Страница:
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК «ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ»
Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть «думающими исполнителями». Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о «разумном прагматизме».
ГЛАВА 5
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ НИЗШЕГО ЗВЕНА
Менеджеры низшего звена имеют решающее значение для успеха политики и практики в сфере ЧР. Эта глава начинается с анализа их роли вообще и их обязанностей в сфере управления людьми в частности. Далее рассмотрены должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных подразделений, после чего идет обсуждение роли линейного менеджера в практическом осуществлении политики в сфере ЧР. Завершается глава предложениями относительно того, как можно улучшить деятельность менеджеров младшего звена в сфере управления людьми.
ОСНОВНАЯ РОЛЬ
По определению С. Хатчинсона и Дж. Перселла (2003), к менеджерам низшего звена относятся те менеджеры, которые отвечают за работу группы перед вышестоящими лицами в управленческой иерархии; сами они стоят на нижних уровнях этой иерархии, обычно на самом нижнем. Как правило, в их подчинении находятся работники, которые сами не выполняют никаких управленческих или руководящих обязанностей и отвечают за ежедневное выполнение своей работы, а не за стратегические вопросы. Как правило, в обязанности этих менеджеров входят следующие виды деятельности в том или ином сочетании:
• управление людьми;
• управление производственными издержками;
• осуществление технической экспертизы;
• организационная деятельность (планирование распределения работы и рабочей силы);
• мониторинг рабочих процессов;
• проверка качества;
• общение с покупателями и клиентами;
• измерение качества производственной деятельности.
С. Хатчинсон и Дж. Перселл отмечают, что в 12 организациях, где они проводили свои исследования, наиболее распространенным видом деятельности в сфере управления людьми, которым занимались линейные менеджеры, было управление невыходами на работу. Оно включало в себя не только отслеживание случаев отсутствия на рабочем месте или опозданий, но и телефонные звонки (и даже посещения на дому) отсутствующим членам коллектива, проведение интервью при возвращении на работу, консультирование персонала и проведение дисциплинарных слушаний. Другими видами деятельности в сфере управления людьми были коучинг и развитие, оценка качества работы, приверженности и коммуникации (это обеспечивает жизненно важную связь между членами команды и вышестоящими менеджерами), дисциплинарные меры и работа с жалобами. Во многих организациях рекрутинг и отбор также осуществлялись линейными менеджерами, часто совместно со специалистами по ЧР. Таким образом, во всех этих организациях линейные менеджеры занимались видами деятельности, которые традиционно приписывали отделам персонала или ЧР. Эти обязанности по управлению людьми были гораздо шире и более всеобъемлющими, чем традиционная роль супервизора.
• управление людьми;
• управление производственными издержками;
• осуществление технической экспертизы;
• организационная деятельность (планирование распределения работы и рабочей силы);
• мониторинг рабочих процессов;
• проверка качества;
• общение с покупателями и клиентами;
• измерение качества производственной деятельности.
С. Хатчинсон и Дж. Перселл отмечают, что в 12 организациях, где они проводили свои исследования, наиболее распространенным видом деятельности в сфере управления людьми, которым занимались линейные менеджеры, было управление невыходами на работу. Оно включало в себя не только отслеживание случаев отсутствия на рабочем месте или опозданий, но и телефонные звонки (и даже посещения на дому) отсутствующим членам коллектива, проведение интервью при возвращении на работу, консультирование персонала и проведение дисциплинарных слушаний. Другими видами деятельности в сфере управления людьми были коучинг и развитие, оценка качества работы, приверженности и коммуникации (это обеспечивает жизненно важную связь между членами команды и вышестоящими менеджерами), дисциплинарные меры и работа с жалобами. Во многих организациях рекрутинг и отбор также осуществлялись линейными менеджерами, часто совместно со специалистами по ЧР. Таким образом, во всех этих организациях линейные менеджеры занимались видами деятельности, которые традиционно приписывали отделам персонала или ЧР. Эти обязанности по управлению людьми были гораздо шире и более всеобъемлющими, чем традиционная роль супервизора.
ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР И УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Исследования CIPD, посвященные благополучию работника и психологическому контракту (Гест и Конвей, 2005), позволили сделать вывод о том, что слишком многие линейные менеджеры оказываются не в состоянии мотивировать людей, которыми они управляют, и повысить качество их работы. Меньше половины респондентов в ходе опроса, проведенного CIPD, заявили о том, что линейные менеджеры регулярно мотивируют их, только 45% были довольны уровнем получаемой обратной связи и всего лишь 37% опрошенных сказали, что линейные менеджеры помогли им повысить качество работы. Это заставляет предположить, что исследованные организации потерпели провал в своих попытках убедить линейных менеджеров осознать свою роль в мотивировании людей и управлять качеством работы так эффективно, как они могли бы. Вот что утверждается в этом докладе: «Одна из важнейших задач отдела ЧР – это оказывать поддержку линейным менеджерам в управлении и развитии их сотрудников; это подразумевает понимание соответствующих должностных обязанностей менеджеров служб персонала и линейных менеджеров».
ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА И ЛИНЕЙНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
В подразделениях ЧР существует общепринятая традиция – считать, что функции кадровых специалистов заключаются в том, чтобы обеспечивать поддержку и оказывать услуги линейным менеджерам, а не присваивать себе роль последних в отношении «достижения производственных целей с помощью людей» – это их собственные обязанности по руководству сотрудниками своих подразделений. На практике служба ЧР часто занимается согласованием политики в сфере ЧР внутри всей организации, а в последнее время появилась обременительная обязанность обеспечивать последовательное проведение в жизнь буквы и духа трудового законодательства. Последняя обязанность часто понималась как недопущение втягивания организации в утомительные, отнимающие время и часто дорогостоящие судебные разбирательства, связанные с трудовым законодательством.
Необходимость выполнять эту обязанность часто приводила к тому, что кадровые службы диктовали линию поведения менеджерам подразделений, что вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого, специалистам по ЧР благоразумно следует лишь касаться вопросов: давать советы, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер определенно преступает закон или когда его или ее действия, скорее всего, приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу по трудовым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.
К тому же часто получается так, что, несмотря на то что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.
Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать аспектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (последовательное проведение политической линии и выполнение функции блюстителя организационных ценностей, касающихся людей), и обязанности по предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от обязанностей. Однако границы между советом и указанием или между помощью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения следует строить и развивать крайне осторожно. Наиболее подходящая позиция, которую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.
На практике некоторые линейные руководители будут только рады позволить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее приятные их аспекты, такие как поддержание дисциплины и разрешение трудовых конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предоставлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «культуры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать с людьми, если будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно, должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «Это ваша проблема».
Необходимость выполнять эту обязанность часто приводила к тому, что кадровые службы диктовали линию поведения менеджерам подразделений, что вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого, специалистам по ЧР благоразумно следует лишь касаться вопросов: давать советы, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер определенно преступает закон или когда его или ее действия, скорее всего, приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу по трудовым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.
К тому же часто получается так, что, несмотря на то что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.
Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать аспектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (последовательное проведение политической линии и выполнение функции блюстителя организационных ценностей, касающихся людей), и обязанности по предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от обязанностей. Однако границы между советом и указанием или между помощью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения следует строить и развивать крайне осторожно. Наиболее подходящая позиция, которую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.
На практике некоторые линейные руководители будут только рады позволить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее приятные их аспекты, такие как поддержание дисциплины и разрешение трудовых конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предоставлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «культуры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать с людьми, если будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно, должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «Это ваша проблема».
КАК СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР СОТРУДНИЧАЮТ С ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ
Исследование в области управления персоналом и руководства подразделениями, проведенное Институтом персонала и развития (Хатчинсон и Вуд, 1995), выявило следующее:
• большинство организаций сообщало о тенденции последних пяти лет к увеличению ответственности линейных менеджеров за руководство ЧР, что не вызывало существенной напряженности между службами ЧР и другими подразделениями;
• передача полномочий позволила службам персонала уделять больше времени стратегическим, превентивным функциям и внутреннему консультированию, поскольку у них появилась возможность меньше заниматься ежедневными вопросами, связанными с ЧР;
• как руководители служб ЧР, так и линейные менеджеры занимались оперативной деятельностью в сфере ЧР. Линейные руководители уделяли большое внимание вопросам привлечения и отбора новых работников, а также проблемам повышения квалификации, производственной дисциплины и трудовым конфликтам. Специалисты отделов ЧР в значительной мере несли ответственность за такие вопросы, как анализ потребностей в производственном обучении, организация курсов на предприятии, а также зарплата и дополнительные льготы;
• существует скрытая тревога по поводу того, что линейные руководители недостаточно компетентны, чтобы выполнять свои новые обязанности. Это может объясняться целым рядом причин, таких как недостаток профессиональной подготовки, загруженность работой, тем, что менеджеры были выдвинуты на свои посты благодаря их техническим знаниям, а не управленческим навыкам, и тем, что они привыкли по определенным вопросам обращаться в службы персонала;
• некоторые специалисты в области ЧР также испытывают трудности в адаптации к своей новой роли, поскольку они не обладают необходимыми навыками (такими как понимание бизнеса) или считают, что передача полномочий линейным руководителям угрожает безопасности их рабочих мест;
• другие проблемы связаны с тем, что часть линейных руководителей не уверена в том, какую роль должна играть служба персонала (и она недостаточно привержена выполнению своих новых обязанностей), а также с трудностями в достижении должного равновесия между предоставлением линейным руководителям как можно большей свободы и необходимостью сохранения ключевых рычагов воздействия.
Исследователи пришли к следующему заключению:
• большинство организаций сообщало о тенденции последних пяти лет к увеличению ответственности линейных менеджеров за руководство ЧР, что не вызывало существенной напряженности между службами ЧР и другими подразделениями;
• передача полномочий позволила службам персонала уделять больше времени стратегическим, превентивным функциям и внутреннему консультированию, поскольку у них появилась возможность меньше заниматься ежедневными вопросами, связанными с ЧР;
• как руководители служб ЧР, так и линейные менеджеры занимались оперативной деятельностью в сфере ЧР. Линейные руководители уделяли большое внимание вопросам привлечения и отбора новых работников, а также проблемам повышения квалификации, производственной дисциплины и трудовым конфликтам. Специалисты отделов ЧР в значительной мере несли ответственность за такие вопросы, как анализ потребностей в производственном обучении, организация курсов на предприятии, а также зарплата и дополнительные льготы;
• существует скрытая тревога по поводу того, что линейные руководители недостаточно компетентны, чтобы выполнять свои новые обязанности. Это может объясняться целым рядом причин, таких как недостаток профессиональной подготовки, загруженность работой, тем, что менеджеры были выдвинуты на свои посты благодаря их техническим знаниям, а не управленческим навыкам, и тем, что они привыкли по определенным вопросам обращаться в службы персонала;
• некоторые специалисты в области ЧР также испытывают трудности в адаптации к своей новой роли, поскольку они не обладают необходимыми навыками (такими как понимание бизнеса) или считают, что передача полномочий линейным руководителям угрожает безопасности их рабочих мест;
• другие проблемы связаны с тем, что часть линейных руководителей не уверена в том, какую роль должна играть служба персонала (и она недостаточно привержена выполнению своих новых обязанностей), а также с трудностями в достижении должного равновесия между предоставлением линейным руководителям как можно большей свободы и необходимостью сохранения ключевых рычагов воздействия.
Исследователи пришли к следующему заключению:
Если линейным руководителям предстоит принять на себя большую ответственность за деятельность в сфере управления ЧР, то с самого начала следует четко определить и разъяснить правила и обязанности руководителей служб персонала и линейных руководителей. Со стороны отделов персонала необходима поддержка в том, что касается системы процедур, советов и создания общего направления по всем вопросам, связанным с ЧР; необходимо также привить линейным руководителям соответствующие навыки и дать знания для выполнения их новых обязанностей.Исследование, проведенное В. Хоуп-Хейли и др. (1998) в восьми организациях Великобритании, выявило, что все эти организации передавали ответственность за управление работниками вниз, к линейным подразделениям. На практике это часто означало, что ответственность за принятие решений по вопросам ЧР передавалась линейным руководителям, но кадровые службы продолжали заниматься оперативной работой, такой как поиск новых сотрудников и система оплаты. Как комментирует В. Хоуп-Хейли и др., «не похоже, чтобы это изменение как-то снизило уровень необходимых бюрократических процедур, связанных с работой с персоналом». Однако они отмечали, что «отдел персонала больше не считается законодателем мод или службой принуждения, но его функция продолжает рассматриваться как административная». Что касается деятельности кадровых служб в этих организациях, данное исследование установило, что «большее внимание уделяется тому, чтобы посредством практических шагов изменить поведение, нежели деятельности по крупномасштабному развитию организаций».
РОЛЬ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ В ПРАКТИЧЕСКОМ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ ЧР
Отдел ЧР может создать новую политику и практику, но именно на плечи линейных менеджеров ложится основная ответственность за их внедрение в практику. Другими словами, «отдел ЧР предполагает, а линейные менеджеры располагают». Если линейные менеджеры отрицательно относятся к тому, что хотят от них сотрудники отдела ЧР, они не станут этого делать, а если их все-таки заставят, то будут работать спустя рукава. Как указывали Дж. Перселл с соавторами (2003), высоких уровней качества работы организации нельзя достигнуть за счет простого наличия широкого спектра тщательно разработанных стратегий и практики в сфере ЧР. Значение имеет практическое внедрение этих стратегий. И именно здесь линейные менеджеры играют решающую роль в управлении людьми: «Главным является то, как линейные менеджеры на практике проводят политику, осуществляют руководство сотрудниками и контроль». Дж. Перселл с соавторами отмечают, что работа с людьми является, вероятно, тем аспектом деятельности линейных менеджеров, где им предоставляется максимум самостоятельности и где они должны проявлять предельную осторожность. Если они воспользуются своей самостоятельностью не для того, чтобы внедрять в жизнь идеи отдела ЧР, результатом будет то, что слова так и не станут делами. Схемы управления качеством работы часто терпят крах из-за нежелания менеджеров делать общий обзор работы. Именно линейные менеджеры, как подчеркивают Дж. Перселл и др., воплощают в жизнь политику в сфере ЧР.
Следующим фактором, влияющим на роль линейных менеджеров, является их способность делать так, чтобы на них возлагали задачи, имеющие отношение к ЧР. Все виды деятельности, связанные с людьми: определение ролей, проведение интервью, обзор качества работы, предоставление обратной связи, коучинг, обучение и развитие, – требуют особых навыков. У одних менеджеров эти навыки есть, но у многих они отсутствуют. Схемы оплаты по результатам работы заканчиваются провалом именно из-за необученных линейных менеджеров.
Последующие исследования и анализ, проведенные в Университете Бата (Хатчинсон и Перселл, 2003), подтвердили это: «Роль линейных менеджеров, заключающаяся в применении политики на практике и руководстве, была одним из важнейших факторов, объясняющих различия между успешным и посредственным управлением людьми».
Следующим фактором, влияющим на роль линейных менеджеров, является их способность делать так, чтобы на них возлагали задачи, имеющие отношение к ЧР. Все виды деятельности, связанные с людьми: определение ролей, проведение интервью, обзор качества работы, предоставление обратной связи, коучинг, обучение и развитие, – требуют особых навыков. У одних менеджеров эти навыки есть, но у многих они отсутствуют. Схемы оплаты по результатам работы заканчиваются провалом именно из-за необученных линейных менеджеров.
Последующие исследования и анализ, проведенные в Университете Бата (Хатчинсон и Перселл, 2003), подтвердили это: «Роль линейных менеджеров, заключающаяся в применении политики на практике и руководстве, была одним из важнейших факторов, объясняющих различия между успешным и посредственным управлением людьми».
КАК УЛУЧШИТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ МЛАДШЕГО ЗВЕНА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ
С. Хатчинсон и Дж. Перселл (2003) внесли ряд предложений относительно повышения качества деятельности менеджеров младшего звена в сфере управления людьми:
• менеджерам младшего звена нужно время, чтобы выполнять свои обязанности по управлению людьми, которые нередко вытесняются остальными управленческими обязанностями;
• их нужно подвергать более тщательному отбору и уделять больше внимания необходимым поведенческим качествам;
• им необходимо иметь поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся руководства и управления людьми;
• у них должны быть хорошие отношения со своими собственными менеджерами;
• они обязаны пройти обучение для развития тех навыков, которые помогут им выполнять обязанности по управлению людьми, например обучение по управлению качеством работы.
• менеджерам младшего звена нужно время, чтобы выполнять свои обязанности по управлению людьми, которые нередко вытесняются остальными управленческими обязанностями;
• их нужно подвергать более тщательному отбору и уделять больше внимания необходимым поведенческим качествам;
• им необходимо иметь поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся руководства и управления людьми;
• у них должны быть хорошие отношения со своими собственными менеджерами;
• они обязаны пройти обучение для развития тех навыков, которые помогут им выполнять обязанности по управлению людьми, например обучение по управлению качеством работы.
ГЛАВА 6
МЕЖДУНАРОДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Международное управление человеческими ресурсами – это процесс найма на работу, развития и вознаграждения сотрудников в международных или глобальных организациях. Оно включает в себя управление людьми в масштабах всего мира, а не только управление экспатриантами.
Международной называется такая фирма, деятельность которой происходит в зарубежных филиалах, опирающихся на деловой опыт или производственные мощности родительской компании. Международная фирма может быть крайне централизованной и с очень жестким контролем. Многонациональная компания – это такая фирма, в которой бизнесы в разных странах управляются как единое целое из центра. Степень автономии в них очень сильно варьирует. Глобальные фирмы предлагают товары или услуги, которые рационализированы и стандартизированы для того, чтобы их производство или предоставление на местах давало экономию затрат. Филиалы глобальных фирм не подвергаются жесткому контролю ни в каких вопросах, кроме качества и презентации товаров и услуг. Они используют технические ноу-хау родительской компании, но имеют свое собственное производство, обслуживание и дистрибуцию.
Международной называется такая фирма, деятельность которой происходит в зарубежных филиалах, опирающихся на деловой опыт или производственные мощности родительской компании. Международная фирма может быть крайне централизованной и с очень жестким контролем. Многонациональная компания – это такая фирма, в которой бизнесы в разных странах управляются как единое целое из центра. Степень автономии в них очень сильно варьирует. Глобальные фирмы предлагают товары или услуги, которые рационализированы и стандартизированы для того, чтобы их производство или предоставление на местах давало экономию затрат. Филиалы глобальных фирм не подвергаются жесткому контролю ни в каких вопросах, кроме качества и презентации товаров и услуг. Они используют технические ноу-хау родительской компании, но имеют свое собственное производство, обслуживание и дистрибуцию.
ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР
К. Бартлетт и С. Гошал (1991) утверждают, что основная проблема многонациональных компаний – это необходимость решать задачи глобальной эффективности и многонациональной гибкости – «способность организации справляться с рисками и использовать возможности, возникающие вследствие многообразия и изменчивости глобальной среды». Дилемма, с которой сталкиваются все многонациональные корпорации, состоит в достижении баланса между международной согласованностью и местной автономией. Лорен (1986) говорит по этому поводу следующее:
Чтобы создать, сохранять и развивать корпоративную идентичность, многонациональные организации должны стремиться к единообразию способов управления людьми в масштабах всего мира. Однако чтобы быть эффективными на местах, им необходимо адаптировать эти способы к конкретным культурным требованиям различных стран. Хотя глобальный характер бизнеса может требовать усиления согласованности, разнообразие культурных сред может призывать к дифференциации.Международное УЧР включает в себя множество проблем, которые не возникают, когда деятельность фирмы ограничивается одной страной. Эти проблемы включают в себя разнообразие существующих международных организационных моделей, степень варьирования политики и практики УЧР в различных странах (конвергенцию и дивергенцию), проблемы управления в условиях различных культур и окружающих сред и методы, используемые для отбора, найма, развития и вознаграждения экспатриантов, которые могут быть гражданами той же страны, что и родительская компания, или «гражданами третьей страны» (ТНК) – гражданами иной страны, нежели родительская компания, которые работают в филиалах этой компании.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ
Бартлетт и Гошал (1993) выделяют четыре организационные модели:
1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.
2. Скоординированная федерация – центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.
3. Централизованный узел – внимание сосредоточивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних. Такие организации воистину являются глобальными, а не многонациональными, как это получается при применении федерального подхода. Модель централизованного узла, которая, как правило, применяется японскими фирмами, работает в условиях централизованного принятия решений и контроля.
4. Транснациональная модель – корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.
Перкинс и Хендри (1999) доказывали, что, невзирая на такую четырехвариантную модель, международные фирмы, похоже, предпочитают один из двух организационных подходов: 1)концентрацию на региональных аспектах, когда важным является обслуживание местного заказчика, и 2) «глобальные течения бизнеса» – организация управляемых из центра сегментов предприятия, которые работают с соответствующим товарным ассортиментом во всем мире.
1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.
2. Скоординированная федерация – центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.
3. Централизованный узел – внимание сосредоточивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних. Такие организации воистину являются глобальными, а не многонациональными, как это получается при применении федерального подхода. Модель централизованного узла, которая, как правило, применяется японскими фирмами, работает в условиях централизованного принятия решений и контроля.
4. Транснациональная модель – корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.
Перкинс и Хендри (1999) доказывали, что, невзирая на такую четырехвариантную модель, международные фирмы, похоже, предпочитают один из двух организационных подходов: 1)концентрацию на региональных аспектах, когда важным является обслуживание местного заказчика, и 2) «глобальные течения бизнеса» – организация управляемых из центра сегментов предприятия, которые работают с соответствующим товарным ассортиментом во всем мире.
КОНВЕРГЕНЦИЯ ИЛИ ДИВЕРГЕНЦИЯ
Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.
Как отмечают Адлер и Гадер (1990), организации должны применять совершенно различные политику и практику УЧР в зависимости от той или иной стадии эволюции корпорации: национальной, интернациональной, многонациональной или глобальной. Гаррис и Брювстер (1999) назвали это «дилеммой глобального и локального»; проблема заключается в том, насколько деятельность операционных единиц во всем мире должна быть дифференцирована и в то же время интегрирована, контролируема и скоординирована. Исследователи предложили две альтернативные стратегии: глобальный подход, при котором доминирует культура компании, а УЧР централизовано и относительно стандартизировано («этноцентрическая» политика), и децентрализованный подход, при котором обязанности в сфере УЧР возлагаются на филиалы. Авторы утверждают, что на выбор того или иного подхода влияют следующие факторы:
• насколько четко определены местные стандарты;
• насколько операционная единица внедрена в местную среду;
• объем потока ресурсов – финансовых, информационных и людских – между родительской компанией и дочерним филиалом;
• ориентации родительской компании на контроль;
• природа отрасли – насколько она является национальной отраслью на местном уровне;
• конкретная организационная компетенция, в том числе в УЧР, имеющая решающее значение для достижения конкурентного преимущества в глобальной среде.
Брювстер (2004) убежден, что конвергенция может усиливаться в результате силы рынков, давления важности затрат, качества и продуктивности, появления экономии за счет трансакционных издержек и развития одинаково мыслящих интернациональных кадров. Широко распространенная практика бенчмаркинга – сравнения с «лучшими методами» – также может вносить свой вклад в усиление конвергенции.
Однако Брювстер считает, что по крайней мере европейские фирмы настолько зажаты своими национальными институтами, что появление какой-либо общей модели в обозримом будущем маловероятно. Поскольку системы ЧР отражают контекст национальных институтов и культуры, они не способны быстро реагировать на императивы технологии или рынка. В каждой стране менеджеры оперируют в рамках национального институционального контекста и исходят из некого набора культурных предпосылок. Ни институты, ни культура не способны изменяться быстро и точно так же, как в других странах. Хофстеде (1990) подчеркивает, что из-за этого менеджеры в одной стране ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры в другой.
Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.
Как отмечают Адлер и Гадер (1990), организации должны применять совершенно различные политику и практику УЧР в зависимости от той или иной стадии эволюции корпорации: национальной, интернациональной, многонациональной или глобальной. Гаррис и Брювстер (1999) назвали это «дилеммой глобального и локального»; проблема заключается в том, насколько деятельность операционных единиц во всем мире должна быть дифференцирована и в то же время интегрирована, контролируема и скоординирована. Исследователи предложили две альтернативные стратегии: глобальный подход, при котором доминирует культура компании, а УЧР централизовано и относительно стандартизировано («этноцентрическая» политика), и децентрализованный подход, при котором обязанности в сфере УЧР возлагаются на филиалы. Авторы утверждают, что на выбор того или иного подхода влияют следующие факторы:
• насколько четко определены местные стандарты;
• насколько операционная единица внедрена в местную среду;
• объем потока ресурсов – финансовых, информационных и людских – между родительской компанией и дочерним филиалом;
• ориентации родительской компании на контроль;
• природа отрасли – насколько она является национальной отраслью на местном уровне;
• конкретная организационная компетенция, в том числе в УЧР, имеющая решающее значение для достижения конкурентного преимущества в глобальной среде.
Брювстер (2004) убежден, что конвергенция может усиливаться в результате силы рынков, давления важности затрат, качества и продуктивности, появления экономии за счет трансакционных издержек и развития одинаково мыслящих интернациональных кадров. Широко распространенная практика бенчмаркинга – сравнения с «лучшими методами» – также может вносить свой вклад в усиление конвергенции.
Однако Брювстер считает, что по крайней мере европейские фирмы настолько зажаты своими национальными институтами, что появление какой-либо общей модели в обозримом будущем маловероятно. Поскольку системы ЧР отражают контекст национальных институтов и культуры, они не способны быстро реагировать на императивы технологии или рынка. В каждой стране менеджеры оперируют в рамках национального институционального контекста и исходят из некого набора культурных предпосылок. Ни институты, ни культура не способны изменяться быстро и точно так же, как в других странах. Хофстеде (1990) подчеркивает, что из-за этого менеджеры в одной стране ведут себя совершенно иначе, чем менеджеры в другой.
Брювстер (2004) на основании своих исследований приходит к заключению о том, что в Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах. Но есть очень мало доказательств наличия окончательной конвергенции, когда компании все больше походили бы друг на друга по способу управления человеческими ресурсами.
РАЗВИТИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
Лорен (1986) предложил истинно интернациональный подход к управлению человеческими ресурсами, для которого необходимо следующее:
1) недвусмысленное признание родительской организацией того факта, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами отражают предпосылки и ценности культуры ее родной страны;
2) подтверждение родительской организацией того, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, что они не лучше и не хуже, чем все остальные, но они отличны от других и имеют свои сильные и слабые стороны, особенно за рубежом;
3) согласие родительской организации с тем, что ее иностранные филиалы могут выбрать иные способы управления людьми, которые не лучше и не хуже ее собственных, но более эффективны в местных условиях;
1) недвусмысленное признание родительской организацией того факта, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами отражают предпосылки и ценности культуры ее родной страны;
2) подтверждение родительской организацией того, что ее собственные способы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, что они не лучше и не хуже, чем все остальные, но они отличны от других и имеют свои сильные и слабые стороны, особенно за рубежом;
3) согласие родительской организации с тем, что ее иностранные филиалы могут выбрать иные способы управления людьми, которые не лучше и не хуже ее собственных, но более эффективны в местных условиях;