Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами

   Но, формулируя стратегии ЧР, можно идти самыми разными путями – не существует единственно верной дороги. На основании своих исследований 30 широко известных компаний Тайсон и Уитчер (1994) утверждают следующее: «Различные подходы к формированию стратегии отражают неодинаковые способы управления изменениями и всевозможные способы приведения в соответствие человеческого компонента бизнеса и его целей».
   При разработке стратегий ЧР процесс может оказаться так же важен, как и содержание. Тайсон и Уитчер (1994) отмечают следующее: «Процесс формулирования стратегии ЧР зачастую был так же важен, как содержание одобренной стратегии. Говорят, что проработка стратегических проблем и выявление точек напряжения способствуют появлению новых идей и нахождению консенсуса между целями».
   Хотя стратегии ЧР могут и будут появляться со временем, сказанного достаточно для того, чтобы придерживаться систематического подхода к стратегической проверке.

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОБЗОРА

   Стратегический обзор систематически оценивает требования стратегии в свете анализа текущего и будущего бизнеса и потребностей людей. Этот обзор призван дать ответы на три базовых вопроса:
   1. Где мы находимся сейчас?
   2. Где мы хотим оказаться через год, два или три?
   3. Как мы намерены туда идти?
   Стадии стратегического обзора приведены на рис. 9.1.
 

   РИСУНОК 9.1
   Последовательность стратегического обзора
 

ИЗЛОЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ

   Далее приведены примеры заголовков, под которыми может быть изложена стратегия, и планы для ее реализации.
   1. Основа:
   ♦ потребности предприятия с точки зрения элементов стратегии бизнеса;
   ♦ факторы окружающей среды и их анализ (SWOT/PESTLE);
   ♦ факторы культуры – возможные помощники или помехи для реализации.
   2. Основное содержание – подробная информация о предлагаемой стратегии ЧР.
   3. Логическое обоснование – аргументы в поддержку данной стратегии в контексте потребностей бизнеса и факторов окружающей среды и культуры.
   4. План внедрения:
   ♦ программа действий;
   ♦ лица, ответственные за проведение каждого этапа;
   ♦ необходимые ресурсы;
   ♦ предлагаемые мероприятия в сферах коммуникаций, консультаций, участия и обучения;
   ♦ мероприятия по управлению проектом.
   5. Анализ затрат – оценка необходимых для реализации рассматриваемого плана ресурсов (затраты, люди, производственные мощности) и тех выгод, которые получит организация в целом, руководители подразделений и отдельные работники. (Возможные выгоды следует выражать в цифрах с точки зрения добавленной стоимости.)

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ УЧР

   Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия – это нелегкий процесс. Термин «стратегическое УЧР» обесценился в некоторых кругах; иногда он означает не более чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере ЧР, иногда он описывает некоторый краткосрочный план, например увеличения процента удержания выпускников высших учебных заведений. Следует подчеркнуть, что стратегии ЧР – это не просто программы, политика или планы по поводу вопросов, связанных с ЧР, которые отдел кадров считает важными. Отдельные инициативы не представляют собой стратегического плана.
   Проблема стратегического УЧР, как заметил Грэттон и др. (1999), состоит в том, что очень часто стратегические намерения не реализуются на практике. Вот так они сформулировали это:

   Одной из важных мыслей, красной нитью проходящей через всю эту книгу, является мысль о расхождении слов и реальной ситуации в сфере человеческих ресурсов, расхождении между теорией УЧР и практикой УЧР; между тем, что, по словам представителей кадровых служб, они делают, и тем, как практическая ситуация воспринимается работниками; между тем, в чем видят задачу кадровых служб менеджеры высшего звена, и той ролью, которую эти службы на деле играют.

   Грэттон и др. указали следующие факторы, создающие эти различия:
   • тенденция работников многопрофильных организаций принимать только те инициативы, которые они считают относящимися к их конкретной сфере деятельности;
   • тенденция работников с большим стажем оставаться верными существующему положению;
   • сложные или неоднозначные инициативы могут быть не поняты работниками или будут восприниматься ими иначе, особенно в крупных многопрофильных организациях;
   • труднее добиться принятия необычных инициатив;
   • работники будут враждебно воспринимать инициативы, если, по их мнению, они противоречат особенностям данной организации, например сокращение штатов при установке корпоративной культуры «работа на всю жизнь»;
   • конкретная инициатива может казаться опасной;
   • несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;
   • степень доверия высшему руководству;
   • насколько справедливой кажется данная инициатива работникам;
   • степень, в которой уже существующие процессы могут помочь в проведении данной инициативы;
   • бюрократия, приводящая к инертности.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ЧР

   Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий ЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Плохо продуманные или неуместные инициативы (возможно, из-за того, что они являются кратковременным увлечением или потому, что плохо был проведен анализ лучших практический решений), которые не соответствуют требованиям данной организации, не будут восприняты.
   Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере ЧР. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. (Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области ЧР часто недооценивается.) Необходимо также обеспечить процессы поддержки инициатив (например, управление показателями работы для поддержки оплаты по показателям работы) и предусмотреть наличие требуемых финансовых и людских ресурсов.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

   Для преодоления этих препятствий необходимо:
   • провести скрупулезный первоначальный анализ потребностей и требований;
   • сформулировать стратегию;
   • получить поддержку стратегии;
   • оценить препятствия и устранить их;
   • подготовить планы действий;
   • подготовить проект по внедрению;
   • провести прогнозирование последующих мероприятий и оценки предполагаемого прогресса, для того чтобы при необходимости можно было внести коррективы.

ГЛАВА 10
ПОЛИТИКА УЧР

ЧТО ТАКОЕ ПОЛИТИКА УЧР?

   Политика УЧР воплощает в себе те принципы, которые конкретная организация собирается применять в процессе управления работниками. Эта политика определяет философию организации по отношению к сотрудникам, и на ее основе формируются методы, которые, как предполагается, должны использовать менеджеры при решении вопросов, связанных с ЧР. Поэтому политика ЧР является определяющим фактором при разработке практических способов управления человеческими ресурсами (описанных в гл. 55) и принятии решений относительно сотрудников. Они помогают определить то, «как это делается здесь».
   Следует разделять политику УЧР и процедуры, описанные в гл. 56. Политика – это обобщенные принципы подхода к различным аспектам управления занятостью, применяемого организацией и, следовательно, ее работниками. Процедуры же ясно и определенно описывают те действия, которые следует предпринять в соответствии с политикой.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ПОЛИТИКА УЧР?

   Политика УЧР, или занятости, гарантирует, что при решении вопросов, связанных с управлением кадрами, по всей организации применяется единый подход, соответствующий корпоративным ценностям. Она создает структуры, внутри которых принимаются последовательные решения, и поддерживает равенство в обращении с работниками. Поскольку ею определяется порядок действий менеджеров в конкретных обстоятельствах, она способствует децентрализации и делегированию полномочий. И она не только должна соответствовать корпоративной культуре, но может также и формировать ее.

ДОЛЖНА ЛИ ПОЛИТИКА БЫТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ?

   Все организации имеют политику УЧР. Однако некоторые аспекты политики существуют в неявной форме на уровне философии управления и установок работников, влияющих на способы решения вопросов, касающихся УЧР. Может показаться, что преимущество четко описанной политики, как более логичной, последовательной и понятной, очевидно, однако в этом есть и свои недостатки: зафиксированная в письменной форме политика может стать негибкой или ограниченной. Кроме того, принципы этой политики часто приходится выражать абстрактными терминами, а менеджеры не любят абстракций. Однако в действительности люди предпочитают ясно описанную структуру, и формализованная политика может дать им те принципы, в которых они нуждаются.
   Формализованная политика в сфере УЧР может быть полезна в тренингах для вновь принятых работников, руководителей групп и менеджеров, помогая участникам понять философию и ценности организации и то, что им нужно делать в данных условиях. Они представляют собой средство, определяющее трудовые отношения и психологический контракт (см. гл. 15 и 16).
   Хотя представление политики в письменном виде очень важно, ее ценность снижается, если она не подкреплена культурой. Это особенно применимо к политике баланса между работой и личной жизнью.

СФЕРЫ ПОЛИТИКИ УЧР

   Политика УЧР выражает как общие, так и частные (касающиеся отдельных аспектов) принципы философии организации. Основные пункты, которые могут быть включены в декларацию политики организации, изложены далее.

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

   Генеральная политика определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками и как относится к ним. Она формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками. Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) писали, что, если бы их попросили дать один универсальный совет по управлению организацией, основной принцип, который они могли бы выделить из всех своих исследований, был бы: «Определитесь со своей системой ценностей. Решите, каких принципов придерживается организация». Селзник (1957) подчеркивал ключевую роль четко сформулированных ценностей для организации, когда писал: «Структура организации зависит от принятой идеологии, т. е. набора ценностей, которые определяют политику предприятия, его особые цели и методы».
   Ценности, выраженные в декларации генеральной политики УЧР, могут быть явно или неявно связаны со следующими понятиями:
   • Равенство – справедливо и законно обращаться с работниками, применяя принцип «беспристрастности». Это подразумевает защиту отдельных работников от любых несправедливых решений их менеджеров, отсутствие дискриминации при приеме на работу и продвижении, а также наличие справедливой системы оплаты труда.
   • Уважение – учитывать личные обстоятельства, принимая решения, которые влияют на планы на будущее, безопасность и самоуважение работников.
   • Организационное научение – убежденность в необходимости поощрять обучение и развитие всех членов организации, обеспечивая необходимые процессы и поддержку.
   • Высокое качество работы сотрудников – осознание важности развития культуры высокого качества работы и постоянного совершенствования; важность управления показателями работы как средством определения и согласования взаимных ожиданий; предоставление сотрудникам честной обратной связи относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.
   • Баланс между работой и личной жизнью – стремиться к такой практике найма на работу, которая помогает людям обрести равновесие между рабочими и личными обязательствами.
   • Качество рабочей жизни – осознанно и постоянно улучшать условия труда и стремиться к достижению равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и результативности. Следует повышать у работников чувство удовлетворенности от своей работы, делая ее менее монотонной, более разнообразной и ответственной, предоставляя работникам дополнительные полномочия и стараясь не ставить их в чрезмерно напряженные ситуации.
   • Условия труда – обеспечивать здоровые, безопасные и, насколько возможно, приятные условия труда.
   Многие организации в той или иной форме поддерживают эти ценности. Но в какой степени они применяются на практике, когда принимаются «коммерческие» решения, которые, конечно, могут причинять большой ущерб работникам, если, например, приводят к сокращениям? Одно из затруднений, встающих перед всеми, кто формулирует политику УЧР, состоит в том, каким образом можно стратегию, направленную на достижение коммерческого успеха организации, совместить с выполнением обязательств перед работниками, сохраняя равенство, уважение, надлежащее равновесие между работой и личной жизнью, качество рабочей жизни и хорошие условия труда. Кажется, утверждение, которого придерживаются некоторые, что политика УЧР должна быть целиком коммерческой, означает, что уважение к человеку не имеет значения. У организации есть обязательства перед всеми заинтересованными лицами, а не только перед владельцами.
   Может быть, сложно выразить эту политику конкретными словами, однако работодатели должны понимать, что они являются объектом как внешнего, так и внутреннего давления, которое тем сильнее, чем больше они игнорируют более высокие стандарты поведения, которых ожидают от них сотрудники.

КОНКРЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ

   Конкретные направления политики должны охватывать следующие области: равные возможности, управление многообразием, возраст и занятость, карьерный рост, баланс между работой и личной жизнью, развитие работников, вознаграждение, включенность и участие, трудовые отношения, новые технологии, здравоохранение и безопасность труда, дисциплину, рассмотрение жалоб, сокращения, сексуальные преследования, жестокое обращение на работе, употребление наркотиков и алкоголя, курение, СПИД и использование электронной почты.

Политика равных возможностей

   Политика равных возможностей четко и ясно заявляет о решимости организации предоставить всем равные возможности, независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения. Она также может означать, что организация будет прилагать все силы для предотвращения дискриминации инвалидов. Эта политика также демонстрирует, насколько компания готова принять меры для восстановления баланса между количеством принятых на работу по полу, расовой принадлежности или различиям в уровне квалификации и полученных навыков.
   Эту политику можно сформулировать примерно так:
   1. Мы представляем собой работодателя, предоставляющего равные возможности. Это означает, что мы не допускаем прямой или косвенной дискриминации наших сотрудников на основании их расовой и национальной принадлежности, пола, сексуальной ориентации, инвалидности, религии, брачного статуса или возраста.
   2. Прямая дискриминация имеет место тогда, когда с человеком обращаются (или обращались бы в сходной ситуации) хуже, чем с другими.
   3. Косвенная дискриминация имеет место тогда, когда, намеренно или ненамеренно, создается ситуация, уменьшающая долю людей одной расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, пожилого возраста с тем или иным брачным статусом или инвалидностью.
   4. Фирма гарантирует, что принцип равных возможностей будет применяться ко всей политике УЧР, в частности к процедурам, касающимся рекрутинга, обучения, развития и карьерного роста своих сотрудников.
   5. Там, где это возможно и позволяют существующее законодательство и кодексы, работникам, принадлежащим к группам, представленным недостаточно широко, будет предоставляться обучение и помощь для получения равных возможностей.

Управление разнообразием

   Политика управления разнообразием признает, что работники отличаются друг от друга, и эти различия, если ими правильно управлять, будут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы. Эта политика не обращена исключительно на вопросы дискриминации, напротив, она сосредоточена на понимании различий между людьми. Как это выразили Р. Кандола и Д. Фуллертон (1994): «Понятие управления разнообразием основано на том, что освоение этих различий создаст плодотворную среду, в которой каждый будет чувствовать свою ценность, способности работников будут полностью использоваться, а цели организации – достигнуты».
   Управление разнообразием – это понятие, которое признает выгоду от различий. Оно отличается от политики равенства возможностей, цель которой – создать препятствия для дискриминации.
   Политика управления разнообразием будет:
   • признавать культурные и индивидуальные различия в работе;
   • утверждать, что организация ценит различные достоинства, которые работники привносят в свою работу;
   • подчеркивать необходимость избавляться от предубеждений в таких областях, как отбор, продвижение по службе, аттестация, оплата труда и возможности обучения;
   • сосредоточивать внимание на индивидуальных, а не на групповых различиях.

Возраст и занятость

   Политика в отношении возраста и занятости должна учитывать следующие факты, перечисленные в списке CIPD:
   • на основании возраста невозможно предсказать качество выполнения работы;
   • неправильно ставить знак равенства между физическими и умственными способностями и возрастом;
   • все большая часть населения продолжает вести активную и здоровую жизнь, даже состарившись.
   Эта политика должна определять подход организации к участию в работе, карьерному росту и обучению своих сотрудников старшего возраста. Ей нужно делать акцент на том, что единственным критерием для отбора или продвижения является способность выполнять свою работу; а для обучения – убежденность в том, что оно будет полезно работнику независимо от его возраста. В этой политике должно быть также сказано о том, что во внешних или внутренних рекламных объявлениях о приеме на работу не может быть места указаниям на ограничение возраста.

Карьерный рост

   Политика продвижения по службе своих высококвалифицированных сотрудников может подчеркивать намерение организации продвигать по службе только там, где это необходимо для удовлетворения ее потребностей. Однако эта политика в отдельных ситуациях должна признавать существование настоящих и будущих потребностей организации, которые можно удовлетворить только за счет приема на работу людей со стороны. Заявление о политике может содержать пункт о том, что любая энергичная организация нуждается время от времени в приливе свежей крови, иначе ей угрожает стагнация. Кроме того, в заявлении о политике может говориться, что сотрудников организации будут поощрять к участию во внутреннем конкурсе на открывающиеся рабочие места и что их менеджеры не будут препятствовать им в этом, даже если им не захочется терять своих сотрудников.

Баланс между работой и личной жизнью

   Политика соблюдения баланса между работой и личной жизнью определяет, каким образом организация намерена обеспечить большую гибкость рабочих паттернов своим сотрудникам, чтобы те могли сочетать работу со своими обязанностями и интересами вне работы. Эта политика говорит о том, какие гибкие методы работы можно разработать и воплотить на практике. Она подчеркивает, что количество рабочих часов нельзя считать критерием качества выполняемой работы. Она содержит указания относительно конкретных мер – гибкого рабочего графика, сжатой рабочей недели, контрактов на выполнение работы к определенному сроку, надомной работы, специальных отпусков для родителей и опекунов, перерывов в карьере (работе) и различных форм заботы о детях.

Политика развития работников

   Политика развития работников должна демонстрировать стремление организации постоянно развивать навыки и способности сотрудников, чтобы максимально увеличить их вклад и предоставить им возможность повышать свою квалификацию, реализовать потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.

Политика вознаграждений

   Политика вознаграждений может охватывать такие вопросы, как:
   • обеспечение справедливой системы оплаты труда;
   • равная оплата за работу равной стоимости;
   • плата за качество работы, компетентность, навыки или вклад;
   • разделение доходов – участие в доходах (добавленной стоимости) или прибылях организации;
   • взаимосвязь между уровнем оплаты в организации и рыночными ставками;
   • обеспечение дополнительных льгот работникам, включая гибкие дополнительные выплаты, если необходимо;
   • значение нематериального вознаграждения, проистекающего из признания, успехов, самостоятельности и возможности развиваться.

Политика вовлеченности и участия

   Политика вовлеченности и участия должна демонстрировать веру организации в то, что вовлеченность и участие являются средством формирования заинтересованности всех работников в успехе предприятия. Эта политика также может формулировать механизмы вовлеченности и участия – схемы совместного консультирования и системы подачи предложений.

Политика отношений работников и работодателей

   Политика отношений работников и работодателей определяет подход организации к праву работников на создание профсоюзов, профессиональных ассоциаций или каких-то других форм представительств. Она может быть основой работы организации с профсоюзами, например, чтобы эта работа рассматривалась как партнерство.

Политика новых технологий

   В декларации политики новых технологий должно говориться о консультациях по внедрению новой технологии и о тех мерах, которые будут приняты организацией для снижения риска вынужденных сокращений и других нежелательных последствий новой технологии для сроков, условий и характера работы.

Политика охраны труда и безопасности

   Политика охраны труда и безопасности предусматривает, каким образом организация предполагает обеспечить охрану труда и безопасность на рабочих местах (см. гл. 55).

Дисциплина

   Дисциплинарная политика должна декларировать, что работники имеют право знать, чего от них ожидают и что с ними может произойти, если они нарушат правила организации. Здесь следует также отметить, что в случае разбора дисциплинарных нарушений организация будет относиться к своим сотрудникам в соответствии с принципами естественной справедливости.

Жалобы

   Политика рассмотрения жалоб должна декларировать, что работники имеют право подать жалобу своим менеджерам, выступать в сопровождении представителя (если пожелают) и апеллировать к более высоким инстанциям, если не будут удовлетворены рассмотрением своих жалоб.

Увольнения

   Политика увольнений может декларировать, что организация намерена сделать все, что в ее силах, чтобы избежать вынужденных увольнений с помощью процедур перемещения и переучивания сотрудников. Однако если увольнения неизбежны, те, кого они коснутся, встретятся со справедливым и равноправным отношением, заблаговременно получат уведомление об увольнении, а организация сделает все возможное, чтобы предоставить им альтернативную работу.