Страница:
ЧАСТЬ III
РАБОТА И ЗАНЯТОСТЬ
Эта часть посвящена факторам, которые влияют на отношения между работниками и работодателями в организациях. Здесь исследуется сущность труда, трудовые отношения и важное понятие психологического контракта.
ГЛАВА 14
СУЩНОСТЬ ТРУДА
В этой главе изучается сущность трудовой деятельности – что это такое, различные теории труда, те организационные факторы, которые влияют на него, и установки по отношению к работе.
ЧТО ТАКОЕ ТРУД?
Трудовая деятельность – это приложение усилий и применение знаний и навыков для достижения некоторой цели. Большинство людей работает, чтобы заработать себе на жизнь – заработать деньги. Но люди также трудятся ради иных видов удовлетворения, которые дает работа: создание чего-то стоящего, ощущение победы, престиж, признание, возможность применять и развивать свои способности, поле для применения власти, товарищеские отношения. Сущность трудовой деятельности отдельных людей в рамках организации и то, как они воспринимают свою трудовую деятельность, определяется отношениями трудовой занятости (см. об этом гл. 15) и психологическим контрактом (гл. 16). В первом разделе данной главы дается краткий обзор различных теорий трудовой деятельности. Последующие разделы посвящены рассмотрению организационных факторов, которые влияют на трудовую деятельность: «обедненная» и «гибкая» организация, перемены в системе работы, безработица, карьерный рост и установки по отношению к работе.
ТЕОРИИ ТРУДА
В этом разделе обсуждаются теория трудового процесса, теория агентства и теория обмена. Кроме того, рассматриваются понятия плюралистической и унитарной систем.
ТЕОРИЯ ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА
Теория трудового процесса первоначально была сформулирована Карлом Марксом (на английский язык работа переведена в 1976 г.). Маркс утверждал, что при выплате рабочим суммы меньшей, чем добавленная стоимость, образовавшаяся в результате их трудовой деятельности, излишки присваиваются. Следовательно, капиталисты спроектировали процесс труда для извлечения излишка стоимости. Способность человека производить подчинена эксплуататорским запросам капиталистов, которые являются чуждой силой, противостоящей рабочему. Последний превращается в «искалеченного урода путем постоянного подавления целого мира производственных стимулов и наклонностей, подобно тому, как это происходит в теплице».
Значительно позже Х. Браверман (1974) разработал свою версию теории трудового процесса. Он считал, что применение методов современного менеджмента в сочетании с автоматизацией и механизацией способствует фактическому подчинению рабочей силы и сокращению количества квалифицированных рабочих в офисах и на производстве. Он утверждал, что устранение всех форм контроля работников является «тем идеалом, к которому стремится менеджмент и для достижения которого он использует любую эффективную инновацию, созданную наукой». Он рассматривал это в качестве основного применения идей «тейлоризма» (т. е. концепции научного менеджмента Ф. Тейлора, которая подразумевает систематическое наблюдение и измерения, узкую специализацию и в результате низведение рабочего до уровня эффективно функционирующей машины).
Последующие авторы, такие как Литтлер и Саламан (1982), критиковали взгляды Х. Бравермана как упрощенные. Они утверждали, что существует большое количество факторов, определяющих трудовой процесс. А. Фридман (1977) считал, что модель Х. Бравермана не принимает в расчет сложный характер менеджмента, который зависит не только от технического прогресса, но и от степени и интенсивности сопротивления рабочих, а также от новых видов продукции и требований рынка. Д. Стори (1995) писал, что «фургон трудового процесса сейчас продырявлен и залатан так, что не подлежит ремонту».
Последние комментаторы, такие как Т. Ньютон и Ф. Финдлей (1996), считают, что теория трудового процесса объясняет, каким образом менеджеры с помощью контроля получают в распоряжение ряд механизмов: «Показатели работы и оценка труда являются душой трудового процесса». Менеджеры, согласно Т. Ньютону и Ф. Финдлею, постоянно ищут пути повышения эффективности механизмов контроля ради достижения согласия. Они «пытаются выжать из своего труда всю до последней капли добавленную стоимость».
Значительно позже Х. Браверман (1974) разработал свою версию теории трудового процесса. Он считал, что применение методов современного менеджмента в сочетании с автоматизацией и механизацией способствует фактическому подчинению рабочей силы и сокращению количества квалифицированных рабочих в офисах и на производстве. Он утверждал, что устранение всех форм контроля работников является «тем идеалом, к которому стремится менеджмент и для достижения которого он использует любую эффективную инновацию, созданную наукой». Он рассматривал это в качестве основного применения идей «тейлоризма» (т. е. концепции научного менеджмента Ф. Тейлора, которая подразумевает систематическое наблюдение и измерения, узкую специализацию и в результате низведение рабочего до уровня эффективно функционирующей машины).
Последующие авторы, такие как Литтлер и Саламан (1982), критиковали взгляды Х. Бравермана как упрощенные. Они утверждали, что существует большое количество факторов, определяющих трудовой процесс. А. Фридман (1977) считал, что модель Х. Бравермана не принимает в расчет сложный характер менеджмента, который зависит не только от технического прогресса, но и от степени и интенсивности сопротивления рабочих, а также от новых видов продукции и требований рынка. Д. Стори (1995) писал, что «фургон трудового процесса сейчас продырявлен и залатан так, что не подлежит ремонту».
Последние комментаторы, такие как Т. Ньютон и Ф. Финдлей (1996), считают, что теория трудового процесса объясняет, каким образом менеджеры с помощью контроля получают в распоряжение ряд механизмов: «Показатели работы и оценка труда являются душой трудового процесса». Менеджеры, согласно Т. Ньютону и Ф. Финдлею, постоянно ищут пути повышения эффективности механизмов контроля ради достижения согласия. Они «пытаются выжать из своего труда всю до последней капли добавленную стоимость».
ТЕОРИЯ АГЕНТСТВА
Теория агентства, или теория основного агента, гласит, что доверители (владельцы и менеджеры) должны разрабатывать методы мониторинга и контроля деятельности своих агентов (персонала). Теория агентства предполагает, что доверителям может быть сложно заставить агентов выполнять то, что им говорят. Устанавливая цели и отслеживая исполнение работы для обеспечения достижения этих целей, необходимо устранять неопределенность.
Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин (1992) критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг (1996): «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников как объекты, которые нужно мотивировать с помощью кнута и пряника. Это мрачная теория, исходящая из того, что людям нельзя доверять».
Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин (1992) критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг (1996): «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников как объекты, которые нужно мотивировать с помощью кнута и пряника. Это мрачная теория, исходящая из того, что людям нельзя доверять».
ТЕОРИЯ ОБМЕНА
Теория обмена разработана, чтобы объяснить организационное поведение с точки зрения вознаграждений и затрат, возникающих при взаимодействии работодателей с работниками. Здесь имеют место четыре основных понятия:
• вознаграждения – выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией;
• затраты – усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей;
• результаты – вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение;
• уровень сопоставления – работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.
• вознаграждения – выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией;
• затраты – усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей;
• результаты – вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение;
• уровень сопоставления – работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.
УНИТАРНАЯ И ПЛЮРАЛИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМЫ ВЗГЛЯДОВ
Одна из целей управления человеческими ресурсами – достижение роста приверженности работников организации, разделение работниками взглядов и ценностей и включение их трудовых целей в цели данной организации. Такая концепция применяет унитарную систему взглядов; другими словами, как формулируют Д. Геннард и Джадж (1997), предполагается, что «организации являются гармоничными и целостными, при этом все сотрудники разделяют организационные цели и работают как члены одной команды».
Напротив, плюралистическиий взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем (1963), рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Однако можно возразить, что они с «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества – заинтересованных лиц – могут быть иными и их следует уважать.
Напротив, плюралистическиий взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем (1963), рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Однако можно возразить, что они с «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества – заинтересованных лиц – могут быть иными и их следует уважать.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ
Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества уровней управления – все это значительно влияет на виды выполняемых работ, ощущение надежности и возможности карьерного роста, имеющиеся в организациях. Далее обсуждаются три наиболее важных фактора – «обедненная» организация, изменение роли производственных рабочих и «гибкие» фирмы.
«ОБЕДНЕННАЯ» ОРГАНИЗАЦИЯ
Термин «“обедненная” организация» был введен в широкое употребление Д. Уомаком и Т. Джонсом (1970) в работе «The Machine That Changed the World» («Машина, которая изменила мир»). Но первоначально движение за более экономичные методы работы возникло в автомобилестроительной отрасли. В классическом случае компании Toyota, которая была одним из пионеров производства с минимальными ресурсами, или, формулируя шире, «производства мирового класса», были выявлены 7 форм потерь, которые необходимо было устранить. Это перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, складские запасы, перемещения и производство бракованных деталей. Производство с минимальными ресурсами направлено на получение добавленной стоимости путем сведения к минимуму потерь материалов, времени, площадей и человеческих ресурсов. Производственные системы, ассоциирующиеся с сокращением ресурсов, включают в себя производство точно в срок, управление цепочкой поставок, планирование материальных ресурсов и производство без брака. Кампании за более экономичные методы работы часто сопровождаются программами повторного проектирования процессов коммерческой деятельности, а для поддержки более высокого уровня обслуживания и удовлетворения заказчика применяются системы совокупного качества.
Концепция «обедненности» была затем перенесена и в непроизводственные организации. При ее внедрении часто руководствуются цифрами и сокращают штаты и число уровней руководства (уменьшение количества уровней). Но не существует стандарта для того, как должна выглядеть «обедненная» организация. Согласно отчету Института персонала и развития (IPD) об исследованиях быстро реагирующих организаций и организаций с ограниченными ресурсами (IPD, 1998), предприятия выберут из ряда методов тот, который соответствует их конкретным потребностям. Кроме сокращения числа уровней управления и сокращения штатов (что является негативным подходом) в этот набор входят такие меры, как:
• организация командной работы;
• наделение производственных подразделений полномочиями решения проблем;
• встроенное, а не инспектируемое качество;
• акцент на горизонтальных процессах бизнеса, а не на вертикальных структурах;
• партнерские отношения с поставщиками;
• кросс-функциональный менеджмент и команды развития;
• чувствительность к требованиям заказчика;
• политика управления человеческими ресурсами, направленная на воспитание высокой мотивации и приверженности и включающая в себя программы коммуникаций и участия в принятии решений.
Этот отчет IPD подчеркивает, что качественная перемена в людях является основной особенностью работы с минимальными ресурсами, но вопрос не только во введении этих изменений. Ключевое требование заключается в том, чтобы поддерживать их. Этот отчет также отмечает, что специалисты по ЧР могут играть целый ряд ролей в процессе управления изменениями. Среди них – роль сторонника, толкователя, чемпиона, наблюдателя, поставщика ресурсов или предсказателя будущих сложностей.
Д. Перселл, Д. Кeни и др. (1998) сформулировали вопрос так: «Являются ли “обедненные” организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.
Концепция «обедненности» была затем перенесена и в непроизводственные организации. При ее внедрении часто руководствуются цифрами и сокращают штаты и число уровней руководства (уменьшение количества уровней). Но не существует стандарта для того, как должна выглядеть «обедненная» организация. Согласно отчету Института персонала и развития (IPD) об исследованиях быстро реагирующих организаций и организаций с ограниченными ресурсами (IPD, 1998), предприятия выберут из ряда методов тот, который соответствует их конкретным потребностям. Кроме сокращения числа уровней управления и сокращения штатов (что является негативным подходом) в этот набор входят такие меры, как:
• организация командной работы;
• наделение производственных подразделений полномочиями решения проблем;
• встроенное, а не инспектируемое качество;
• акцент на горизонтальных процессах бизнеса, а не на вертикальных структурах;
• партнерские отношения с поставщиками;
• кросс-функциональный менеджмент и команды развития;
• чувствительность к требованиям заказчика;
• политика управления человеческими ресурсами, направленная на воспитание высокой мотивации и приверженности и включающая в себя программы коммуникаций и участия в принятии решений.
Этот отчет IPD подчеркивает, что качественная перемена в людях является основной особенностью работы с минимальными ресурсами, но вопрос не только во введении этих изменений. Ключевое требование заключается в том, чтобы поддерживать их. Этот отчет также отмечает, что специалисты по ЧР могут играть целый ряд ролей в процессе управления изменениями. Среди них – роль сторонника, толкователя, чемпиона, наблюдателя, поставщика ресурсов или предсказателя будущих сложностей.
Д. Перселл, Д. Кeни и др. (1998) сформулировали вопрос так: «Являются ли “обедненные” организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.
ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ
Исследование труда на производственных предприятиях, проведенное Институтом по изучению трудовой занятости (Гилз и др., 1997), обнаружило, что структуры управления формируются в ответ на технический прогресс и давление конкуренции и преобразуют роль производственного рабочего.
Увеличение автоматизации и применение новых технологий в производстве означает, что ручная работа, требующая низкой квалификации, исчезает и что производственные рабочие все меньше занимаются ручными операциями. Вместо этого они несут бо́льшую ответственность за процессы, над которыми они трудятся, и во многих случаях при выполнении простых инженерных и ремонтных задач от них ожидают большей ориентации на заказчика и задачи бизнеса.
Увеличение автоматизации и применение новых технологий в производстве означает, что ручная работа, требующая низкой квалификации, исчезает и что производственные рабочие все меньше занимаются ручными операциями. Вместо этого они несут бо́льшую ответственность за процессы, над которыми они трудятся, и во многих случаях при выполнении простых инженерных и ремонтных задач от них ожидают большей ориентации на заказчика и задачи бизнеса.
ГИБКАЯ ФИРМА
Концепция гибкой фирмы была создана Д. Аткинсоном (1984), который утверждал, что в фирмах существует растущая тенденция к поиску структурной и операционной гибкости. Ниже приведены три сферы, в которых проявляется гибкость:
• функциональная гибкость – достигается за счет того, что работников можно быстро и безболезненно перебрасывать с одного вида деятельности и заданий на другие. Функциональная гибкость может требовать многих навыков – рабочие должны обладать рядом навыков, которые охватывают, например, механические, электронные виды работ или деятельность по производству и ремонту;
• гибкость численности, которая достигается за счет того, что количество работников можно быстро и легко увеличить и уменьшить в соответствии с даже кратковременными изменениями потребностей в рабочей силе;
• финансовая гибкость – обеспечивается для уровней оплаты, чтобы отражать состояние спроса и предложения на внешнем рынке труда и, кроме того, означает применение гибких систем оплаты, которые способствуют как функциональной, так и численной гибкости.
Структура такой гибкой фирмы подразумевает разделение рабочей силы на всевозрастающее количество вспомогательных и, следовательно, гибких по численности групп работников, организованных вокруг устойчивых по численности ключевых групп, которые осуществляют основную, характерную для данной организации деятельность. В ключевых группах акцент делается на функциональной гибкости. При переходе к вспомогательным группам наиболее важной становится гибкость численности. По мере роста рынков вспомогательные группы расширяются, чтобы восполнить недостаток рабочей силы; если рост замедляется, периферийные группы сокращаются. В ключевых группах меняются только обязанности и задачи; работники этих групп защищены от средних колебаний рынка и поэтому могут быть уверены в постоянстве своего рабочего места, в то время как работники вспомогательных групп страдают от таких колебаний.
• функциональная гибкость – достигается за счет того, что работников можно быстро и безболезненно перебрасывать с одного вида деятельности и заданий на другие. Функциональная гибкость может требовать многих навыков – рабочие должны обладать рядом навыков, которые охватывают, например, механические, электронные виды работ или деятельность по производству и ремонту;
• гибкость численности, которая достигается за счет того, что количество работников можно быстро и легко увеличить и уменьшить в соответствии с даже кратковременными изменениями потребностей в рабочей силе;
• финансовая гибкость – обеспечивается для уровней оплаты, чтобы отражать состояние спроса и предложения на внешнем рынке труда и, кроме того, означает применение гибких систем оплаты, которые способствуют как функциональной, так и численной гибкости.
Структура такой гибкой фирмы подразумевает разделение рабочей силы на всевозрастающее количество вспомогательных и, следовательно, гибких по численности групп работников, организованных вокруг устойчивых по численности ключевых групп, которые осуществляют основную, характерную для данной организации деятельность. В ключевых группах акцент делается на функциональной гибкости. При переходе к вспомогательным группам наиболее важной становится гибкость численности. По мере роста рынков вспомогательные группы расширяются, чтобы восполнить недостаток рабочей силы; если рост замедляется, периферийные группы сокращаются. В ключевых группах меняются только обязанности и задачи; работники этих групп защищены от средних колебаний рынка и поэтому могут быть уверены в постоянстве своего рабочего места, в то время как работники вспомогательных групп страдают от таких колебаний.
ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ РАБОТЫ
Наиболее заметными изменениями на протяжении последнего десятилетия были значительное увеличение использования частичной занятости, явная склонность организаций к заключению субконтрактов на оказание услуг на стороне и большая потребность в специалистах (квалифицированных рабочих) и профессионалах в организациях. Растет число удаленных рабочих мест (работа на дому с компьютером, связанным с сетью фирмы) и расширяется работа диспетчерских служб.
Под давлением конкурентной борьбы и необходимости достижения «лидерства по затратам» организации не только сокращают свои размеры, но и нанимают людей по краткосрочным контрактам, не делая при этом вид, что у нанятых таким образом будет возможность карьерного роста. Им нужен конкретный вклад в достижение целей компании сейчас, а что касается работников, то они должны в будущем позаботиться о себе сами, предполагая, что компания сможет купить необходимые способности, когда это понадобится. Возможно, это проявление близорукости, но многие предприятия действуют сегодня именно так.
Подготавливая и осуществляя планы по человеческим ресурсам, специалисты по персоналу должны знать об этих факторах и действовать в контексте внутренней и внешней среды. Еще один фактор, который влияет на то, как действует рынок труда, и, следовательно, на принятие решений по человеческим ресурсам, – это уровень безработицы.
В общем, сейчас в сфере занятости отмечается гораздо меньше безопасности, и старая традиция карьеры в одной организации в течение всей жизни уступает свои позиции. Работодатели проявляют гораздо меньшую приверженность своим работникам. В то же самое время работники тоже склонны проявлять приверженность не столько работодателям, сколько своей карьере; они склонны менять работу, если это лучше скажется на их карьере, нежели оставаться на прежнем месте работы. Они озабочены своей привлекательностью для работодателей и целеустремленно стараются извлечь максимум из своего нынешнего места работы, чтобы обеспечить свое будущее в каком-нибудь другом месте.
Совет экономических и социальных исследований и проект «Завтра» (Economic and Social Research Council and the Tomorrow Project) (2005) сообщают, что сегодня более 5 млн человек, примерно 1/5 от общего числа работающих, какое-то время работают дома или «на ходу». В этом докладе высказывается предположение об увеличении числа «мобильных работников», перемещающихся – с ноутбуком и мобильным телефоном – между офисом, домом, залом ожидания в аэропорту или станцией технического обслуживания в связи с требованиями своей работы. Вот что говорится в докладе:
Под давлением конкурентной борьбы и необходимости достижения «лидерства по затратам» организации не только сокращают свои размеры, но и нанимают людей по краткосрочным контрактам, не делая при этом вид, что у нанятых таким образом будет возможность карьерного роста. Им нужен конкретный вклад в достижение целей компании сейчас, а что касается работников, то они должны в будущем позаботиться о себе сами, предполагая, что компания сможет купить необходимые способности, когда это понадобится. Возможно, это проявление близорукости, но многие предприятия действуют сегодня именно так.
Подготавливая и осуществляя планы по человеческим ресурсам, специалисты по персоналу должны знать об этих факторах и действовать в контексте внутренней и внешней среды. Еще один фактор, который влияет на то, как действует рынок труда, и, следовательно, на принятие решений по человеческим ресурсам, – это уровень безработицы.
В общем, сейчас в сфере занятости отмечается гораздо меньше безопасности, и старая традиция карьеры в одной организации в течение всей жизни уступает свои позиции. Работодатели проявляют гораздо меньшую приверженность своим работникам. В то же самое время работники тоже склонны проявлять приверженность не столько работодателям, сколько своей карьере; они склонны менять работу, если это лучше скажется на их карьере, нежели оставаться на прежнем месте работы. Они озабочены своей привлекательностью для работодателей и целеустремленно стараются извлечь максимум из своего нынешнего места работы, чтобы обеспечить свое будущее в каком-нибудь другом месте.
Совет экономических и социальных исследований и проект «Завтра» (Economic and Social Research Council and the Tomorrow Project) (2005) сообщают, что сегодня более 5 млн человек, примерно 1/5 от общего числа работающих, какое-то время работают дома или «на ходу». В этом докладе высказывается предположение об увеличении числа «мобильных работников», перемещающихся – с ноутбуком и мобильным телефоном – между офисом, домом, залом ожидания в аэропорту или станцией технического обслуживания в связи с требованиями своей работы. Вот что говорится в докладе:
Люди на работе вовсе не рассматривают себя как работающих дома. Они точно так же могут считать себя работающими в офисе. Но они будут перемещаться с одного места на другое… Будет происходить сдвиг от личного пространства к личному времени, и границы между работой и свободным временем будут становиться все менее различимыми.В докладе говорится о том, что менеджеры должны найти новые способы контролировать мобильных сотрудников, например, пленить умы и сердца последних и создать культуру упорного труда даже на расстоянии.
БЕЗРАБОТИЦА
Экономисты, похоже, не могут договориться о причинах безработицы или о средствах избавления от нее (так же, как, похоже, о чем-либо другом). Кейнес объясняет это тем, что фирмам требуется очень мало рабочей силы, поскольку людям нужно слишком мало товаров. Классический взгляд на безработицу заключается в том, что она добровольна и ее можно устранить за счет естественных рыночных сил. Неоклассическая теория говорит о том, что существует естественный уровень безработицы, который отражает современный уровень техники, личные предпочтения и таланты. При гибких зарплатах на конкурентном рынке труда зарплата регулируется так, чтобы рынок был пустым, следовательно, безработица, которая сохраняется, является добровольной. Последней точки зрения придерживался Милтон Фридман, и его взгляды оказали сильное влияние на политику правительства в начале 1980-х гг., но успеха не принесли. Безусловно, не существует простого объяснения безработицы и простого решения этой проблемы.
УСТАНОВКИ ПО ОТНОШЕНИЮ К РАБОТЕ
Гест и Конвей (1996, 1997) в процессе исследования мотивации работников и психологического контракта получили следующие ответы от людей, которых они опрашивали:
• Работа остается основным интересом в жизни большинства людей.
• Если бы они выиграли в лотерею, 39% бросили бы работу, но большинство продолжали бы работать.
• Из трех самых важных моментов 70% респондентов назвали зарплату, 62% хотели интересной и разнообразной работы, и только 22% искали надежного рабочего места.
• 35% опрошенных заявили, что они трудятся так усердно, что более интенсивные усилия невозможны, и еще 34% заявили, что они работают очень усердно.
• Работа остается основным интересом в жизни большинства людей.
• Если бы они выиграли в лотерею, 39% бросили бы работу, но большинство продолжали бы работать.
• Из трех самых важных моментов 70% респондентов назвали зарплату, 62% хотели интересной и разнообразной работы, и только 22% искали надежного рабочего места.
• 35% опрошенных заявили, что они трудятся так усердно, что более интенсивные усилия невозможны, и еще 34% заявили, что они работают очень усердно.
СВЯЗАННОЕ С РАБОТОЙ БЛАГОПОЛУЧИЕ
Опрос о трудовых отношениях (Workplace Employee Relations Survey (WERS), 2005), проведенный на рабочих местах в 2004 г., охватил 700 тыс. рабочих мест и 22,5 млн работников; 21 624 людям, работающим в организациях, насчитывающих более 10 сотрудников, был задан вопрос о том, как они чувствуют себя на работе. Результаты обобщены в табл. 14.1.
Картина не выглядит слишком мрачной. Процент людей, испытывающих постоянно или бо́льшую часть времени напряжение или спокойствие, оказывался более или менее постоянным. Равное количество людей никогда не чувствовали себя спокойными или обеспокоенными и достаточно многие никогда не чувствовали беспокойства. 65% были довольны всем постоянно, большую часть времени или какое-то время. Опрос WERS продемонстрировал, что показатели благополучия, связанного с работой, были гораздо выше в маленьких организациях, нежели в крупных; среди членов профсоюза; показатели были тем ниже, чем выше был уровень образования, а зависимость этих показателей от возраста имела U-образную форму (более высокие показатели благополучия отмечались среди более молодых и пожилых сотрудников, чем среди сотрудников среднего возраста).
Таблица 14.1. Ощущение от работы (WERS, 2005).
Картина не выглядит слишком мрачной. Процент людей, испытывающих постоянно или бо́льшую часть времени напряжение или спокойствие, оказывался более или менее постоянным. Равное количество людей никогда не чувствовали себя спокойными или обеспокоенными и достаточно многие никогда не чувствовали беспокойства. 65% были довольны всем постоянно, большую часть времени или какое-то время. Опрос WERS продемонстрировал, что показатели благополучия, связанного с работой, были гораздо выше в маленьких организациях, нежели в крупных; среди членов профсоюза; показатели были тем ниже, чем выше был уровень образования, а зависимость этих показателей от возраста имела U-образную форму (более высокие показатели благополучия отмечались среди более молодых и пожилых сотрудников, чем среди сотрудников среднего возраста).
Таблица 14.1. Ощущение от работы (WERS, 2005).
ГЛАВА 15
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В этой главе исследуется сущность трудовых отношений и создание в рамках этих отношений климата доверия.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Термин «трудовые отношения» описывает взаимоотношения, которые существуют между работодателем и работником на рабочем месте. Они могут быть официальными, например договоры о работе по найму и соглашения по процедурным вопросам. Но могут быть и неформальными, в виде психологического контракта, в котором содержатся определенные предположения и ожидания, касающиеся того, что работодатель и менеджеры обязуются предложить и согласны предоставить (Кесслер и Анди, 1996). Трудовые отношения могут носить индивидуальный характер (это относится к индивидуальным договорам и ожиданиям) или коллективный (договоры между руководством и профсоюзами, объединениями сотрудников или членами совместных консультативных органов, таких как советы предприятия).
СУЩНОСТЬ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Кесслер и Р. Анди (1996) так описывают трудовые отношения (рис. 15.1):
РИСУНОК 15.1
Трудовые отношения
ИСТОЧНИК: S. Kessler and R. Undy, The New Employment Relationship: Examining the psychological contract, Institute of Personnel and Development, London, 1996.
Сторонами трудовых отношений являются менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, вознаграждение и карьера отдельных сотрудников, взаимосвязи, а также культура организации, поскольку она влияет на все остальное. К сущности трудовых отношений также относятся коллективные договоры и объединения работников (производственные комитеты и т. п.). Официальными аспектами являются правила и процедуры, а неформальные аспекты включают в себя понимание, ожидания и предположения. Наконец, отношения трудового найма могут существовать на различных уровнях организации (между руководством и работниками в целом, между менеджерами и отдельными работниками или менеджерами и представителями рабочих и группами людей). На функционирование трудовых отношений будут влиять такие процессы, как коммуникация и консультации, а также преобладающий в организации стиль руководства или стили отдельных менеджеров.
Трудовые отношения
ИСТОЧНИК: S. Kessler and R. Undy, The New Employment Relationship: Examining the psychological contract, Institute of Personnel and Development, London, 1996.
ОСНОВА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Началом трудовых отношений является тот момент, когда работник предоставляет свои навыки и усилия конкретному работодателю, в обмен на что работодатель гарантирует работнику зарплату. Первоначально взаимоотношения базируются на официальном договоре. Это может быть письменный контракт, но его отсутствие не означает отсутствия договорных отношений. В любом случае подразумевается, что работодатели и работники имеют юридические права и обязательства. В обязательства работодателя входит выплата зарплаты, предоставление безопасного рабочего места, необходимость вести себя честно по отношению к работнику и не совершать таких действий, которые могут подорвать доверие к трудовым отношениям. У работника есть свои обязательства, среди которых: подчиняться, быть компетентным, добросовестным и проявлять лояльность.
Говоря о трудовых отношениях, необходимо помнить, что именно работодатель, как правило, обладает властью диктовать условия договора, если они не установлены коллективными переговорами. Отдельные работники, за исключением ситуаций, когда они пользуются большим спросом, имеют ограниченные возможности изменять условия контракта, навязанные им работодателем.
Говоря о трудовых отношениях, необходимо помнить, что именно работодатель, как правило, обладает властью диктовать условия договора, если они не установлены коллективными переговорами. Отдельные работники, за исключением ситуаций, когда они пользуются большим спросом, имеют ограниченные возможности изменять условия контракта, навязанные им работодателем.
ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Р. Макнейл (1985) и Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) различали два типа контрактов, устанавливающих трудовые отношения.
• Операционные контракты – в них хорошо сформулированы условия обмена, которые, как правило, выражены финансовым языком. Эти контракты имеют ограниченный срок действия, и в них указываются конкретные требования к выполнению работы.
• Контракты взаимоотношений – они менее определенные, содержат более абстрактные условия и срок членства в организации в таких контрактах не оговаривается.
Трудовые отношения могут быть также выражены на языке психологического контракта, который, согласно Р. Газзо и К. Нунану (1994), обладает чертами как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений. Концепция психологического контракта подразумевает, что на начальном уровне трудовые отношения строятся из уникальной комбинации мнений работника и его/ее работодателя по поводу взаимных ожиданий. Подробнее эта концепция обсуждается в гл. 16.
• Операционные контракты – в них хорошо сформулированы условия обмена, которые, как правило, выражены финансовым языком. Эти контракты имеют ограниченный срок действия, и в них указываются конкретные требования к выполнению работы.
• Контракты взаимоотношений – они менее определенные, содержат более абстрактные условия и срок членства в организации в таких контрактах не оговаривается.
Трудовые отношения могут быть также выражены на языке психологического контракта, который, согласно Р. Газзо и К. Нунану (1994), обладает чертами как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений. Концепция психологического контракта подразумевает, что на начальном уровне трудовые отношения строятся из уникальной комбинации мнений работника и его/ее работодателя по поводу взаимных ожиданий. Подробнее эта концепция обсуждается в гл. 16.