Страница:
Политика отношения к сексуальным преследованиям
Политика отношения к сексуальным преследованиям должна декларировать следующее:
1. Сексуальные преследования недопустимы.
2. Работники, столкнувшиеся с сексуальными преследованиями, при необходимости получат совет, поддержку и консультацию.
3. Будет сделано все возможное, чтобы неофициально разрешить проблему с человеком, предъявившим обвинение.
4. Если неофициальное рассмотрение происшествия ничем не кончится, сотруднику будет оказана помощь в предъявлении официального обвинения.
5. Будет разработан особый процесс для проведения слушаний по поводу обвинения в сексуальном преследовании. Работникам будет предоставлена возможность обратиться с жалобой к человеку того же пола, если они этого захотят.
6. При рассмотрении обвинений будут проявляться чуткость и должное уважение к правам как жалобщика, так и обвиняемого.
7. Сексуальное преследование рассматривается как грубое нарушение поведения на рабочем месте; если случай сексуального преследования будет доказан, виновный подлежит немедленному увольнению. Для менее серьезных проступков предусмотрены менее серьезные наказания; однако виновного следует предупредить, что при повторном нарушении он будет уволен.
1. Сексуальные преследования недопустимы.
2. Работники, столкнувшиеся с сексуальными преследованиями, при необходимости получат совет, поддержку и консультацию.
3. Будет сделано все возможное, чтобы неофициально разрешить проблему с человеком, предъявившим обвинение.
4. Если неофициальное рассмотрение происшествия ничем не кончится, сотруднику будет оказана помощь в предъявлении официального обвинения.
5. Будет разработан особый процесс для проведения слушаний по поводу обвинения в сексуальном преследовании. Работникам будет предоставлена возможность обратиться с жалобой к человеку того же пола, если они этого захотят.
6. При рассмотрении обвинений будут проявляться чуткость и должное уважение к правам как жалобщика, так и обвиняемого.
7. Сексуальное преследование рассматривается как грубое нарушение поведения на рабочем месте; если случай сексуального преследования будет доказан, виновный подлежит немедленному увольнению. Для менее серьезных проступков предусмотрены менее серьезные наказания; однако виновного следует предупредить, что при повторном нарушении он будет уволен.
Жестокое обращение
Политика, направленная против жестокого обращения, должна декларировать, что организация будет нетерпимо относиться ко всем проявлениям жестокого обращения и что те, кто будет продолжать жестоко обращаться со своими подчиненными, будет подвергнут дисциплинарным мерам наказания, которое может быть суровым в особо тяжких случаях. Политика должна четко дать понять, что люди, пострадавшие от жестокого обращения, должны иметь право обсудить свою проблему с представителем руководства или сотрудником отдела ЧР и предъявить обвинение. В декларации о политике должно подчеркиваться, что любая полученная жалоба станет предметом тщательного расследования.
Злоупотребление алкоголем и наркотиками
Политика в отношении злоупотребления алкоголем и наркотиками должна декларировать следующее:
• сотрудникам, которые замечены в злоупотреблении алкоголем и наркотиками, будут предложены совет и помощь;
• отсутствие на рабочем месте в связи с прохождением лечения будет оплачиваться как болезнь, при наличии сотрудничества со стороны работника;
• если возникло предположение или есть доказательства того, что злоупотребление алкоголем и наркотиками негативно влияет на качество выполнения работы сотрудником, ему будет предоставлена возможность обсудить этот вопрос;
• у работника есть право пригласить на это обсуждение своего друга или представителя работодателя;
• при необходимости работнику порекомендуют те учреждения, куда он сможет обратиться за помощью;
• во время лечения в течение разумного срока за работником сохраняется его рабочее место.
• сотрудникам, которые замечены в злоупотреблении алкоголем и наркотиками, будут предложены совет и помощь;
• отсутствие на рабочем месте в связи с прохождением лечения будет оплачиваться как болезнь, при наличии сотрудничества со стороны работника;
• если возникло предположение или есть доказательства того, что злоупотребление алкоголем и наркотиками негативно влияет на качество выполнения работы сотрудником, ему будет предоставлена возможность обсудить этот вопрос;
• у работника есть право пригласить на это обсуждение своего друга или представителя работодателя;
• при необходимости работнику порекомендуют те учреждения, куда он сможет обратиться за помощью;
• во время лечения в течение разумного срока за работником сохраняется его рабочее место.
Политика в отношении курения
Необходимо ясно определить, существует ли полный запрет на курение на территории организации, и если нет, – какие принимаются меры для ограничения курения в отведенных для этого местах.
СПИД
Политика в отношении СПИДа должна включать в себя следующие положения:
• при выполнении подавляющего большинства работ на предприятии вероятность заражения СПИДом ничтожна;
• там, где профессия связана с контактом с кровью – в больницах, хирургических отделениях и лабораториях, – будут применяться специальные меры безопасности, разработанные Комиссией по охране здоровья и безопасности труда;
• работники, которые знают о том, что заражены СПИДом, не обязаны доводить это до сведения компании; однако если они сделают это, этот факт будет храниться в строжайшей тайне;
• в отношении больных СПИДом или находящихся под угрозой болезни не будет допускаться никакой дискриминации;
• к работникам, зараженным ВИЧ-инфекцией или больным СПИДом, будут относиться точно так же, как к тем, кто страдает любым серьезным заболеванием.
• при выполнении подавляющего большинства работ на предприятии вероятность заражения СПИДом ничтожна;
• там, где профессия связана с контактом с кровью – в больницах, хирургических отделениях и лабораториях, – будут применяться специальные меры безопасности, разработанные Комиссией по охране здоровья и безопасности труда;
• работники, которые знают о том, что заражены СПИДом, не обязаны доводить это до сведения компании; однако если они сделают это, этот факт будет храниться в строжайшей тайне;
• в отношении больных СПИДом или находящихся под угрозой болезни не будет допускаться никакой дискриминации;
• к работникам, зараженным ВИЧ-инфекцией или больным СПИДом, будут относиться точно так же, как к тем, кто страдает любым серьезным заболеванием.
Электронная почта
Политика в отношении использования электронной почты должна декларировать, что отсылка или получение посторонних электронных сообщений запрещены; к тем, кто будет замечен в нарушении этого запрета, будут применяться обычные дисциплинарные меры воздействия. Можно декларировать также запрет на браузинг или скачивание материалов, не имеющих отношения к работе, однако этот запрет трудно выполнить на практике. Некоторые компании всегда были уверены в том, что разумное использование в личных целях служебного телефона допустимо; эту же политику они могут распространить и на пользование электронной почтой.
Если есть решение о просмотре электронных сообщений работников с целью выявления чрезмерного или недопустимого использования почты, то этот пункт должен быть одним из положений декларации о политике в отношении электронной почты и входить в соглашение о найме. Например, декларация может включать в себя такое положение: «Компания оставляет за собой право просматривать все электронные сообщения, набранные, отосланные, полученные или хранящиеся в системе компании».
Если есть решение о просмотре электронных сообщений работников с целью выявления чрезмерного или недопустимого использования почты, то этот пункт должен быть одним из положений декларации о политике в отношении электронной почты и входить в соглашение о найме. Например, декларация может включать в себя такое положение: «Компания оставляет за собой право просматривать все электронные сообщения, набранные, отосланные, полученные или хранящиеся в системе компании».
РАЗРАБОТКА ИЛИ ПЕРЕСМОТР ПОЛИТИКИ УЧР
При разработке или пересмотре политики ЧР следует предпринять следующие шаги.
1. Добиться понимания корпоративной идеологии и общих ценностей.
2. Проанализировать существующую политику (писаную и неписаную). Политика ЧР есть в любой организации, даже если официально она не сформулирована.
3. Проанализировать внешние факторы, которые влияют на политику ЧР. Например: трудовое законодательство Великобритании, постановления о трудовой занятости Европейского сообщества (European Community Employment Regulations), а также официальные кодексы, изданные различными ассоциациями, такими как Служба консультаций, согласительных процедур и арбитража (The Advisory, Conciliation and Arbitration Service, ACAS), Комиссии по равным возможностям (Equal Opportunities Commission, EOC), Комиссии по расовым отношениям (Commission on Racial Relations, CRR) или Исполнительный орган по охране труда и технике безопасности (Health and Safety Executive). Следует также принимать во внимание кодексы, изданные профессиональными институтами, особенно Привилегированным институтом управления персоналом и развития.
4. Заново оценить области, в которых необходима новая политика или неадекватна существующая.
5. Выяснить, начав с высшего звена, взгляды менеджеров на политику УЧР в различных областях и на то, как, по их мнению, ее можно улучшить.
6. Выяснить мнения работников о политике УЧР, особенно о том, в какой степени она справедлива и беспристрастна и насколько честно и последовательно она реализуется.
7. Узнать мнения представителей профсоюзов.
8. Проанализировать полученную информацию по первым семи пунктам и подготовить концепцию новой политики.
9. Провести консультации и обсуждения и согласовать дальнейшие действия с руководством и представителями профсоюзов.
10. Представить концепцию политики с соответствующими пояснениями по ее реализации (хотя она сама по себе должна быть как можно более ясна) и дополнить это представление соответствующим обучением.
1. Добиться понимания корпоративной идеологии и общих ценностей.
2. Проанализировать существующую политику (писаную и неписаную). Политика ЧР есть в любой организации, даже если официально она не сформулирована.
3. Проанализировать внешние факторы, которые влияют на политику ЧР. Например: трудовое законодательство Великобритании, постановления о трудовой занятости Европейского сообщества (European Community Employment Regulations), а также официальные кодексы, изданные различными ассоциациями, такими как Служба консультаций, согласительных процедур и арбитража (The Advisory, Conciliation and Arbitration Service, ACAS), Комиссии по равным возможностям (Equal Opportunities Commission, EOC), Комиссии по расовым отношениям (Commission on Racial Relations, CRR) или Исполнительный орган по охране труда и технике безопасности (Health and Safety Executive). Следует также принимать во внимание кодексы, изданные профессиональными институтами, особенно Привилегированным институтом управления персоналом и развития.
4. Заново оценить области, в которых необходима новая политика или неадекватна существующая.
5. Выяснить, начав с высшего звена, взгляды менеджеров на политику УЧР в различных областях и на то, как, по их мнению, ее можно улучшить.
6. Выяснить мнения работников о политике УЧР, особенно о том, в какой степени она справедлива и беспристрастна и насколько честно и последовательно она реализуется.
7. Узнать мнения представителей профсоюзов.
8. Проанализировать полученную информацию по первым семи пунктам и подготовить концепцию новой политики.
9. Провести консультации и обсуждения и согласовать дальнейшие действия с руководством и представителями профсоюзов.
10. Представить концепцию политики с соответствующими пояснениями по ее реализации (хотя она сама по себе должна быть как можно более ясна) и дополнить это представление соответствующим обучением.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ УЧР
Целью должно быть честное и последовательное осуществление политики на практике. Ключевую роль в этом нужно сыграть линейным менеджерам. Именно на них ложится основной груз по практическому осуществлению политики. Сотрудники отдела УЧР могут осуществлять общее руководство, но именно линейные менеджеры находятся на местах и должны принимать решения относительно людей. Роль отдела ЧР сводится к тому, чтобы довести политику до сведения людей, объяснить ее, убедить линейных менеджеров в их необходимости, предоставить обучение и поддержку, которые помогут менеджерам на практике осуществлять эту политику. Как подчеркивают Перселл с соавторами, именно линейные менеджеры вдыхают жизнь в политику УЧР.
ГЛАВА 11
УЧР НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
В управлении человеческими ресурсами используется понятие компетенций, и результаты анализа компетенций применяются, чтобы усовершенствовать процессы отбора и найма, развития работников и вознаграждения. В последние годы эта терминология преобладала в большинстве теорий и практик ЧР.
Концепция компетентности обязана своим столь выдающимся положением тому, что представляет собой суть качества исполнения работы. Мэнсфилд (1999) определяет компетентность как «основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы». Рэнкин (2002) описывает компетентность как «определяющие навыки и поведение, проявление которых организация рассчитывает увидеть в работе своих сотрудников» и дает следующее объяснение:
• схема компетенций;
• причины использования компетенций;
• использование компетенций;
• разработка общей схемы (модели) компетенций;
• ключ к успешному использованию компетенций.
В последнем разделе описана родственная концепция эмоционального интеллекта.
Концепция компетентности обязана своим столь выдающимся положением тому, что представляет собой суть качества исполнения работы. Мэнсфилд (1999) определяет компетентность как «основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы». Рэнкин (2002) описывает компетентность как «определяющие навыки и поведение, проявление которых организация рассчитывает увидеть в работе своих сотрудников» и дает следующее объяснение:
Компетентность представляет собой язык высококачественного выполнения работы. Она может четко определить как ожидаемый результат работы человека, так и то, каким образом он будет осуществлять свою деятельность. Поскольку каждый член организации может научиться говорить на этом языке, компетентность обеспечивает общее, всем понятное средство описания ожидаемого качества исполнения работы в самых разных контекстах.Ориентированное на компетентность УЧР в первую очередь базируется на понятиях поведенческой и технической компетентности, определения которых даны в первом разделе этой главы. Но оно также связано с использованием Национальной профессиональной квалификационной системы (National Vocational qualification – NVQs) и Шотландской профессиональной квалификационной системы (Scottish Vocational qualification – SNVQs), которые также рассмотрены в первом разделе. Следующие пять разделов главы посвящены применению и использованию поведенческой и технической компетентности и озаглавлены следующим образом:
• схема компетенций;
• причины использования компетенций;
• использование компетенций;
• разработка общей схемы (модели) компетенций;
• ключ к успешному использованию компетенций.
В последнем разделе описана родственная концепция эмоционального интеллекта.
ТИПЫ КОМПЕТЕНЦИЙ
Существует три типа компетенций – поведенческая компетентность, техническая компетентность и NVQs и SNVQs.
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Поведенческая компетентность определяет ожидания в отношении поведения, т. е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений. Иногда она проходит под названием «тонкие навыки» (soft skills). Поведенческая компетентность обычно входит в схему компетенции.
Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.
Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.
Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.
Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.
ТЕХНИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать (знания и навыки) для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индивидуальными ролями («ролеспецифичная компетенция»).
Термин «техническая компетенция» был принят совсем недавно, чтобы избежать путаницы между понятиями «компетентность» и «компетенция». Компетентность, как говорилось ранее, касается поведения, а компетенцию Вудраффи (1990) определяет следующим образом: «Относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентным в работе является тот человек, который удовлетворяет ожидания в отношении качества исполнения своей работы». Компетенцию иногда называют «жесткими навыками». Понятие технической компетенции и компетенции тесно связаны друг с другом, хотя компетенция имеет более частное и ограниченное значение при использовании в NVQs/SNVQs, как будет показано далее.
Термин «техническая компетенция» был принят совсем недавно, чтобы избежать путаницы между понятиями «компетентность» и «компетенция». Компетентность, как говорилось ранее, касается поведения, а компетенцию Вудраффи (1990) определяет следующим образом: «Относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентным в работе является тот человек, который удовлетворяет ожидания в отношении качества исполнения своей работы». Компетенцию иногда называют «жесткими навыками». Понятие технической компетенции и компетенции тесно связаны друг с другом, хотя компетенция имеет более частное и ограниченное значение при использовании в NVQs/SNVQs, как будет показано далее.
КОМПЕТЕНЦИИ NVQs/SNVQs
Понятие компетенции задумывалось в Соединенном Королевстве как фундаментальная часть процесса выработки стандартов NVQs/SNVQs. Последние устанавливают минимальный стандарт в достижении поставленной цели и выполнении действий, выраженный так, что его можно использовать для наблюдения и оценки при сертификации. Элементом компетенции на языке NVQ является описание того, что должны делать люди в данной конкретной сфере работы. На основании этого их оценивают как компетентных или некомпетентных. Не было сделано никаких попыток оценить степень компетенции.
СХЕМА КОМПЕТЕНЦИЙ
Схема компетенций содержит определения всех поведенческих компетенций, используемых всей организацией или какой-либо ее частью. Она представляет собой основу использования компетенций в таких областях, как рекрутинг, развитие работников и вознаграждение. Опрос «Компетентность и эмоциональный интеллект», проведенный в 2003–2004 гг., позволил установить, что 49 рассмотренных основных видов работы включали в себя 553 вида компетенций. Предположительно, многие из них перекрывались. Как правило, число видов компетенций равнялось восьми.
ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ
Виды компетенций, включенные в общую схему в 20% опрошенных организаций, приведены в табл. 11.1. Первые семь использовались у более чем 50% респондентов.
ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
По мнению Миллера и соавторов (2001), есть две основные причины, в силу которых организации пользуются компетентностью. Во-первых, применение компетенции в оценке, обучении и других процессах, связанных с персоналом, помогает повышать качество работы сотрудников; во-вторых, компетенции являются средством, позволяющим сформулировать корпоративные ценности таким образом, чтобы их требования воплощались в практических методах работы с ЧР и были легкодоступны для понимания отдельными людьми и командами внутри организации. Есть и другие причины: компетенция используется как средство совершения культурных изменений и повышения уровня навыков.
ЗОНА ДЕЙСТВИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
Миллер с соавторами обнаружили, что работодатели по-разному подходят к тому, какая часть их людских ресурсов обладает компетентностью:
• 22% работодателей настаивали, чтобы все их работники обладали единым набором или схемой базовой компетентности (причем 10% работодателей включали дополнительные требования к поведенческой компетентности менеджеров и других штатных сотрудников);
• 48% ограничивались компетентностью в определенных видах работы, выполнении отдельных функций или работе в определенных подразделениях;
• у 20% работодателей была обязательная для всего штата схема базовой компетентности, включающая в себя поведенческую компетентность, а также набор требований в отношении технической/функциональной компетентности и компетентности на уровне подразделения.
Таблица 11.1. Частота встречаемости различных видов компетенций
В ходе последующих исследований (2002) удалось установить следующее:
• у 25% работодателей, использовавших поведенческую компетентность, была базовая схема компетентности;
• 19% дополняли базовую схему дополнительным набором компетентности для отдельных групп, например менеджеров.
• 22% работодателей настаивали, чтобы все их работники обладали единым набором или схемой базовой компетентности (причем 10% работодателей включали дополнительные требования к поведенческой компетентности менеджеров и других штатных сотрудников);
• 48% ограничивались компетентностью в определенных видах работы, выполнении отдельных функций или работе в определенных подразделениях;
• у 20% работодателей была обязательная для всего штата схема базовой компетентности, включающая в себя поведенческую компетентность, а также набор требований в отношении технической/функциональной компетентности и компетентности на уровне подразделения.
Таблица 11.1. Частота встречаемости различных видов компетенций
В ходе последующих исследований (2002) удалось установить следующее:
• у 25% работодателей, использовавших поведенческую компетентность, была базовая схема компетентности;
• 19% дополняли базовую схему дополнительным набором компетентности для отдельных групп, например менеджеров.
МЕТОД «МЕНЮ»
Рэнкин отмечает, что 21% респондентов использовали метод меню. Он помогает выбирать те виды компетенций, которые имеют непосредственное отношение к выполнению общих или индивидуальных ролей. Этот метод может варьировать. Одни организации указывали количество видов компетенций, которые необходимо выбрать (например, от четырех до восьми), другие комбинировали свою базовую схему с меню: пользователи должны были выбрать базовые виды компетенций, необходимые для организации в целом, и дополнить их некоторым количеством видов компетенций на выбор.
РОЛЕСПЕЦИФИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Для общих или индивидуальных ролей некоторые организации пользуются также ролеспецифичной компетенцией. Ее могут включить в описание роли (ролевой профиль) в дополнение к информации о ключевых областях деятельности этой роли. По-видимому, этот подход используется теми работодателями, кто пользуется компетентностью в процессах управления показателями работы; однако ролеспецифичная компетенция создает также основу для спецификации в отношении личности работника, которая применяется для рекрутинга и подготовки индивидуальных обучающих программ.
ГРАДУИРОВАННАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
Еще одним, хотя и не столь распространенным, способом использования компетенций является градуированная структура семейств карьеры или работы (семейство карьеры или работы состоит из работ в рамках одной функции или профессии – маркетинг, производственные операции, финансы, информационная технология, человеческие ресурсы, администрация или вспомогательные услуги, – которые связаны друг с другом посредством осуществляемых видов деятельности и требуемых базовых знаний и навыков, но их необходимо ранжировать по уровням ответственности, знаний, навыков или компетенции). Внутри этих семейств последовательные уровни, равно как и осуществляемые основные виды деятельности, определяются с точки зрения компетенций. (Структура семейств карьеры и работы описана в гл. 46.)
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
Опрос «Competency and Emotional Intellect 2003/4» («Компетентность и эмоциональный интеллект 2003–2004») показал, что 94% респондентов пользовались поведенческой компетенцией, а 66% – технической компетенцией. Было отмечено следующее: из-за того, что техническая компетенция имела отношение к выполнению конкретных видов деятельности и заданий, это неизбежно вело к различным наборам видов компетенций для групп, выполняющих сходные роли, функции или виды деятельности. Были идентифицированы четыре сферы преимущественного использования компетентности:
1. Управление показателями труда – 89%.
2. Обучение и развитие – 85%.
3. Отбор – 85%.
4. Рекрутинг – 81%.
Только 35% организаций связывали вознаграждение с компетентностью. Конкретные способы использования компетентности описаны далее.
1. Управление показателями труда – 89%.
2. Обучение и развитие – 85%.
3. Отбор – 85%.
4. Рекрутинг – 81%.
Только 35% организаций связывали вознаграждение с компетентностью. Конкретные способы использования компетентности описаны далее.
УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
Компетенции в управлении показателями труда используются для того, чтобы проверка показателей не просто фокусировалась на результатах, но и учитывала, как поведенческие аспекты выполнения работы влияют на результаты последней. Проверка показателей труда, осуществляемая на этой основе, используется как источник информации о планах личного совершенствования и развития, а также о других инициативах в сфере обучения и развития.
Как отмечалось в ходе опроса «Competency and Emotional Intellect 2003/4» («Компетентность и эмоциональный интеллект 2003–2004»): «Все чаще работодатели используют свои системы управления показателями труда для оценки не только объективных, но и качественных аспектов работы». Существуют альтернативные методы: 1) оценка проводится с учетом всей совокупности базовых видов компетентности в общей схеме, 2) менеджер и работник проводят совместную оценку качества работы последнего и приходят к соглашению о видах компетентности, которые необходимы для оценки этой роли. При совместной оценке можно руководствоваться примерами, так называемыми «поведенческими индикаторами» того, как можно продемонстрировать компетентность в повседневной работе, выполняемой сотрудником; в некоторых случаях оценка связана с определенными уровнями компетентности (детали того, как работает этот процесс, подробно описаны в гл. 33).
Как отмечалось в ходе опроса «Competency and Emotional Intellect 2003/4» («Компетентность и эмоциональный интеллект 2003–2004»): «Все чаще работодатели используют свои системы управления показателями труда для оценки не только объективных, но и качественных аспектов работы». Существуют альтернативные методы: 1) оценка проводится с учетом всей совокупности базовых видов компетентности в общей схеме, 2) менеджер и работник проводят совместную оценку качества работы последнего и приходят к соглашению о видах компетентности, которые необходимы для оценки этой роли. При совместной оценке можно руководствоваться примерами, так называемыми «поведенческими индикаторами» того, как можно продемонстрировать компетентность в повседневной работе, выполняемой сотрудником; в некоторых случаях оценка связана с определенными уровнями компетентности (детали того, как работает этот процесс, подробно описаны в гл. 33).
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
Ролевые профили, как общие (включающие в себя спектр сходных работ), так и индивидуальные (ролеспецифичные), могут содержать пункт о необходимой технической компетентности. Его можно использовать как основу для оценки уровня компетентности, достигнутого сотрудниками, и таким образом выявлять потребность в обучении и развитии.
Градуированная структура семейства карьеры (см. гл. 46) может определять, какие компетенции необходимы на каждом уровне внутри семейства карьеры. Эти определения создают карту карьеры, показывающую, какие виды компетенций необходимо развить у себя сотрудникам, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице.
Компетенцией пользуются также в центрах развития (см. гл. 40), где помогают клиентам понять, какие виды компетенций им необходимы в настоящий момент, а какие потребуются в будущем, чтобы те смогли сами спланировать программы своего обучения.
Градуированная структура семейства карьеры (см. гл. 46) может определять, какие компетенции необходимы на каждом уровне внутри семейства карьеры. Эти определения создают карту карьеры, показывающую, какие виды компетенций необходимо развить у себя сотрудникам, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице.
Компетенцией пользуются также в центрах развития (см. гл. 40), где помогают клиентам понять, какие виды компетенций им необходимы в настоящий момент, а какие потребуются в будущем, чтобы те смогли сами спланировать программы своего обучения.
РЕКРУТИНГ И ОТБОР
Язык компетенций используется многими организациями как основа личностной спецификации, сформулированной как виды компетенций и разработанной в ходе ролевого анализа. Виды компетенций, определенные для той или иной роли, используются как базовая схема при рекрутинге и отборе.
Метод компетентности может помочь идентифицировать, какие техники отбора (например, психологическое тестирование) окажутся полезными с наибольшей вероятностью. Этот метод дает информацию, необходимую для проведения структурного интервью, вопросы которого сфокусированы на определенную сферу компетенций, что позволяет установить, насколько кандидаты соответствуют спецификации, выраженной в понятиях компетенций.
В центрах оценки общая схема компетенций используется для того, чтобы определить параметры компетенций, отличающие высокое качество выполнения работы. Это позволяет идентифицировать необходимые упражнения и модели, а также процессы оценки.
Метод компетентности может помочь идентифицировать, какие техники отбора (например, психологическое тестирование) окажутся полезными с наибольшей вероятностью. Этот метод дает информацию, необходимую для проведения структурного интервью, вопросы которого сфокусированы на определенную сферу компетенций, что позволяет установить, насколько кандидаты соответствуют спецификации, выраженной в понятиях компетенций.
В центрах оценки общая схема компетенций используется для того, чтобы определить параметры компетенций, отличающие высокое качество выполнения работы. Это позволяет идентифицировать необходимые упражнения и модели, а также процессы оценки.
УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
В 1990-х гг., когда популярность компетентностного подхода стала набирать обороты, возникло представление о связи оплаты и компетентности – понятие оплаты, базирующейся на компетентности. Но оно так и не получило широкого распространения; только 8% респондентов в ходе электронного опроса о дополнительных выплатах, проведенного в 2004 г., сообщили об использовании этого подхода. Однако в последнее время возникла концепция оплаты в зависимости от сделанного вклада, и в ходе электронного опроса 2004 г. выяснилось, что 33% респондентов пользуется этим методом.
Есть и другие способы применения компетентности в управлении вознаграждением – градуирование семейства карьеры и структура выплат.
Есть и другие способы применения компетентности в управлении вознаграждением – градуирование семейства карьеры и структура выплат.
РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ СХЕМЫ (МОДЕЛИ) КОМПЕТЕНЦИЙ
Язык, используемый в схеме компетенций, должен быть четким и лишенным жаргонизмов. Без четкости языка и примеров может быть трудно оценить уровень достигнутой компетентности. Определяя виды компетенций, особенно если они используются для управления показателями труда или оплаты, основанной на компетентности, очень важно следить за тем, чтобы можно было оценить эти виды компетенций. Они не должны быть расплывчатыми или пересекаться с другими видами компетенций; они должны точно указывать, какого рода поведения ожидают от работника и какой уровень технических и профессиональных навыков (видов компетенций) необходим для соответствия стандартам. Как считает Рэнкин (2002), очень полезно обращаться непосредственно к пользователю («вы будете…») и приводить четкие и краткие примеры необходимой компетентности.
Не следует слишком легкомысленно относиться к разработке общей схемы поведенческой компетентности, которая соответствовала бы культуре и целям организации и закладывала прочный фундамент для множества процессов ЧР. Здесь предстоит долгая и кропотливая работа: потребуется привлечь штат и осуществлять коммуникацию, чтобы сотрудники поняли и увлеклись этой идеей. Все необходимые этапы этой работы описаны далее.
Не следует слишком легкомысленно относиться к разработке общей схемы поведенческой компетентности, которая соответствовала бы культуре и целям организации и закладывала прочный фундамент для множества процессов ЧР. Здесь предстоит долгая и кропотливая работа: потребуется привлечь штат и осуществлять коммуникацию, чтобы сотрудники поняли и увлеклись этой идеей. Все необходимые этапы этой работы описаны далее.