Страница:
Этап 1. Запуск программы
Примите решение относительно цели общей схемы и того, в каких процессах ЧР она будет использоваться. Продумайте доводы в пользу ее разработки, осветите выгоды от нее для организации в таких областях, как повышение качества выполнения работы, улучшение результатов отбора, более прицельное управление показателями работы, развитие сотрудников и процессы вознаграждения. Подготовьте проект плана, который включал бы в себя оценку необходимых ресурсов и затрат.
Этап 2. Участие и коммуникация
Привлеките линейных менеджеров и работников к планированию общей схемы (стадии 3 и 4), создав целевую группу. Доведите до сведения штата цели этой деятельности.
Этап 3. Планирование общей схемы – список видов компетенций
Во-первых, убедите целевую группу составить список базовых видов компетенций и ценностей компании – того, что хорошо было бы для работы и ценностей, оказывающих влияние на поведение. Это послужит основанием для анализа компетенций, которых организация требует от своих сотрудников. Цель заключается в том, чтобы идентифицировать и определить формы поведения, вносящие свой вклад в достижение организацией успеха; должна быть сильная связь между компетентностью людей и базовой компетентностью организации (более подробные указания по определению видов компетентности приведены в гл. 13).
Составление этого списка может стать результатом «мозгового штурма». Список следует сравнить с примерами других общих схем компетенций. Целью сравнения является вовсе не копирование других списков. Очень важно разработать такую общую схему компетенций, которая соответствовала бы собственной культуре, ценностям, базовой компетентности и операциям организации, и отражала их. Но сравнение с другими списками поможет прояснить выводы, сделанные в ходе первичного анализа, и убедиться в том, что в схему включены все необходимые сферы компетенций. При идентификации компетенций нужно попытаться избежать перекосов, связанных с расовой или половой принадлежностью.
Составление этого списка может стать результатом «мозгового штурма». Список следует сравнить с примерами других общих схем компетенций. Целью сравнения является вовсе не копирование других списков. Очень важно разработать такую общую схему компетенций, которая соответствовала бы собственной культуре, ценностям, базовой компетентности и операциям организации, и отражала их. Но сравнение с другими списками поможет прояснить выводы, сделанные в ходе первичного анализа, и убедиться в том, что в схему включены все необходимые сферы компетенций. При идентификации компетенций нужно попытаться избежать перекосов, связанных с расовой или половой принадлежностью.
Этап 4. Планирование общей схемы – определение компетенций
Следует сделать все возможное, чтобы определения были четкими, однозначными и служили поставленным целям. Если, например, одна из целей заключается в том, чтобы предложить критерии для проведения проверки качества исполнения работы, тогда необходимо сделать так, чтобы определение компетентности и наглядные примеры помогали дать справедливую оценку. Майрабайл (1998) предлагает ответить на четыре вопроса, чтобы проверить, насколько компетентность валидна и может быть использована:
1. Можете ли вы описать компетенции в терминах, понятных для окружающих и принятых ими?
2. Можете ли вы наблюдать, как проявляется компетентность?
3. Можете ли вы измерить компетентность?
4. Можете ли вы каким-либо способом (с помощью обучения, коучинга или иных методов развития) повлиять на компетентность?
На этой стадии очень важно убедиться в том, чтобы в определениях не было искажений.
1. Можете ли вы описать компетенции в терминах, понятных для окружающих и принятых ими?
2. Можете ли вы наблюдать, как проявляется компетентность?
3. Можете ли вы измерить компетентность?
4. Можете ли вы каким-либо способом (с помощью обучения, коучинга или иных методов развития) повлиять на компетентность?
На этой стадии очень важно убедиться в том, чтобы в определениях не было искажений.
Этап 5. Определите применение общей схемы (модели) компетенций
Точно определите, каким образом будет использоваться общая схема компетенций, в том числе в области управления показателями труда, рекрутинга, обучения и развития, вознаграждения.
Этап 6. Проверка общей схемы
Протестируйте общую схему, измерив реакции сбалансированного отбора линейных менеджеров и других сотрудников, чтобы убедиться в том, что они понимают схему и считают, что она имеет непосредственное отношение к их рабочим ролям. Протестируйте также общую схему в реальной жизни, в каждой из предполагаемых ситуаций.
Этап 7. Завершение общей схемы
При необходимости после тестирования внесите в общую схему поправки и подготовьте указания относительно ее использования.
Этап 8. Коммуникация
Пусть все узнают об окончательном результате проекта – что собой представляет общая схема, как ею будут пользоваться и какую пользу она принесет работникам. Воспользуйтесь групповыми брифингами или любыми другими подходящими методами коммуникации.
Этап 9. Обучение
Обучите линейных менеджеров и персонал отдела ЧР пользоваться общей схемой.
Этап 10. Мониторинг и оценка
Осуществляйте мониторинг и оценку использования общей схемы и вносите в нее поправки по мере необходимости.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Техническую компетентность чаще всего определяют для общих ролей в рамках семейства работ или функций, хотя ее можно установить и для индивидуальных ролей («ролеспецифичная компетентность»). Как правило, различные виды технической компетентности не входят в общую схему компетенций, базирующуюся на поведении, хотя между ними существует непосредственная связь, особенно при рассмотрении и оценке ролевых требований. Указания относительно определения технической компетентности описаны в гл. 13.
КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ
Существует несколько ключей к успеху при использовании компетенций:
• общая схема не должна быть чересчур сложной;
• общая схема не должна содержать слишком много видов компетенций – вполне достаточно семи-восьми;
• используемый язык должен быть четким и свободным от жаргонизмов;
• виды компетенций следует выбирать и определять таким образом, чтобы менеджеры могли оценить их – очень помогает использование «поведенческих индикаторов»;
• общая схема должна регулярно обновляться.
• общая схема не должна быть чересчур сложной;
• общая схема не должна содержать слишком много видов компетенций – вполне достаточно семи-восьми;
• используемый язык должен быть четким и свободным от жаргонизмов;
• виды компетенций следует выбирать и определять таким образом, чтобы менеджеры могли оценить их – очень помогает использование «поведенческих индикаторов»;
• общая схема должна регулярно обновляться.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Д. Големан (1995) определил эмоциональный интеллект как «способность понимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям». Далее перечислены четыре компонента эмоционального интеллекта:
1. Самоуправление – способность контролировать или переадресовывать разрушительное поведение и импульсы и регулировать свое собственное поведение в сочетании со склонностью энергично и настойчиво достигать поставленных целей. Вот шесть видов компетенций, связанных с этим компонентом: самоконтроль, надежность и честность, инициативность, приспособляемость (спокойное отношение к неясности), открытость переменам и сильное стремление к достижениям.
2. Самосознание – способность признавать и понимать свое настроение, эмоции и порывы, а также то, какое действие они производят на окружающих. Это связано с тремя видами компетенций: уверенностью в себе, реалистичной самооценкой и эмоциональным самосознанием.
3. Социальное самосознание – способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение обращаться с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями. Это связано с шестью видами компетенций: эмпатией, опытом в воспитании и удержании талантов, организационном осознании, общекультурной чуткостью, пониманием ценности многообразия и обслуживания клиентов и покупателей.
4. Социальные навыки – умение управлять отношениями и создавать социальную сеть, для того чтобы получить от окружающих желаемое и достичь личных целей, а также способность приходить к общему знаменателю и создавать раппорт. Вот пять видов компетенций, связанных с этим компонентом: лидерство, способность стать во главе изменений, управление конфликтами, влияние/коммуникация, опыт в создании команд и руководстве ими.
По мнению Д. Големана, недостаточно иметь высокий IQ (коэффициент интеллекта); необходим еще и эмоциональный интеллект. В 1998 г. Д. Големан дал определение эмоционального интеллекта, включив в него множество областей, входящих в типичную общую схему компетенций. Миллер с соавторами (2001) установили, что треть работодателей, участвовавших в опросе, сознательно упоминали в своих общих схемах такие факторы эмоционального интеллекта, как межличностные навыки.
В. Дулевич и М. Хиггс (1999) подробно проанализировали то, насколько составляющие эмоционального интеллекта – самосознание, управление эмоциями, эмпатия, взаимоотношения, коммуникации и тип личности – соответствуют таким компетенциям, как сенситивность, гибкость, адаптивность, жизнеспособность, влияние, способность слушать, лидерство, последовательность, мотивирование других, энергичность, решительность и ориентация на достижение. Они делают вывод, что между моделями компетенций и составляющими эмоционального интеллекта существуют заметные связи.
Миллер с соавторами отметили (2001), что четверть работодателей, принявших участие в их опросе, предоставляли или оплачивали обучение, базирующееся на эмоциональном интеллекте. Самыми распространенными областями были навыки лидерства, навыки управления людьми и работы в команде. Применение концепции эмоционального интеллекта в развитии управления рассмотрено в гл. 40.
1. Самоуправление – способность контролировать или переадресовывать разрушительное поведение и импульсы и регулировать свое собственное поведение в сочетании со склонностью энергично и настойчиво достигать поставленных целей. Вот шесть видов компетенций, связанных с этим компонентом: самоконтроль, надежность и честность, инициативность, приспособляемость (спокойное отношение к неясности), открытость переменам и сильное стремление к достижениям.
2. Самосознание – способность признавать и понимать свое настроение, эмоции и порывы, а также то, какое действие они производят на окружающих. Это связано с тремя видами компетенций: уверенностью в себе, реалистичной самооценкой и эмоциональным самосознанием.
3. Социальное самосознание – способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение обращаться с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями. Это связано с шестью видами компетенций: эмпатией, опытом в воспитании и удержании талантов, организационном осознании, общекультурной чуткостью, пониманием ценности многообразия и обслуживания клиентов и покупателей.
4. Социальные навыки – умение управлять отношениями и создавать социальную сеть, для того чтобы получить от окружающих желаемое и достичь личных целей, а также способность приходить к общему знаменателю и создавать раппорт. Вот пять видов компетенций, связанных с этим компонентом: лидерство, способность стать во главе изменений, управление конфликтами, влияние/коммуникация, опыт в создании команд и руководстве ими.
По мнению Д. Големана, недостаточно иметь высокий IQ (коэффициент интеллекта); необходим еще и эмоциональный интеллект. В 1998 г. Д. Големан дал определение эмоционального интеллекта, включив в него множество областей, входящих в типичную общую схему компетенций. Миллер с соавторами (2001) установили, что треть работодателей, участвовавших в опросе, сознательно упоминали в своих общих схемах такие факторы эмоционального интеллекта, как межличностные навыки.
В. Дулевич и М. Хиггс (1999) подробно проанализировали то, насколько составляющие эмоционального интеллекта – самосознание, управление эмоциями, эмпатия, взаимоотношения, коммуникации и тип личности – соответствуют таким компетенциям, как сенситивность, гибкость, адаптивность, жизнеспособность, влияние, способность слушать, лидерство, последовательность, мотивирование других, энергичность, решительность и ориентация на достижение. Они делают вывод, что между моделями компетенций и составляющими эмоционального интеллекта существуют заметные связи.
Миллер с соавторами отметили (2001), что четверть работодателей, принявших участие в их опросе, предоставляли или оплачивали обучение, базирующееся на эмоциональном интеллекте. Самыми распространенными областями были навыки лидерства, навыки управления людьми и работы в команде. Применение концепции эмоционального интеллекта в развитии управления рассмотрено в гл. 40.
ГЛАВА 12
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Управление знаниями связано с накоплением опыта, пониманием процессов, методик и операций организации и обменом опытом и знаниями. Управление знаниями рассматривает знания как ключевой ресурс. Вот что по этому поводу отмечает Ульрих (1998): «Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, торгующих знаниями и отношениями». Ничего нового в управлении знаниями нет. М. Хансен и др. (1999) отмечают следующее: «Сотни лет владельцы семейных предприятий передавали свой коммерческий опыт детям, мастера старательно обучали своему ремеслу подмастерьев, а рабочие обменивались идеями и секретами производства». Однако еще они замечают, что «когда основа промышленной экономики перешла от природных ресурсов к интеллектуальным активам, руководители были вынуждены изучать знания, лежащие в основе их бизнеса, и способы использования этих знаний».
Управление знаниями в такой же, если не в большей, степени связано с работниками и способами приобретения, обмена и распространения знаний, как и с информационными технологиями. Вот почему оно становится важной сферой деятельности для специалистов по ЧР, которые решительно настроены оказывать влияние на данный аспект управления персоналом. Х. Скарбороу и др. (1999) уверены, что они должны обладать «способностью анализировать различные типы знания, применяемые организацией… [и] устанавливать связь между ними и вопросами построения организации, карьерных планов и безопасности занятости».
Теория управления знаниями тесно связана с теорией интеллектуального капитала (гл. 2) в отношении понятий человеческого, социального и организационного, или структурного, капитала. Эта теория связана также с понятиями организационного обучения и обучающейся организации (гл. 36). Далее рассматриваются следующие аспекты управления знаниями:
• определение процесса управления знаниями;
• понятие знания;
• типы знания;
• цель и значение управления знаниями;
• подходы к управлению знаниями;
• проблемы управления знаниями;
• вклад отдела ЧР в управление знаниями.
Управление знаниями в такой же, если не в большей, степени связано с работниками и способами приобретения, обмена и распространения знаний, как и с информационными технологиями. Вот почему оно становится важной сферой деятельности для специалистов по ЧР, которые решительно настроены оказывать влияние на данный аспект управления персоналом. Х. Скарбороу и др. (1999) уверены, что они должны обладать «способностью анализировать различные типы знания, применяемые организацией… [и] устанавливать связь между ними и вопросами построения организации, карьерных планов и безопасности занятости».
Теория управления знаниями тесно связана с теорией интеллектуального капитала (гл. 2) в отношении понятий человеческого, социального и организационного, или структурного, капитала. Эта теория связана также с понятиями организационного обучения и обучающейся организации (гл. 36). Далее рассматриваются следующие аспекты управления знаниями:
• определение процесса управления знаниями;
• понятие знания;
• типы знания;
• цель и значение управления знаниями;
• подходы к управлению знаниями;
• проблемы управления знаниями;
• вклад отдела ЧР в управление знаниями.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они ни находились, который увеличивает знания и показатели труда в организациях» (1999). Х. Скарбороу и др. считают, что оно сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения. Управление знаниями связано и с запасом, и с движением знаний. Запас – это специальные знания и знания, хранящиеся в компьютерных системах. Движение представляет собой способы, которыми знания передаются от одних работников к другим и от работников в базы данных. Д. Тан (2000) определял управление знаниями как «процесс систематического и активного управления запасами знаний в организации и их развитие». Управление знаниями подразумевает преобразование ресурсов знаний путем выявления подходящей информации и ее последующего распространения таким образом, чтобы она усваивалась. Стратегии управления знаниями способствуют обмену знаниями, связывая работников друг с другом и с информацией таким образом, чтобы они учились на документально подтвержденном опыте. Знания можно хранить в базах данных, в описаниях, отчетах, библиотеках, стратегических документах и инструкциях. Они могут передаваться внутри организации посредством информационных систем или такими традиционными способами, как совещания, стажировки, курсы, «мастер-классы», письменные сообщения, видео– и аудиокассеты. Интрасеть обеспечивает дополнительное и очень эффективное средство для передачи знаний.
ПОНЯТИЕ ЗНАНИЯ
Райл (1949) делал различие между «знанием как» и «знанием того, что». «Знание как» – это способность человека выполнять задание, а «знание того, что» – это хранение фрагментов знаний в мозгу человека.
Ф. Блэклер (1995) отмечает, что «знания многогранны и сложны, будучи и ситуативными и абстрактными, скрытыми и явными, распространенными и индивидуальными, материальными и ментальными, развивающимися и статичными, выраженными словами и закодированными». Он классифицировал формы знаний следующим образом:
• включенные в технологии, нормы и организационные процедуры;
• содержащиеся в культуре в качестве общих соглашений, историй, ценностей и убеждений;
• воплощенные в практических, основанных на деятельности компетенциях и навыках ключевых членов организации (практические знания или ноу-хау);
• понимание и когнитивные навыки ключевых членов организации (понятийные знания или ноу-хау).
И. Нонака (1991) считает, что знания хранятся либо индивидуально, либо коллективно. С точки зрения Ф. Блэклера, практические и понятийные знания являются индивидуальными, а технические и культурные знания – коллективными.
Можно доказать (Скарбороу и Картер, 2000), что знания возникают из совместного опыта работы и члены конкретной группы или сообщества совместно ими владеют.
Полезно различать данные, информацию и знания:
• данные состоят из основных фактов – кирпичиков, из которых строятся информация и знания;
• информация – это данные, которые обработаны с точки зрения значимости для работников, она находится в распоряжении каждого, кто имеет право доступа к ней; как писал П. Друкер (1988), «информация – это данные, наделенные значением и целью»;
• знания – это информация, которая плодотворно используется; они представляют собой личный опыт, зачастую не имеют вещественного отражения и могут быть неуловимыми – их сложно сохранять, кодировать и распространять.
Ф. Блэклер (1995) отмечает, что «знания многогранны и сложны, будучи и ситуативными и абстрактными, скрытыми и явными, распространенными и индивидуальными, материальными и ментальными, развивающимися и статичными, выраженными словами и закодированными». Он классифицировал формы знаний следующим образом:
• включенные в технологии, нормы и организационные процедуры;
• содержащиеся в культуре в качестве общих соглашений, историй, ценностей и убеждений;
• воплощенные в практических, основанных на деятельности компетенциях и навыках ключевых членов организации (практические знания или ноу-хау);
• понимание и когнитивные навыки ключевых членов организации (понятийные знания или ноу-хау).
И. Нонака (1991) считает, что знания хранятся либо индивидуально, либо коллективно. С точки зрения Ф. Блэклера, практические и понятийные знания являются индивидуальными, а технические и культурные знания – коллективными.
Можно доказать (Скарбороу и Картер, 2000), что знания возникают из совместного опыта работы и члены конкретной группы или сообщества совместно ими владеют.
Полезно различать данные, информацию и знания:
• данные состоят из основных фактов – кирпичиков, из которых строятся информация и знания;
• информация – это данные, которые обработаны с точки зрения значимости для работников, она находится в распоряжении каждого, кто имеет право доступа к ней; как писал П. Друкер (1988), «информация – это данные, наделенные значением и целью»;
• знания – это информация, которая плодотворно используется; они представляют собой личный опыт, зачастую не имеют вещественного отражения и могут быть неуловимыми – их сложно сохранять, кодировать и распространять.
ЯВНЫЕ И НЕВЫРАЖЕННЫЕ ЗНАНИЯ
Согласно И. Нонака и Х. Такеучи (1991), (1995), знания являются либо явными – определенными, либо не выраженными словами – неписаными. Явные знания можно классифицировать – они записаны, доступны и хранятся в базах данных, корпоративной интрасети и портфеле интеллектуальной собственности. Не выраженные словами знания существуют в головах людей. Их сложно четко выразить в письменной форме, они приобретаются на личном опыте. Как считали М. Хансен и др. (1999), в числе такого вида знаний – научный и прикладной опыт, действующие ноу-хау, понимание сути отрасли и коммерческий здравый смысл. Главный вопрос в управлении знаниями состоит в том, каким образом не выраженные словами знания преобразовать в знания явные.
ЦЕЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Как писал Блейк (1998), цель управления знаниями состоит в овладении коллективным опытом организации и распространении его «повсюду, где он может принести наибольшую отдачу». Это согласуется с подходом, который рассматривает фирму с позиции ресурсов, что, как доказал Р. Грант (1991), предполагает, что источник конкурентного преимущества лежит внутри фирмы (в ее работниках и их знаниях), а не в том, как она позиционирует себя на рынке. Трасслер (1998) объясняет, что «способность эффективно собирать и использовать знания станет главным источником конкурентного преимущества во многих организациях в ближайшие несколько лет». Успешная компания – это компания, создающая знания.
Управление знаниями касается передачи знаний теми, кто их имеет, тем, кто в них нуждается, с целью повышения эффективности организации. В век информации знания, а не материальные активы или финансовые ресурсы являются ключом к конкурентоспособности. По существу, как указывали Мекленберг и др. (1999): «Управление знаниями позволяет организациям овладевать, применять и создавать ценность из творчества и опыта своих работников».
Управление знаниями касается передачи знаний теми, кто их имеет, тем, кто в них нуждается, с целью повышения эффективности организации. В век информации знания, а не материальные активы или финансовые ресурсы являются ключом к конкурентоспособности. По существу, как указывали Мекленберг и др. (1999): «Управление знаниями позволяет организациям овладевать, применять и создавать ценность из творчества и опыта своих работников».
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ
СТРАТЕГИИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ
М. Хансен и др. (1999) выделяет два подхода к управлению знаниями:
1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и систематизированы при помощи подхода «человек – документ». Поэтому эта стратегия ориентирована на документы. Знания получают от человека, который их разработал, делают независимыми от него и повторно используют в различных целях. Их хранят в электронных базах, которыми работники могут воспользоваться. Это позволяет многим работникам находить знания, не обращаясь к человеку, который изначально их разрабатывал. Эта стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети.
2. Стратегия персонализации – знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются главным образом при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек – человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, «мозговой штурм» и индивидуальные занятия.
М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации, от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young, использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться главным образом на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем. Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие как McKinsey или Bain, будут опираться в основном на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек – человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично.
В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.
1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и систематизированы при помощи подхода «человек – документ». Поэтому эта стратегия ориентирована на документы. Знания получают от человека, который их разработал, делают независимыми от него и повторно используют в различных целях. Их хранят в электронных базах, которыми работники могут воспользоваться. Это позволяет многим работникам находить знания, не обращаясь к человеку, который изначально их разрабатывал. Эта стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети.
2. Стратегия персонализации – знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются главным образом при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек – человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, «мозговой штурм» и индивидуальные занятия.
М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации, от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young, использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться главным образом на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем. Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие как McKinsey или Bain, будут опираться в основном на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек – человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично.
В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.
КОМПАНИИ, СОЗДАЮЩИЕ ЗНАНИЯ
По мнению И. Нонака и Х. Такеучи (1995), которые цитируют Х. Скарбороу и др. (1999), основной конкурентоспособной деятельностью организации является создание знаний – «организованный, подвижный социальный процесс, в котором различные знания объединены для создания новых результатов, предсказанных или предсказуемых». Основным в создании знаний является переход двух типов знания (неписаных и зафиксированных) друг в друга посредством процессов социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные).
ПОДХОД С ПОЗИЦИИ РЕСУРСОВ
Х. Скарбороу и К. Картер (2000) описывают управление знаниями как «попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации». Они считают, что эта попытка имеет технические, социальные и экономические компоненты:
• в техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний;
• в социальном и политическом отношении управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний, для того чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания;
• в экономическом отношении управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.
• в техническом отношении управление знаниями подразумевает централизацию знаний, которые свободно распространены по организации, и систематизацию неписаных знаний;
• в социальном и политическом отношении управление знаниями подразумевает коллективизацию знаний, для того чтобы отменить исключительное право собственности отдельных работников или групп на свои знания;
• в экономическом отношении управление знаниями отвечает потребности организаций в том, чтобы повысить интенсивность создания и использования знаний.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы:
• создание интранета (интрасети) – 47%;
• создание «складов данных», больших физических баз данных, содержащих информацию из самых разных источников – 33%;
• использование вспомогательных систем принятия решений, сочетающих анализ данных и сложные модели, для принятия нерутинных решений (33%);
• использование «групповых программ», таких информационных коммуникационных технологий, как электронная почта или дискуссионные базы Lotus Notes, для поощрения сотрудничества между людьми и обмена знаниями (33%);
• создание сетей и обществ по интересам или для обмена знаниями между квалифицированными работниками (24%);
• картирование источников внутреннего опыта посредством, например, создания «желтых страниц (справочников) экспертов» и указателей обществ (18%).
• создание интранета (интрасети) – 47%;
• создание «складов данных», больших физических баз данных, содержащих информацию из самых разных источников – 33%;
• использование вспомогательных систем принятия решений, сочетающих анализ данных и сложные модели, для принятия нерутинных решений (33%);
• использование «групповых программ», таких информационных коммуникационных технологий, как электронная почта или дискуссионные базы Lotus Notes, для поощрения сотрудничества между людьми и обмена знаниями (33%);
• создание сетей и обществ по интересам или для обмена знаниями между квалифицированными работниками (24%);
• картирование источников внутреннего опыта посредством, например, создания «желтых страниц (справочников) экспертов» и указателей обществ (18%).
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием знаний.
ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ
Один из главных вопросов в управлении знаниями состоит в том, каким образом не отставать от изменений и определять, какими знаниями необходимо овладеть.
СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они указывают на то, что «конкурентная стратегия должна реализовывать стратегию управления знаниями» и что руководство должно ответить на вопрос: «Каким образом знания, которые принадлежат компании, повышают ее ценность для потребителей?» Мекленберг и др. (1999) доказывают, что организации должны «отталкиваться от коммерческой ценности тех знаний, которые они накапливают: если что-то не создает ценности – выбросите это».
ТЕХНОЛОГИЯ И ЛЮДИ
Технологии находятся в центре внимания компаний, применяющих стратегию систематизации, но для организаций, следующих стратегии персонализации, ИТ в основном используются как вспомогательное средство. Как поясняют М. Хансен и др. (1999):
Количество неписаных знаний, которые можно систематизировать, ограничено. В организациях, опирающихся на неписаные знания в большей мере, чем на определенные, подход «человек – человек» работает лучше, а ИТ могут только поддерживать этот процесс, но не могут заменить его.
В модели систематизации менеджерам необходимо использовать систему, которая во многом напоминает обычную библиотеку, – она должна содержать большое количество документов и поисковое средство, которое позволяет людям находить нужные данные и пользоваться ими. В персонифицированной модели важнее иметь систему, которая позволяет людям находить других людей.Х. Скарбороу и др. (1999) считают, что «технологии следует рассматривать в большей степени как средство коммуникации и в меньшей как средство хранения знаний». Управление знаниями больше связано с людьми, чем с технологиями. Как установил в своем исследовании Т. Девенпорт (1996), две трети информации менеджеры получают из личных разговоров или по телефону.
Количество неписаных знаний, которые можно систематизировать, ограничено. В организациях, опирающихся на неписаные знания в большей мере, чем на определенные, подход «человек – человек» работает лучше, а ИТ могут только поддерживать этот процесс, но не могут заменить его.
ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ, СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА И КУЛЬТУРЫ
Увлечение технологиями часто подразумевает, что процессам (социальным, технологическим и организационным), благодаря которым знания различными способами объединяются и взаимодействуют, уделяется слишком мало внимания (Блэклер, 1995, цит. по: Скарбороу и др., 1999). Ключевым процессом является взаимодействие между людьми. Оно составляет социальный капитал организации, т. е. «сеть социальных взаимоотношений, которая является ценным ресурсом для решения социальных вопросов» (1998). Сеть социальных взаимоотношений может быть особенно важной для распространения знаний. Кроме того, необходим еще один аспект социального капитала – доверие. Люди не захотят делиться знаниями с теми, кому они не доверяют.