ЗНАЧЕНИЕ ПОНЯТИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Понятие трудовых отношений важно для специалистов по персоналу, поскольку оно связано с большей частью того, о чем организация должна знать, разрабатывая и применяя процессы, политику и процедуры в сфере ЧР. Все это следует рассматривать с точки зрения того, будут или нет они способствовать продуктивным и выгодным трудовым отношениям между участвующими сторонами.
ИЗМЕНЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Д. Галли и др. (1998) анализировали результаты своей исследовательской программы «Трудовые отношения в Британии» при изменении методов найма работников. Они отмечали, что «доказательства того, что в природе отношений трудового найма произошла крупная перемена, были малоубедительны». Но в процессе этого исследования были выявлены следующие характеристики трудовых отношений:
• новые формы менеджмента часто прямо или косвенно базировались на принципах УЧР и акцентирующих индивидуальных контрактах, а не на коллективных переговорах;
• отмечалось некоторое возрастание свободы при выполнении задач, но не было признаков значительного уменьшения контроля со стороны менеджеров; фактически в некоторых важных аспектах контроль усиливался;
• важной оставалась деятельность руководителей нижнего звена;
• политика интеграции в управлении была сосредоточена на работниках, не занимающихся ручным трудом;
• огромное большинство работников продолжали придавать большое значение внутренним мотивирующим факторам;
• чем выше был уровень квалификации, тем более вовлеченным оказывался работник;
• ключевыми факторами роста качества рабочего опыта было повышение уровня квалификации и предоставление работникам большей свободы действий;
• высокий уровень приверженности организации уменьшал количество невыходов на работу и текучесть кадров, но не было доказано, что приверженность «прибавляет что-нибудь к другим характеристикам организации и поставленных задач в отношении качества выполнения работы».
• новые формы менеджмента часто прямо или косвенно базировались на принципах УЧР и акцентирующих индивидуальных контрактах, а не на коллективных переговорах;
• отмечалось некоторое возрастание свободы при выполнении задач, но не было признаков значительного уменьшения контроля со стороны менеджеров; фактически в некоторых важных аспектах контроль усиливался;
• важной оставалась деятельность руководителей нижнего звена;
• политика интеграции в управлении была сосредоточена на работниках, не занимающихся ручным трудом;
• огромное большинство работников продолжали придавать большое значение внутренним мотивирующим факторам;
• чем выше был уровень квалификации, тем более вовлеченным оказывался работник;
• ключевыми факторами роста качества рабочего опыта было повышение уровня квалификации и предоставление работникам большей свободы действий;
• высокий уровень приверженности организации уменьшал количество невыходов на работу и текучесть кадров, но не было доказано, что приверженность «прибавляет что-нибудь к другим характеристикам организации и поставленных задач в отношении качества выполнения работы».
РУКОВОДСТВО ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ
Динамичный и часто расплывчатый характер трудовых отношений увеличивает трудности управления ими. Эта проблема усугубляется из-за того, что на контракт влияет множество факторов: культура организации; преобладающий стиль управления; провозглашенные и практические ценности, руководство высшего звена; наличие или отсутствие климата доверия; ежедневные взаимоотношения между работниками и линейными руководителями; политика и практические процедуры по отношению к персоналу на данном предприятии.
Последние особенно важны. На сущность трудовых отношений сильно влияют действия, связанные с персоналом. Это касается всех аспектов управления. Но особенно важно, какими методами работают с людьми в таких сферах, как отбор персонала, аттестация, продвижение, карьерный рост, вознаграждения, участие, рассмотрение жалоб, дисциплинарные процедуры и сокращение штатов. То, как требуют от сотрудников выполнять свою работу (включая гибкий график работы и выполнение различных видов работ), как выражаются и обсуждаются ожидания в отношении показателей работы, как организована работа и как людьми руководят, – все это также повлияет на трудовые отношения. Существует ряд способов, посредством которых специалисты по ЧР вносят свой вклад в развитие позитивных и эффективных трудовых отношений:
• при проведении собеседований по отбору новых сотрудников – путем предоставления реалистичной информации как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;
• во вводных программах – посредством знакомства новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;
• выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;
• поощряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;
• поощряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;
• используя программы повышения квалификации и развития менеджеров, для того чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;
• используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма с помощью таких процессов, как управление показателями работы и руководство командой;
• поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;
• применяя политику прозрачности – обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам работники знали, что происходит, и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;
• разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов, и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;
• разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;
• разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;
• в целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.
Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление – непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектах трудовых отношений.
Последние особенно важны. На сущность трудовых отношений сильно влияют действия, связанные с персоналом. Это касается всех аспектов управления. Но особенно важно, какими методами работают с людьми в таких сферах, как отбор персонала, аттестация, продвижение, карьерный рост, вознаграждения, участие, рассмотрение жалоб, дисциплинарные процедуры и сокращение штатов. То, как требуют от сотрудников выполнять свою работу (включая гибкий график работы и выполнение различных видов работ), как выражаются и обсуждаются ожидания в отношении показателей работы, как организована работа и как людьми руководят, – все это также повлияет на трудовые отношения. Существует ряд способов, посредством которых специалисты по ЧР вносят свой вклад в развитие позитивных и эффективных трудовых отношений:
• при проведении собеседований по отбору новых сотрудников – путем предоставления реалистичной информации как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;
• во вводных программах – посредством знакомства новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;
• выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;
• поощряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;
• поощряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;
• используя программы повышения квалификации и развития менеджеров, для того чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;
• используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма с помощью таких процессов, как управление показателями работы и руководство командой;
• поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;
• применяя политику прозрачности – обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам работники знали, что происходит, и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;
• разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов, и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;
• разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;
• разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;
• в целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.
Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление – непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектах трудовых отношений.
ДОВЕРИЕ И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В заявлении Института персонала и развития «People Make the Difference» («Люди решают дело», 1994) было провозглашено, что только доверие может быть фундаментом для создания приверженности. IPD поясняет, что «слишком во многих организациях несогласованность между тем, что говорится, и тем, что делается, подрывает доверие, порождает цинизм среди работников и доказывает, что в мышлении руководства имеются противоречия».
Хэрриот и др. (1998) также утверждали, что доверие – это социальный капитал, запас доброй воли в любой социальной группе, который позволяет людям сотрудничать между собой. М. Томпсон (1998) рассматривает доверие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая позволяет организации реализовать свое конкурентное преимущество», – это ключевая способность, приводящая к высоким показателям работы. Таким образом, у предприятия существует потребность вырабатывать климат доверия, потребность вводить эффективный, построенный на доверии процесс платы за совершенный вклад.
Хэрриот и др. (1998) также утверждали, что доверие – это социальный капитал, запас доброй воли в любой социальной группе, который позволяет людям сотрудничать между собой. М. Томпсон (1998) рассматривает доверие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая позволяет организации реализовать свое конкурентное преимущество», – это ключевая способность, приводящая к высоким показателям работы. Таким образом, у предприятия существует потребность вырабатывать климат доверия, потребность вводить эффективный, построенный на доверии процесс платы за совершенный вклад.
ЗНАЧЕНИЕ ДОВЕРИЯ
Доверие, как его определяет Оксфордский словарь английского языка, – это твердая уверенность в том, что на какого-то человека можно положиться. Альтернативное определение дал Р. Шо (1997): «Доверие – это вера, что те, на кого мы рассчитываем, оправдают наши ожидания». Эти ожидания зависят от нашей оценки того, насколько ответственность другого человека соответствует нашим потребностям.
КЛИМАТ ДОВЕРИЯ
Фокс (1973) так описывает организацию, в которой царит климат доверия:
Участники организации разделяют определенные цели и ценности; несут друг перед другом ряд долгосрочных обязательств; предлагают друг другу добровольную помощь, не рассчитывая затрат и не ожидая ответных шагов в ближайшем будущем; общаются честно и свободно; готовы вверять свою судьбу в руки друг друга и разрешать в пользу другого любые сомнения относительно доброй воли или мотивации, которые могут возникнуть.Такое идеальное состояние существует редко, если вообще где-то присутствует, но оно действительно дает картину эффективной организации, в которой, как отмечает М. Томпсон, доверие «является результатом хорошего руководства».
КОГДА РАБОТНИКИ ДОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМ?
Работники скорее будут доверять руководителям, если они:
• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;
• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, – соответствие между словом и делом;
• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей (1998), претворяют в жизнь соглашения – держат свое слово и выполняют свои обязательства;
• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно.
• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;
• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, – соответствие между словом и делом;
• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей (1998), претворяют в жизнь соглашения – держат свое слово и выполняют свои обязательства;
• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ДОВЕРИЯ
Как пишет М. Томпсон (1998), ряд писателей пришли к выводу, что доверие – «это не что-то такое, чем можно или нужно управлять». Он цитирует М. Сейко (1994), который пишет, что «доверие – это культурная норма, ее редко можно создать преднамеренно, поскольку попытки создать доверие по расчету разрушили бы основу доверия».
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента