Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами

   3) установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
   4) рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УЧР КАК ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПРОЦЕСС

   Стратегическое УЧР – это интегрированный процесс, нацеленный на достижение «стратегического соответствия». Оно создает стратегии ЧР, которые вертикально интегрированы с бизнес-стратегией и в идеальном случае являются неотъемлемой частью этой стратегии и вносят свой вклад в процесс планирования бизнеса. Д. Уолкер (1992) определяет стратегическое УЧР как «средство нацеливания управления человеческими ресурсами на стратегическую суть данного бизнеса».
   Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в сфере человеческих ресурсов так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и на самом деле помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии ЧР, дабы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом.

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР

   Основной целью стратегического УЧР является выработка точки зрения на то, как можно решить проблемы, имеющие отношение к людям. Это способствует принятию стратегических решений, которые оказывают глубокое и долгосрочное влияние на поведение и успех организации за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Причиной существования УЧР являются преимущества, связанные с наличием общепринятого и понятного базиса для разработки методов управления людьми в долгосрочной перспективе за счет сохранения ощущения общего направления в бурной окружающей среде. Как замечают Л. Дайер и Т. Холдер (1998), стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах».
   Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом так же, как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию Стори (1989), «мягкое стратегическое УЧР» будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и баланс между работой и жизнью во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое стратегическое УЧР» будет делать акцент на доходе, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. Это также является философией управления человеческим капиталом.
   В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами их достижения и использовать эти ресурсы эффективно. Но, кроме того, компаниям необходимо учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Говоря словами Д. Квина Милза (1983), они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех членов организации. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.

ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УЧР

   Как будет описано далее, стратегическое УЧР берет на вооружение общую философию, ориентированную на ресурсы. Внутри этой схемы возможны три подхода, а именно: управление, ориентированное на высокие показатели работы, управление, ориентированное на высокий уровень приверженности и управление, ориентированное на высокий уровень участия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УЧР, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕСУРСЫ

   Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на идеях Пенроуза (1959), который писал, что фирма представляет собой «административную организацию и совокупность производственных ресурсов». Эти идеи получили развитие в работе Хамела и Прахалада (1989): преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, опережая конкурентов. Барней (1991) утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Как пишут Перселл с соавторами (2003), ценности организации и ее политика в сфере ЧР составляют важный ресурс, не поддающийся копированию. Он достигается благодаря тому, что:
   • кадры данной фирмы более квалифицированны, чем специалисты конкурентов;
   • уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, увеличивается;
   • развивается культура, которая поощряет организационное обучение;
   • существуют ценности и культура, специфичные для фирмы, которые «связывают организацию воедино и дают ей четкую направленность».
   Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получением добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней (1991), может развивать стратегические возможности и создавать то, что Бокселл и Перселл (2003) назвали «преимуществом в человеческих ресурсах».

УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЫСОКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ

   Управление, ориентированное на высокие показатели работы, включает в себя развитие некоторых взаимосвязанных процессов, которые в совокупности через работников влияют на такие показатели работы фирмы, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и, в конце концов, получение дополнительной стоимости для акционеров. Это достигается за счет «расширения навыков и обращения к энтузиазму работников» (Стивенс, 1998). По мнению Стивенса, исходными моментами являются руководство, ви́дение и бенчмаркинг, создающие ощущение импульса и направления. Достигнутый прогресс необходимо измерять постоянно. Автор предполагает, что основные движущие силы, вспомогательные системы и культура характеризуются следующими особенностями:
   • децентрализованные решения принимают те, кто ближе всего к покупателям, – это позволяет постоянно обновлять и совершенствовать предложения для клиентов;
   • расширение возможностей людей посредством обучения на всех уровнях, при этом особый упор делается на возможностях самоуправления и команд – чтобы облегчить и подкрепить повышение качества работы и уровень организационного потенциала;
   • процессы эффективности, операционные и управления людьми согласованы с организационными целями – это рождает доверие, энтузиазм и приверженность направлению, выбранному фирмой;
   • справедливое отношение к тем, кто уходит из организации по мере того, как она меняется, и ориентация на потребности общества вне организации – это важный компонент доверия и отношений, ориентированных на приверженность как внутри организации, так и за ее пределами.
   Практики высокоэффективного управления включают в себя жесткие процедуры рекрутинга и отбора, широкомасштабную деятельность, направленную на профессиональное обучение и развитие, систему поощрительных выплат и процессы управления качеством работы.
   Стратегию можно выразить как «желание создать культуру высоких показателей работы в организации». Далее приведен пример стратегий высоких показателей работы Corporation of London.

   Фундаментальный бизнес нуждается в стратегии, направленной на развитие и сохранение культуры высоких показателей работы. Такая культура обладает следующими характеристиками:
   • четким совпадением взглядов на стратегические цели руководства, подразделений и персонала на всех уровнях;
   • менеджеры определяют, что необходимо для повышения качества работы, ставят задачи и следят за показателями работы, чтобы гарантировать достижение поставленных целей;
   • руководство осуществляется сверху вниз, что рождает общую убежденность в важности постоянного совершенствования;
   • акцент делается на поощрении позитивных установок, что порождает приверженную и мотивированную рабочую силу;
   • процессы управления качеством работы соответствуют целям руководства, благодаря чему сотрудники привержены достижению поставленных оговоренных целей и норм;
   • возможности людей расширяются благодаря обучению на всех уровнях, что способствует улучшению показателей работы;
   • людям предоставляется возможность полностью использовать свои навыки и способности;
   • людей ценят и награждают в соответствии с их вкладом.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

   Одной из определяющих особенностей УЧР является то, что оно подчеркивает важность расширения взаимной приверженности (1985). Вуд (1996) описывает управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, следующим образом:

   ...(это) форма руководства, направленная на достижение приверженности, при которой поведение регулируется в первую очередь самим работником, а не контролируется внешними санкциями и давлением на отдельного человека, а отношения в пределах организации строятся на высоком уровне доверия.

   Вот способы создать организацию с высоким уровнем приверженности в том виде, как их описывают М. Бир и др. (1984) и Р. Уолтон (1985):
   • развитие карьеры и акцент на обучаемость и приверженность как на ценные характеристики работников на всех уровнях организации;
   • высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций;
   • снижение иерархичности и устранение различий в положении;
   • опора на возможности команд (брифинги команд) при распространении информации, структурирование работы (работа в командах) и помощь в разрешении проблем (группы качества).
   К этому списку Вуд и Албанис (1995) добавляют следующие постулаты:
   • виды работ сознательно проектируются руководством так, чтобы поручаемые задания приносили внутреннее удовлетворение;
   • политика отсутствия обязательных временных приостановок работы и сокращений, а также гарантия постоянной занятости при возможном применении труда временных работников, для того чтобы смягчить колебания спроса на рабочую силу;
   • новые формы оценки и системы оплаты, конкретнее – оплата по заслугам и разделение прибыли;
   • важная роль работников в управлении качеством. Методы достижения приверженности описаны в гл. 19.

УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ УЧАСТИЯ

   Этот подход подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Он связан с информацией и участием. Целью его является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации. Такой подход дает обоюдное понимание того, что должно быть достигнуто, и создает некую систему для управления и развития людей, которая обеспечивает процессы достижения целей.
   Пил и Макдаффи (1999) идентифицировали следующие рабочие практики, характеризующие высокую приверженность:
   • «онлайновые» рабочие команды;
   • «онлайновая» деятельность сотрудников и группы по решению проблем;
   • ротация работы;
   • программы поощрения предложений;
   • децентрализация деятельности, направленной на повышение качества.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР

   Практическое применение стратегического УЧР осуществляется в рамках вышеописанных методов. Доминирующим императивом является достижение преимущества в человеческих ресурсах. Подход, ориентированный на высокие показатели работы, делает акцент на важности создания и сохранения культуры высококачественной работы, а управление, опирающееся на высокие уровни приверженности и участия, вносит свой вклад в развитие приверженных и вовлеченных людских ресурсов. Стратегическое УЧР включает в себя формулирование и внедрение конкретных стратегий в каждой области УЧР, как это будет описано в двух следующих разделах.

ГЛАВА 8
СТРАТЕГИИ ЧР

   Стратегическое УЧР ведет к формулированию стратегий ЧР. В этой главе:
   • дано определение стратегий ЧР;
   • исследована цель стратегий ЧР;
   • проводится различие между стратегическим УЧР и стратегиями ЧР;
   • на примерах описаны типы стратегий ЧР;
   • даны критерии эффективности стратегии ЧР.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ЧР

   Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами. Они должны быть интегрированы с бизнес-стратегией и друг с другом. Л. Даиэр и Т. Ривз (1995) определяют стратегии человеческих ресурсов как «внутренне согласованные пучки практических методов в отношении человеческих ресурсов». Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) предположили следующее:

   Стратегия, относится ли она к области ЧР или к любой другой сфере менеджмента, должна обладать двумя ключевыми элементами – наличием: стратегических целей, т. е. тем, чего данная стратегия хочет достичь; и планом действий, т. е. средствами, с помощью которых этих целей предполагается достичь.

ЦЕЛЬ

   Цель стратегий ЧР – руководство разработкой и внедрением программ УЧР. Они представляют собой средство, с помощью которого можно сообщить всем заинтересованным лицам в организации, как будет осуществляться управление человеческими ресурсами. Стратегии ЧР представляют собой основу стратегических планов; они помогают организации оценить достигнутый процесс и сравнить результаты с поставленными целями. Стратегии ЧР дают ви́дение будущего, но одновременно они позволяют наметить необходимые действия и пути реализации этого ви́дения. Как писал Грэттон (2000), «нет великолепной стратегии, есть великолепная реализация».

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ УЧР И СТРАТЕГИЯМИ ЧР

   Стратегическое УЧР, как уже было сказано, – это процесс, ведущий к формулированию стратегий ЧР. Термины «стратегическое УЧР» и «стратегия ЧР» нередко используют как взаимозаменяемые, однако между ними необходимо делать различие.
   Стратегическое УЧР можно рассматривать как общий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами в соответствии с тем, что организация намерена делать в будущем. Со временем в результате этого процесса возникает лавина решений, которая формирует паттерн, принятый организацией для управления своими человеческими ресурсами и определяющий те области, где необходимо выработать конкретные стратегии ЧР. Последние делают акцент на том, что должно быть сделано или изменено.

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ЧР

   Поскольку все организации отличаются друг от друга, то и стратегии ЧР тоже различаются. Исследования стратегий ЧР, проведенные Армстронгом и Лонгом (1994) и Армстронгом и Бэроном (2002), выявили множество вариантов. Одни стратегии представляли собой очень общие заявления о намерениях; другие были гораздо более детализированы. Тем не менее можно выделить два основных типа стратегий ЧР: 1) всеобъемлющие стратегии и 2) конкретные стратегии, касающиеся различных аспектов управления человеческими ресурсами.

ВСЕОБЪЕМЛЮЩИЕ СТРАТЕГИИ ЧР

   Всеобъемлющие стратегии описывают общие намерения организации в отношении того, как следует управлять людьми и развивать их, какие шаги нужно сделать, чтобы гарантировать способности организации по привлечению и удержанию нужных ей людей, а также обеспечить максимальную приверженность, заинтересованность и увлеченность работников. Эти стратегии выражаются в общих заявлениях о цели и задачах, оставляющих место для более конкретных стратегий. Они касаются общей организационной эффективности – достижения преимущества в человеческих ресурсах посредством найма «лучших людей в организацию с лучшими процессами» (Бокселл и Перселл, 2003), формирования системы работы с высокими показателями и создания прекрасного места для работы вообще.
   Далее приведены несколько примеров всеобъемлющих стратегий ЧР.

Aegon

   «Интегрированный подход к человеческим ресурсам ставит перед собой цель сделать так, чтобы с любой точки зрения на элементы управления зарплатой, качество работы, карьерный рост и вознаграждение они были бы логичны и взаимосвязанны».

B&Q

   «Усилить приверженность сотрудников и свести к минимуму потери лучших сотрудников B&Q. Позиционировать B&Q как одного из лучших работодателей в Соединенном Королевстве».

Egg

   «Основным фактором, влияющим на стратегию ЧР, была потребность привлечь, сохранить и удержать нужных людей. Мы преследовали цель ввести такую систему, которая бы дополняла бизнес, отражала то, как мы хотели бы относиться к своим клиентам, – и точно так же относилась бы к нашим сотрудникам. Мы должны были делать для своих сотрудников все то, что мы должны были делать для клиентов. Мы хотели повлиять на нашу культуру – на то, как люди занимаются бизнесом». (Директор по ЧР.)

GlaxoSmithKline

   «Мы хотим, чтобы GSK стала местом, где самые лучшие сотрудники лучше всех выполняют свою работу».

Страховая компания

   «В нашем бизнесе мы ничего не сможем сделать без людей. Мы должны правильно понимать проблемы людей, чтобы реализовывать свою стратегию. В большей степени именно люди создают стратегию и внедряют ее от имени организации. Мы ставим людей во главу угла нашего стратегического процесса. Если у нас будут нужные люди, необходимое профессиональное обучение, необходимые квалификация и культура, то мы сможем осуществить свою стратегию. В противном случае мы обречены на провал». (Генеральный директор.)

Land’s End

   «Руководствуемся принципом о том, что персонал, получающий удовольствие, поддержку и развитие, чувствующий удовлетворение от своей работы и уважение, обеспечит клиентов самым лучшим обслуживанием».

Pilkington Optronics

   «Бизнес-стратегия определяет, что должно быть сделано для достижения успеха и как стратегия ЧР может дополнить ее, учитывая то, что одним из решающих факторов успеха компании является ее способность привлекать и удерживать лучших сотрудников. Стратегия ЧР должна соответствовать тому, что есть лучшего в отрасли».

Коммунальные услуги

   «Единственная стратегия ЧР, которая на самом деле нужна вам, представляет собой измеримое выражение ценностей и их реализации на практике… до тех пор, пока вы не научитесь правильно оценивать человеческие ресурсы, вы можете забыть обо всем остальном». (Управляющий директор.)

Производственная компания

   «Стратегия ЧР призвана стимулировать широкомасштабные изменения, нацеленные в конечном итоге на достижение конкурентного преимущества с помощью усилий наших сотрудников. В индустрии, где очень много последователей, победителями станут те, кто быстрее всех учится». (Директор по ЧР.)

Группа розничных магазинов

   «Самой главной задачей является сохранение нашего конкурентного преимущества, а чтобы добиться этого, мы должны по-прежнему привлекать высококвалифицированных сотрудников. Главное отличительное свойство любой компании, чем бы она ни занималась, – это ее сотрудники, и мне кажется, что люди склонны забывать о том, что они являются самым важным активом компании. Деньги сохранить легко, а людей – нет. Все, что мы делаем в сфере обучения и планирования людских ресурсов, непосредственно связано с совершенствованием нашего бизнеса». (Управляющий директор.)

КОНКРЕТНЫЕ СТРАТЕГИИ ЧР

   Конкретные стратегии ЧР показывают, что организации намерены делать в следующих областях:
   • Управление талантами – как организация намерена «выиграть войну за таланты».
   • Постоянные усовершенствования и улучшения – постоянное и непрерывное введение мелких инноваций в течение какого-то времени.
   • Управление знаниями – создание, приобретение, захват, совместное использование и применение знаний для расширения обучения и повышения показателей работы.
   • Приобретение ресурсов – привлечение и сохранение высококвалифицированных работников.
   • Обучение и развитие – создание атмосферы, поощряющей обучение и развитие сотрудников.
   • Вознаграждение – определение того, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе, для того чтобы разработать и внедрить политику, практику и процессы выплаты вознаграждений, способствующие дальнейшему достижению целей бизнеса и удовлетворяющие потребности заинтересованных сторон.
   • Трудовые отношения – определение намерений организации в отношении того, что должно быть сделано или изменено в способах, посредством которых организация управляет отношениями со своими работниками и профсоюзами.
   Вот несколько примеров конкретных стратегий ЧР.

Общество заботы о детях

   Внедрять в Обществе такую стратегию выплаты вознаграждений, чтобы подкрепить корпоративный план и гарантировать, что рекрутинг, удержание и мотивация персонала будут соответствовать бизнес-целям:
   • Управлять развитием информационной системы ЧР, чтобы обеспечить повышение продуктивности административных процессов.
   • Ввести усовершенствованные процессы управления качеством работы менеджеров и сотрудников Общества.
   • Внедрить обучение и развитие, которые будут подкреплять цели бизнеса Общества и повышать качество работы с детьми и молодежью.

Diageo

   Существуют три широких направления «Организации и стратегии ЧР»:
   1. Вознаграждение и признание: использование программы по вознаграждению и получению признания для стимулирования вклада лучших команд и отдельных работников.
   2. Управление талантами: управление привлечением, удержанием и профессиональным ростом многообразных, талантливых работников.
   3. Организационная эффективность: сделать так, чтобы компания адаптировала свою структуру с целью максимизации вклада сотрудников и достижения намеченных показателей работы.
   Это задает направление талантам компании, операционной эффективности и показателям работы, а также системе вознаграждений. Основная мысль компании заключается в том, что стратегия ЧР является обязанностью не только отдела ЧР, но и всей организации в целом, отсюда и название «Организации и стратегии ЧР».

Правительственное учреждение

   Ниже перечислены основные компоненты стратегии ЧР:
   • Инвестирование в людей – повышение уровня интеллектуального капитала.
   • Управление показателями работы – интеграция ценностей, содержащихся в стратегии ЧР, в процессы управления показателями работы, и акцент на том, насколько люди придерживаются этих ценностей.
   • Проектирование рабочих мест – ключевой компонент, имеющий отношение к тому, как спроектирована работа и как она вписана в компанию в целом.
   • Система вознаграждения – развитие стратегий вознаграждения, с учетом того, что это очень трудное дело.

Стратегии ЧР для высших учебных заведений (The Higher Education Funding Council – Совет по финансированию высшего образования)

   1. Решайте проблемы рекрутинга и удержания сотрудников целенаправленно и с экономией затрат.
   2. Достигайте конкретных целей в развитии и обучении персонала – это удовлетворяет не только текущие потребности сотрудников, но и готовит их к будущим изменениям, например к использованию новых технологий обучения и преподавания. Здесь также подразумевается и обучение менеджеров.