Майкл Армстронг
Практика управления человеческими ресурсами
10-е издание
Рекомендовано Советом Минобрнауки РФ по образовательной программе дополнительного профессионального образования «Мастер делового администрирования – Master of Business Administration (MBA)» в качестве учебника для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования»
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
В среде современных российских управленцев рассуждения на тему о том, что человеческий ресурс – это ресурс, приоритетно определяющий устойчивое развитие компании, становятся все менее популярными. Причина проста: большинство отечественных менеджеров сегодня уже принимают данную истину в качестве совершенно очевидной аксиомы. Очевидно, что непростой и длинный путь от уверенности в том, что успех бизнеса определяют в первую очередь правильно разработанная стратегия, грамотное управление финансами, современные технологии, совершенные бизнес-процессы, хорошо отлаженные системы дистрибуции, до осознания приоритетной важности в любом бизнесе именно так называемого «человеческого фактора» многими лидерами российского бизнеса уже пройден. Более важным и актуальным для них стал вопрос: «Как именно работать с этим непростым и главным объектом управления, каким образом повысить эффективность труда работников, как сделать всех членов трудового коллектива причастными к результатам деятельности компании?».
Активный интерес, проявленный российскими бизнесменами к 8-му изданию монографии Майкла Армстронга, в которой автор отвечает на названные и многие другие вопросы практического управления человеческими ресурсами организации, видимо, и определил решение издательства «Питер» познакомить заинтересованных отечественных читателей с 10-м изданием книги. Среди многочисленных книг отечественных и зарубежных авторов, посвященных различным аспектам управления персоналом, изданных в последние годы на русском языке, «Практика управления человеческими ресурсами» Армстронга безусловно занимает особое место именно ввиду своей прикладной направленности. Автор стремится ответить в первую очередь не на вопрос «Что делать?» для эффективной работы персонала, а на волнующий подавляющее большинство практиков управления вопрос «Как именно им эффективно это делать?». Как представляется, такой подход и определил популярность книги среди практиков управления, причем не только и не столько специалистов УЧР, а менеджеров-дженералистов, отвечающих за все аспекты управления бизнесом.
10-е издание книги существенно отличается от предыдущего, выпущенного на русском языке, по многим параметрам. В издание включены новые разделы и главы, учитывающие появившиеся в последние годы тенденции в управлении персоналом на современных предприятиях. Значительно обновлены и расширены большинство глав, знакомых читателям по 8-му изданию. Появилась масса новых актуальных примеров из практики управления человеческими ресурсами в ведущих мировых компаниях. Несомненный интерес должны вызвать у менеджеров практические методики и технологии работы с персоналом, приведенные автором в каждом разделе книги.
По вполне понятным причинам автор практически не уделяет внимания специфике управления человеческими ресурсами на российских предприятиях, что, как показали отзывы читателей на 8-е издание, нисколько не умаляет бесспорных достоинств книги. Более того, красной нитью через весь текст Армстронг проводит мысль о том, что практическое управление персоналом организации не может быть универсальным для всех компаний. Напротив, практика управления человеческими ресурсами – это уникальное явление, оригинальные процессы, выстроенные исходя из контекста, своеобразного не только для каждой отдельной организации, но и для каждого ее подразделения. Каждый человек уникален, соответственно, и управление им не может быть основано на универсальных рецептах. В титуле оригинального издания есть термин handbook, т. е. руководство; справочник; указатель. Именно таким образом и хотелось бы посоветовать читателю использовать данную книгу. Многие российские практики управления уже используют предыдущее издание как руководство по созданию эффективно работающей системы управления человеческими ресурсами своих организаций. Настоящее издание книги дает для этого новые широкие возможности.
С. К. Мордовин,
профессор, д. э. н., ректор ИМИСП
Активный интерес, проявленный российскими бизнесменами к 8-му изданию монографии Майкла Армстронга, в которой автор отвечает на названные и многие другие вопросы практического управления человеческими ресурсами организации, видимо, и определил решение издательства «Питер» познакомить заинтересованных отечественных читателей с 10-м изданием книги. Среди многочисленных книг отечественных и зарубежных авторов, посвященных различным аспектам управления персоналом, изданных в последние годы на русском языке, «Практика управления человеческими ресурсами» Армстронга безусловно занимает особое место именно ввиду своей прикладной направленности. Автор стремится ответить в первую очередь не на вопрос «Что делать?» для эффективной работы персонала, а на волнующий подавляющее большинство практиков управления вопрос «Как именно им эффективно это делать?». Как представляется, такой подход и определил популярность книги среди практиков управления, причем не только и не столько специалистов УЧР, а менеджеров-дженералистов, отвечающих за все аспекты управления бизнесом.
10-е издание книги существенно отличается от предыдущего, выпущенного на русском языке, по многим параметрам. В издание включены новые разделы и главы, учитывающие появившиеся в последние годы тенденции в управлении персоналом на современных предприятиях. Значительно обновлены и расширены большинство глав, знакомых читателям по 8-му изданию. Появилась масса новых актуальных примеров из практики управления человеческими ресурсами в ведущих мировых компаниях. Несомненный интерес должны вызвать у менеджеров практические методики и технологии работы с персоналом, приведенные автором в каждом разделе книги.
По вполне понятным причинам автор практически не уделяет внимания специфике управления человеческими ресурсами на российских предприятиях, что, как показали отзывы читателей на 8-е издание, нисколько не умаляет бесспорных достоинств книги. Более того, красной нитью через весь текст Армстронг проводит мысль о том, что практическое управление персоналом организации не может быть универсальным для всех компаний. Напротив, практика управления человеческими ресурсами – это уникальное явление, оригинальные процессы, выстроенные исходя из контекста, своеобразного не только для каждой отдельной организации, но и для каждого ее подразделения. Каждый человек уникален, соответственно, и управление им не может быть основано на универсальных рецептах. В титуле оригинального издания есть термин handbook, т. е. руководство; справочник; указатель. Именно таким образом и хотелось бы посоветовать читателю использовать данную книгу. Многие российские практики управления уже используют предыдущее издание как руководство по созданию эффективно работающей системы управления человеческими ресурсами своих организаций. Настоящее издание книги дает для этого новые широкие возможности.
С. К. Мордовин,
профессор, д. э. н., ректор ИМИСП
ОБ АВТОРЕ
Майкл Армстронг получил диплом с отличием по экономике в Лондонской школе экономики, диплом Сертифицированного института персонала и развития и является сотрудником Института консультирования по вопросам управления.
Эта книга в значительной степени написана с использованием непосредственного опыта работы самого Майкла Армстронга. Сначала он был специалистом по персоналу в строительной промышленности и специализировался на промышленных отношениях, а затем работал в строительной и пищевой отраслях в качестве специалиста по повышению квалификации сотрудников.
В течение 12 лет он был исполнительным директором и отвечал за ЧР в крупном издательстве, из которых 3 года выполнял обязанности генерального директора операционного подразделения. В течение следующих 10 лет Майкл Армстронг возглавлял отдел консультирования по вопросам ЧР в Coopers & Lybrand. Он является специалистом-партнером по управлению в e-reward.uk и выступает также в качестве независимого консультанта. В последнее время опыт Армстронга пополнился за счет участия в многочисленных исследовательских проектах, выполняемых по заказу Сертифицированного института персонала и развития. Эти исследования были посвящены вкладу отдела ЧР в получение результатов, стратегическое УЧР, систему стимулирования оплаты труда, оценку работы, командную систему вознаграждения, широкополосную структуру оплаты и управления показателями труда. Майкл Армстронг был главным экспертом по зарплате сотрудников в Сертифицированном институте персонала и развития в 1997–2001 гг.
В издательстве Kogan Page вышли следующие книги Майкла Армстронга: «Управление вознаграждением», «Управление показателями труда», «Как стать еще лучшим менеджером», «Руководство по техникам управления» и «Пособие по системе вознаграждения сотрудников, управлению и руководству».
Эта книга в значительной степени написана с использованием непосредственного опыта работы самого Майкла Армстронга. Сначала он был специалистом по персоналу в строительной промышленности и специализировался на промышленных отношениях, а затем работал в строительной и пищевой отраслях в качестве специалиста по повышению квалификации сотрудников.
В течение 12 лет он был исполнительным директором и отвечал за ЧР в крупном издательстве, из которых 3 года выполнял обязанности генерального директора операционного подразделения. В течение следующих 10 лет Майкл Армстронг возглавлял отдел консультирования по вопросам ЧР в Coopers & Lybrand. Он является специалистом-партнером по управлению в e-reward.uk и выступает также в качестве независимого консультанта. В последнее время опыт Армстронга пополнился за счет участия в многочисленных исследовательских проектах, выполняемых по заказу Сертифицированного института персонала и развития. Эти исследования были посвящены вкладу отдела ЧР в получение результатов, стратегическое УЧР, систему стимулирования оплаты труда, оценку работы, командную систему вознаграждения, широкополосную структуру оплаты и управления показателями труда. Майкл Армстронг был главным экспертом по зарплате сотрудников в Сертифицированном институте персонала и развития в 1997–2001 гг.
В издательстве Kogan Page вышли следующие книги Майкла Армстронга: «Управление вознаграждением», «Управление показателями труда», «Как стать еще лучшим менеджером», «Руководство по техникам управления» и «Пособие по системе вознаграждения сотрудников, управлению и руководству».
ПРЕДИСЛОВИЕ
Это 10-е издание книги «Практика управления человеческими ресурсами» содержит в себе много дополнений и исправлений. Это обусловлено значительным развитием практики ЧР за последние 2–3 года, например созданием теории и практики управления человеческим капиталом, талантами и разработкой подходов к научению и развитию; все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. В книге есть ссылки на многочисленные важные исследовательские проекты, включая те, которые проводились CIPD (Сертифицированным институтом персонала и развития), IES и e-reward. Главы, посвященные перечисленным далее темам, были либо написаны заново, либо существенно расширены в свете новых концепций практики, практического опыта самого автора и результатов исследований:
• управление человеческими ресурсами;
• роль функции ЧР;
• роль специалистов по ЧР;
• стратегическое управление человеческими ресурсами;
• УЧР, основанное на компетенции;
• предоставление научения и профессионального обучения;
• управление показателями труда;
• основные принципы управления вознаграждением;
• структура оплаты и категорий.
План книги представлен на «дорожной карте», приведенной на рис. 0.1.
РИСУНОК 0.1
Дорожная карта
• управление человеческими ресурсами;
• роль функции ЧР;
• роль специалистов по ЧР;
• стратегическое управление человеческими ресурсами;
• УЧР, основанное на компетенции;
• предоставление научения и профессионального обучения;
• управление показателями труда;
• основные принципы управления вознаграждением;
• структура оплаты и категорий.
План книги представлен на «дорожной карте», приведенной на рис. 0.1.
Дорожная карта
ЧАСТЬ I
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Эта часть является основной и необходима для понимания всей книги. В ней рассмотрены подходы и философия, влияющие на управление людьми в организациях, роль функции ЧР и ее участников, а также некоторые особенности международного управления людьми. Термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Определение и объяснение этих концепций дается в первых двух главах. Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом», хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис. 0.2.
Взаимосвязь между аспектами управления людьми
ГЛАВА 1
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР). Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в предлагаемой вашему вниманию книге; цель этой главы состоит в том, чтобы дать общее представление – определение понятий систем УЧР и ЧР, описание различных моделей УЧР и обсуждение их целей и особенностей. Затем в данной главе приведен общий обзор мнений относительно УЧР, связей между УЧР и управлением персоналом, а в заключение рассмотрено влияние, которое УЧР может оказывать на эффективность деятельности организации.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Стори утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленную версию УЧР:
1) определенный набор убеждений и предположений;
2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;
3) ведущая роль линейных руководителей;
4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.
Стори утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленную версию УЧР:
1) определенный набор убеждений и предположений;
2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;
3) ведущая роль линейных руководителей;
4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.
СИСТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством согласованного объединения систем человеческих ресурсов:
• Философия ЧР, описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.
• Стратегии ЧР, определяющие направление, в каком будет действовать УЧР.
РИСУНОК 1.1
Виды деятельности УЧР
• Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.
• Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.
• Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.
• Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.
Бекер и Герхарт (1996) разделили все эти компоненты на три уровня: архитектура системы (руководящие принципы), варианты альтернативной политики и процессы и практика (рис. 1.1).
• Философия ЧР, описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.
• Стратегии ЧР, определяющие направление, в каком будет действовать УЧР.
Виды деятельности УЧР
• Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.
• Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.
• Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.
• Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.
Бекер и Герхарт (1996) разделили все эти компоненты на три уровня: архитектура системы (руководящие принципы), варианты альтернативной политики и процессы и практика (рис. 1.1).
МОДЕЛИ УЧР
МОДЕЛЬ СООТВЕТСТВИЯ УЧР
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.2), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:
• отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
• аттестация – управление показателями деятельности;
• вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.
РИСУНОК 1.2
Цикл человеческих ресурсов
ИСТОЧНИК: Фомбран и др., адапт.
• отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
• аттестация – управление показателями деятельности;
• вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Цикл человеческих ресурсов
ИСТОЧНИК: Фомбран и др., адапт.
ГАРВАРДСКАЯ СХЕМА
Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы – М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской. Она основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены:
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями: 1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена; 2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.3. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:
• принимает во внимание интересы всех групп влияния;
• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;
• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
• делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
РИСУНОК 1.3
Гарвардская схема управления человеческими ресурсами
ИСТОЧНИК: Биер и др., 1984.
Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их на этом предприятии и каким образом, теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения – которые могут быть обеспечены только генеральными директорами – УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, где каждый руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей, необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации». Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами».
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями: 1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена; 2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.3. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:
• принимает во внимание интересы всех групп влияния;
• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;
• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
• делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Гарвардская схема управления человеческими ресурсами
ИСТОЧНИК: Биер и др., 1984.
ЦЕЛИ УЧР
Общая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Вот что по этому поводу говорят Ульрих и Лэйк (1990): «Система УЧР может стать источником организационных способностей, которые позволят фирмам учиться и капитализировать новые возможности». Поэтому УЧР рассматривается с точки зрения решения перечисленных далее задач.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
«Характерные практики в сфере человеческих ресурсов формируют базовую концепцию, которая определяет то, как фирма ведет конкурентную борьбу» (Капелли и Крокер-Хефтер, 1996). Многочисленные исследования показали, что практика может оказывать существенное влияние на качество работы фирмы. Стратегии УЧР призваны облегчать выполнение программ по повышению организационной эффективности за счет выработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление способностями и создание «великолепного места для работы». Это та «великая идея» (Перселл и др., 2003), которая заключается в «четком ви́дении и наборе интегрированных ценностей». Если говорить точнее, то стратегии ЧР следует рассматривать в связи с развитием политики постоянного совершенствования и установления отношений с клиентами.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех ее дел. Бонтис с соавторами (1999) дают следующее определение человеческого капитала:
Процесс управления человеческим капиталом (УЧК), описанный в следующей главе, тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.
Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди – это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь.Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счет обучения и постоянного расширения возможностей. Это включает в себя «осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании» (1997). Это также подразумевает управление способностями – что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.
Процесс управления человеческим капиталом (УЧК), описанный в следующей главе, тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.
УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
УЧР направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В этом случае цель заключается в создании климата, благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАЗНООБРАЗНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
УЧР нацелено на развитие и внедрение политики, призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.
ЛИКВИДАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РИТОРИКОЙ И РЕАЛЬНОСТЬЮ
Исследования, проведенные Граттоном с соавторами (1999), показали, что между приведенными риторическими заявлениями и жизнью существует своего рода пропасть. Менеджеры могут приступать к работе, намереваясь осуществлять некоторые или все перечисленные действия, но выполнить это намерение на практике – «использовать теорию» – зачастую дело нелегкое. Это связано с особенностями процессов: иные приоритеты компании, сжатые сроки, ограниченная поддержка со стороны линейных руководителей, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, нехватка ресурсов, сопротивление переменам и отсутствие доверия. Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику. Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что (как полагают Перселл и соавторы (2003)) все решают линейные менеджеры нижнего звена, претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ УЧР
На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач:
1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.
2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.
3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.
4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.
5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.
6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».
7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.
8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.
9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.
10. Развитие у работников большей приверженности организации.
11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.
12. Разработка роли менеджеров как помощников.
1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.
2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.
3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.
4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.
5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.
6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».
7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.
8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.
9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.
10. Развитие у работников большей приверженности организации.
11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.
12. Разработка роли менеджеров как помощников.
ХАРАКТЕРИСТИКИ УЧР
Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей:
• разнообразие;
• стратегия, делающая акцент на интеграции;
• ориентация на выполнение обязательств;
• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);
• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;
• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;
• акцент на ценностях компании.
• разнообразие;
• стратегия, делающая акцент на интеграции;
• ориентация на выполнение обязательств;
• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);
• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;
• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;
• акцент на ценностях компании.
РАЗНООБРАЗИЕ УЧР
Но эти характеристики УЧР отнюдь не являются универсальными. Существует множество моделей; практики разных организаций сильно отличаются друг от друга и зачастую лишь в некоторых аспектах сопоставимы с концептуальной версией УЧР.
Хендри и Петтигрю (1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселлом (1992), такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания является основным фундаментом УЧР».
Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди – это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы».
Хендри и Петтигрю (1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселлом (1992), такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания является основным фундаментом УЧР».
Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди – это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы».