области качества продукции.
Необходимость совершенствования работы по улучшению качества продукции в этой фирме была связана с потерей ею позиций на рынке вследствие конкуренции с японскими и американскими фирмами – производителями аналогичной продукции. Фирма вынуждена была искать средства повышения качества своей продукции, одновременно проводя модернизацию оборудования и технологии производства.
В настоящее время обеспечение качества продукции осуществляется по принципу «пяти олимпийских нулей»:
• ноль дефектов (все изделия должны соответствовать техническим условиям);
• ноль нарушений сроков поставки (изделия поставляются в установленные сроки);
• ноль времени хранения на складе (изготавливаются в сроки, указанные в договоре с заказчиком);
• ноль отказов (высокие показатели эксплуатационной готовности и надежности);
• ноль бесполезных бумаг.
Дирекция фирмы стремится проводить опережающую, гибкую политику руководства, направленную на повышение компетентности всех сотрудников. Введена должность директора по качеству, который непосредственно подчиняется президенту фирмы. Проводятся совещания рабочих групп, на которых специалисты высказывают свою точку зрения по вопросам применения технологических новшеств, обновления оборудования и методов управления качеством. Больше внимания стало уделяться изучению рынка, поддерживаются постоянные контакты с заказчиками. Особое значение придается технической подготовке и информированности каждого работника фирмы.
Директор по качеству и его заместители 1 раз в течение 3 месяцев обсуждают работу действующих в фирме структур обеспечения и управления качеством в каждом подразделении. Определяются главные причины затрат на качество, для чего службой качества проводится сбор и обработка необходимой информации. На ее основе осуществляется анализ, который включает: идентификацию элементов брака, оценку расходов, анализ основных причин, оценку возможности исправления и определения индивидуальной рентабельности; если в результате анализа приходят к заключению, что главной причиной брака является недостаточная подготовка персонала к выполнению этих задач, проводят мероприятия по обучению.
Повышение конкурентоспособности продукции фирмы обеспечивается при выполнении одного из следующих условий:
• сохранение существующего уровня качества продукции с понижением ее стоимости;
• повышение качества продукции без изменения стоимости.
Программа фирмы «Анженос», производящей фото-, кино– и телеобъективы различного назначения, основана на следующих 4 положениях:
• знать, что такое качество продукции;
• понимать, что такое качественная продукция;
• принять бездефектное производство за норму работы;
• подписать обязательство о бездефектной работе.
Первые 3 положения программы направлены на доведение до сведения всех сотрудников фирмы необходимости бездефектного труда на каждом рабочем месте. Четвертое положение предполагает принятие каждым сотрудником фирмы письменного обязательства работать без дефектов. Такие обязательства были подписаны большинством работников фирмы на общем собрании в присутствии заказчиков. Обязательство представляет собой бланк со стандартным текстом, в котором говорится, что работник обязуется работать без дефектов, для чего он будет контролировать выполняемую им работу и незамедлительно докладывать об обнаруженных несоответствиях своему непосредственному начальнику. Он обязуется также анализировать причины, мешающие выполнять работу в соответствии со спецификациями с первого раза, и обсуждать их со своим непосредственным начальником.
Одновременно руководители всех уровней принимают обязательства устранять обнаруженные недостатки и все то, что мешает их подчиненным выполнять работу в полном соответствии со спецификациями с первого раза.
Борьба за всеобщее обеспечение качества предполагает, помимо прочих мероприятий, устранение или сокращение до минимума неисправностей оборудования.
Борьба за качество на мелких и средних предприятиях бывает труднее, чем на крупных, даже если последние не всегда преуспевают в решении вопроса качества.
Благодаря своей структуре мелкие и средние предприятия имеют свои преимущества, например более тесные отношения между рабочими, служащими и руководством сплачивают коллектив, создают благоприятный морально-психологический климат.
На таких предприятиях могут быть выделены следующие основные этапы подготовки к внедрению системы управления качеством. Первый этап – выработка стратегии. Анализ экономического положения предприятия, взаимоотношений с поставщиками и потребителями позволяет определить основные задачи предприятия в области повышения качества, сформулировать принципы и цели программы внедрения системы управления качеством, а также средства и методы ее реализации.
Второй этап – составление плана обучения. Первой стадией обучения является 20-часовой курс для высшего руководящего персонала (генерального, административного и технического директоров, руководителей основных подразделений, начальников цехов). Данный курс предусматривает базовую подготовку в области управления качеством, определение основных целей системы управления качеством предприятия, создание стратегического центра по ее внедрению.
Третий этап – разработка системы управления качеством, ее обсуждение во всех подразделениях фирмы, документационное оформление и утверждение руководством фирмы.
Большое внимание французскими фирмами уделяется затратам на качество. По данным Французской ассоциации специалистов по качеству, расходы предприятия из-за выпуска некачественной продукции в пересчете на 1 рабочего составят 12 тыс. 860 франков в год, в США – $500-1000, в Великобритании – 180–250 фунтов стерлингов.
В настоящее время доказано, что расходы, связанные с выпуском некачественной продукции, могут составлять 4-25 % оборотных средств предприятия в зависимости от того, какая система обеспечения качества принята на предприятии. Наибольшие затраты (20–25 %) зафиксированы на тех предприятиях, где практикуется лишь контроль качества готовой продукции. Мероприятия по обеспечению качества на стадии производства ведут к снижению расходов (10–12 %). Наименьшие затраты (4–7 %) – на предприятиях, где действует общефирменная система управления качеством. Однако специалисты считают, что к этим расходам следует также прибавить затраты на профилактическое обслуживание оборудования и проведения мероприятий по предупреждению возникновения брака. Затраты предприятия на качество определяются общей суммой расходов. Основными элементами затрат на качество являются затраты на профилактику, контроль и оценку продукции и потери из-за недостатков в работе отдельных подразделений и служб.
Затраты на управленческий аппарат, как правило, составляют значительную часть расходов предприятия. Однако средства измерения эффективности работы управленческих подразделений отсутствуют. Как показывает анализ, стоимость некачественного управления может намного превосходить стоимость некачественного производства.
Для учета качества управления французские специалисты предлагают пользоваться таблицей показателей качества решения административных задач. Такие таблицы составляются для каждой управленческой единицы (службы, отдела и т. п.) предприятия. Ежемесячный подсчет показателей позволяет выявить отрицательные стороны в функционировании управленческой единицы. Недостатки разбираются на собрании персонала данного подразделения в присутствии руководителей смежных служб.
• принимается единое для всех работников фирмы определение качества (как соответствие изделий или услуг потребности внешних или внутренних заказчиков) и исходя из этого формулируется политика качества (как предоставление в установленные сроки в распоряжение заказчиков конкурентоспособных изделий, которые не имели бы дефектов);
• осуществляется профилактика брака, направленная на создание предпосылок «делать хорошо с первого раза». При этом в новых процессах следует предвидеть узкие места во избежание аварий или дисфункций;
• измеряется качество не только в технических подразделениях, но и в службах финансовой, управленческой, снабжения, сбыта и т. п., для чего на всех участках производства предварительно устанавливаются единицы измерения качества;
• организуется бездефектная работа, ориентированная на постоянное улучшение всех процессов производства, а не на приемлемый уровень качества.
Для претворения на практике этих положений в фирме соблюдают 3 принципа управления:
• сознательное участие дирекции и всех руководящих работников в обеспечении качества;
• мобилизация всего персонала фирмы на участие в деятельности по улучшению качества конечной продукции;
• проведение работы по улучшению качества во всех структурных подразделениях предприятия, а не только в технической сфере.
Например, политика фирмы «Дофинуаз Томсон» в области качества, проводящаяся в течение многих лет, основывается на постоянном анализе затрат на обеспечение качества и изыскании средств для их снижения.
По мнению президента консультационной фирмы «Эрокии», подход к проблеме качества несколько лет тому назад отличался крайней узостью. Предприниматели вкладывали средства преимущественно в оборудование, уделяя мало внимания повышению квалификации персонала.
Президент фирмы считает, что для того, чтобы предприятие могло выжить, ему нужно мобилизовать интеллектуальный потенциал персонала и установить отношения типа «клиент – поставщик» на всех уровнях как внутри предприятия, так и в области его внешних связей. Для этого необходимо хорошо знать запросы потребителя.
В отношении проблемы применения различных моделей обеспечения качества президент фирмы считает, что не следует механически переносить решения, пригодные для одного предприятия, в практику другого. Каждое предприятие должно разрабатывать собственную модель с учетом своих особенностей. Внедрению программ повышения качества должно предшествовать детальное ознакомление с ним персонала предприятия, который должен принять их. Отмечается, что низовые звенья обычно активнее других реагируют на предложение работать по-новому.
По мнению специалистов этой фирмы, в основе современной концепции обеспечения качества лежат следующие 4 принципа.
1. Принцип соответствия, состоящий в том, что качество продукции каждого подразделения предприятия измеряется степенью удовлетворения потребностей другого подразделения, которое использует эту продукцию в своей работе. Отношения типа «клиент – поставщик» распространяются на все предприятие. Таким образом, на протяжении цикла от закупки комплектующих материалов до послепродажного обслуживания создается сеть «цепочек качества», любое слабое звено которой подрывает надежность всей системы.
2. Принцип предупреждения брака, заключающийся, по расчетам специалистов, в том, что 1 франк, израсходованный на предупреждение брака, приносит от 2 до 20 франков экономии в результате сокращения выпуска бракованной продукции. Значительный размер экономии объясняется тем, что предупреждение брака на более ранней стадии позволяет избежать последующего нарастания убытков по мере продвижения бракованной детали по технологической цепочке.
3. Принцип совершенствования, предполагающий постоянный поиск путей, обеспечивающих дальнейшее повышение качества и снижение показателей брака. Предприятия, которые не продвигаются вперед в решении проблемы качества, в итоге неизбежно отстают от своих конкурентов. Поэтому каждое подразделение должно ставить перед собой цель достигнуть конкретных результатов в области качества в точно установленные сроки (намеченные цели должны быть понятны всем членам коллектива).
4. Принцип измерения, заключающийся в том, что при решении проблемы качества упор делается на те виды деятельности, которые можно измерить. Выбор показателей входит в компетенцию каждой отдельно взятой службы.
К 4 основным принципам можно добавить еще один – привлечение персонала к принятию ответственных решений.
Системный подход к управлению качеством во Франции был обозначен назначением в 1986 году правительством генерального представителя Французской ассоциации кружков качества (AFCERQ) уполномоченным по вопросам качества при кабинете премьер-министра. Это положило начало правительственной деятельности в области комплексного управления качеством.
Правительственные круги Франции на протяжении нескольких лет проводят политику поддержки мелких предприятий, особенно в области автоматизации, внедрения новых технологий, обеспечения качества. Это вызвано тем, что мелкие и средние предприятия не имеют достаточных средств для проведения исследовательских работ и прогнозирования. Очень часто им не хватает разработчиков, а руководство не располагает временем для сбора информации и ее анализа. Помощь правительственных органов обычно заключается в диагностике причин основных отказов выпускаемой продукции и информировании об этом руководства фирм.
Французская ассоциация по стандартизации (AFHOR) пропагандирует эффективные методы управления качеством.
Одним из наиболее популярных и эффективных методов по праву считается метод статистического контроля производственного процесса. Его применение способствует сокращению затрат на качество, которое достигается путем сокращения видов производственных операций и усовершенствования технологических процессов, в результате чего изготавливаемая продукция соответствует техническим условиям. Статистический контроль производственного процесса способствует повышению ответственности изготовителя за каждую деталь. В настоящее время метод статистического контроля успешно применяется на многих предприятиях и является основным средством достижения бездефектного производства.
Большая роль отводится во Франции такому направлению обеспечения качества, как сертификация продукции с последующим присвоением ей сертификационного знака.
В 1986 году по инициативе Национального совета французских предпринимателей и при участии других организаций состоялся коллоквиум на тему «Общефирменный контроль качества». Все эксперты, принимавшие в нем участие, сошлись во мнении, что для реализации плана общефирменного контроля качества необходимы личное участие главы предприятия и поддержка руководством деятельности кружков качества.
Была предложена следующая схема внедрения общефирменного контроля качества:
• проведение диагностики качества экспертами со стороны или группой главных специалистов фирмы, но по методике, предложенной внешними экспертами, что позволит руководству выявить недостатки и возможности фирм в конкурентной борьбе;
• привлечение к управлению качеством работников всех звеньев производства. Тогда руководитель приходит к мысли, что общефирменный контроль качества подразумевает участие всех, а создание небольших инициативных групп (кружков качества, групп улучшения качества и пр.) может привнести на предприятие более действенный и гибкий стиль управления, при котором работники звена управления перепоручают небольшим группам поиск решений разнообразных проблем;
• создание кружков качества среди работников низовых структур.
Оригинальная Политика в области качества была в начале 1980-х годов разработана в фирме «Бюлль», специализирующейся на производстве средств вычислительной техники, применяемых в системах обработки информации. Она в основном соответствует положениям французского стандарта Х50-109 в области качества продукции.
Необходимость совершенствования работы по улучшению качества продукции в этой фирме была связана с потерей ею позиций на рынке вследствие конкуренции с японскими и американскими фирмами – производителями аналогичной продукции. Фирма вынуждена была искать средства повышения качества своей продукции, одновременно проводя модернизацию оборудования и технологии производства.
В настоящее время обеспечение качества продукции осуществляется по принципу «пяти олимпийских нулей»:
• ноль дефектов (все изделия должны соответствовать техническим условиям);
• ноль нарушений сроков поставки (изделия поставляются в установленные сроки);
• ноль времени хранения на складе (изготавливаются в сроки, указанные в договоре с заказчиком);
• ноль отказов (высокие показатели эксплуатационной готовности и надежности);
• ноль бесполезных бумаг.
Дирекция фирмы стремится проводить опережающую, гибкую политику руководства, направленную на повышение компетентности всех сотрудников. Введена должность директора по качеству, который непосредственно подчиняется президенту фирмы. Проводятся совещания рабочих групп, на которых специалисты высказывают свою точку зрения по вопросам применения технологических новшеств, обновления оборудования и методов управления качеством. Больше внимания стало уделяться изучению рынка, поддерживаются постоянные контакты с заказчиками. Особое значение придается технической подготовке и информированности каждого работника фирмы.
Директор по качеству и его заместители 1 раз в течение 3 месяцев обсуждают работу действующих в фирме структур обеспечения и управления качеством в каждом подразделении. Определяются главные причины затрат на качество, для чего службой качества проводится сбор и обработка необходимой информации. На ее основе осуществляется анализ, который включает: идентификацию элементов брака, оценку расходов, анализ основных причин, оценку возможности исправления и определения индивидуальной рентабельности; если в результате анализа приходят к заключению, что главной причиной брака является недостаточная подготовка персонала к выполнению этих задач, проводят мероприятия по обучению.
Повышение конкурентоспособности продукции фирмы обеспечивается при выполнении одного из следующих условий:
• сохранение существующего уровня качества продукции с понижением ее стоимости;
• повышение качества продукции без изменения стоимости.
Программа фирмы «Анженос», производящей фото-, кино– и телеобъективы различного назначения, основана на следующих 4 положениях:
• знать, что такое качество продукции;
• понимать, что такое качественная продукция;
• принять бездефектное производство за норму работы;
• подписать обязательство о бездефектной работе.
Первые 3 положения программы направлены на доведение до сведения всех сотрудников фирмы необходимости бездефектного труда на каждом рабочем месте. Четвертое положение предполагает принятие каждым сотрудником фирмы письменного обязательства работать без дефектов. Такие обязательства были подписаны большинством работников фирмы на общем собрании в присутствии заказчиков. Обязательство представляет собой бланк со стандартным текстом, в котором говорится, что работник обязуется работать без дефектов, для чего он будет контролировать выполняемую им работу и незамедлительно докладывать об обнаруженных несоответствиях своему непосредственному начальнику. Он обязуется также анализировать причины, мешающие выполнять работу в соответствии со спецификациями с первого раза, и обсуждать их со своим непосредственным начальником.
Одновременно руководители всех уровней принимают обязательства устранять обнаруженные недостатки и все то, что мешает их подчиненным выполнять работу в полном соответствии со спецификациями с первого раза.
Борьба за всеобщее обеспечение качества предполагает, помимо прочих мероприятий, устранение или сокращение до минимума неисправностей оборудования.
Борьба за качество на мелких и средних предприятиях бывает труднее, чем на крупных, даже если последние не всегда преуспевают в решении вопроса качества.
Благодаря своей структуре мелкие и средние предприятия имеют свои преимущества, например более тесные отношения между рабочими, служащими и руководством сплачивают коллектив, создают благоприятный морально-психологический климат.
На таких предприятиях могут быть выделены следующие основные этапы подготовки к внедрению системы управления качеством. Первый этап – выработка стратегии. Анализ экономического положения предприятия, взаимоотношений с поставщиками и потребителями позволяет определить основные задачи предприятия в области повышения качества, сформулировать принципы и цели программы внедрения системы управления качеством, а также средства и методы ее реализации.
Второй этап – составление плана обучения. Первой стадией обучения является 20-часовой курс для высшего руководящего персонала (генерального, административного и технического директоров, руководителей основных подразделений, начальников цехов). Данный курс предусматривает базовую подготовку в области управления качеством, определение основных целей системы управления качеством предприятия, создание стратегического центра по ее внедрению.
Третий этап – разработка системы управления качеством, ее обсуждение во всех подразделениях фирмы, документационное оформление и утверждение руководством фирмы.
Большое внимание французскими фирмами уделяется затратам на качество. По данным Французской ассоциации специалистов по качеству, расходы предприятия из-за выпуска некачественной продукции в пересчете на 1 рабочего составят 12 тыс. 860 франков в год, в США – $500-1000, в Великобритании – 180–250 фунтов стерлингов.
В настоящее время доказано, что расходы, связанные с выпуском некачественной продукции, могут составлять 4-25 % оборотных средств предприятия в зависимости от того, какая система обеспечения качества принята на предприятии. Наибольшие затраты (20–25 %) зафиксированы на тех предприятиях, где практикуется лишь контроль качества готовой продукции. Мероприятия по обеспечению качества на стадии производства ведут к снижению расходов (10–12 %). Наименьшие затраты (4–7 %) – на предприятиях, где действует общефирменная система управления качеством. Однако специалисты считают, что к этим расходам следует также прибавить затраты на профилактическое обслуживание оборудования и проведения мероприятий по предупреждению возникновения брака. Затраты предприятия на качество определяются общей суммой расходов. Основными элементами затрат на качество являются затраты на профилактику, контроль и оценку продукции и потери из-за недостатков в работе отдельных подразделений и служб.
Затраты на управленческий аппарат, как правило, составляют значительную часть расходов предприятия. Однако средства измерения эффективности работы управленческих подразделений отсутствуют. Как показывает анализ, стоимость некачественного управления может намного превосходить стоимость некачественного производства.
Для учета качества управления французские специалисты предлагают пользоваться таблицей показателей качества решения административных задач. Такие таблицы составляются для каждой управленческой единицы (службы, отдела и т. п.) предприятия. Ежемесячный подсчет показателей позволяет выявить отрицательные стороны в функционировании управленческой единицы. Недостатки разбираются на собрании персонала данного подразделения в присутствии руководителей смежных служб.