Страница:
Но вот появился один человек, который просто сидел с задумчивым и молчаливым видом. Король спросил у него: «А ты чем можешь меня порадовать?» Молчаливый человек ответил: «Я ничего особенного делать не умею, я просто предаюсь размышлениям. И делаю это все свободное время». Король рассердился за то, что человек посмел нарушить его указ, и хотел его казнить. Но потом передумал и просто повелел изгнать его из королевства.
Вскоре до короля дошли слухи, что в другом государстве живет мудрец, способный дать ответ на любой вопрос. Король очень захотел с ним встретиться, тем более что в его стране не было мудрецов. Поэтому король попросил разрешения у правителя другого государства встретиться с мудрецом. Но каково же было его удивление, когда узнал он в мудреце того самого человека, которого выгнал из своей страны. И тогда понял король, что в погоне за придуманным он не смог разглядеть истинный необыкновенный талант великого мудреца.
ЗАКОН 18
ЗАКОН 19
Вскоре до короля дошли слухи, что в другом государстве живет мудрец, способный дать ответ на любой вопрос. Король очень захотел с ним встретиться, тем более что в его стране не было мудрецов. Поэтому король попросил разрешения у правителя другого государства встретиться с мудрецом. Но каково же было его удивление, когда узнал он в мудреце того самого человека, которого выгнал из своей страны. И тогда понял король, что в погоне за придуманным он не смог разглядеть истинный необыкновенный талант великого мудреца.
ЗАКОН 18
УМЕЙ СТИМУЛИРОВАТЬ РАБОТУ ПОДЧИНЕННЫХ
Никто не потрудится поднять голову, если наверху не будет приманки. Человек действует только в том случае, если у него есть мотив, а мотив, как правило, связан с удовлетворением потребностей. Научившись управлять мотивацией людей, руководитель добьется эффективной работы своих сотрудников.
Но, как бы удачно ни шли дела компании, какой бы благоприятной ни была атмосфера на работе, ничто не сможет поддерживать такое благополучие и процветание слишком долго, если руководитель не будет уметь правильно управлять подчиненными и направлять их усилия в нужное русло. Ни одна фирма, ни одно крупное предприятие не добьется успеха в том случае, если ни один из работников не обнаружит для себя привилегий и соблазнов в работе, одним словом, того, что могло бы стимулировать его работу и тем самым способствовать процветанию компании. Для кого-то таким стимулом является высокая заработная плата, для кого-то – возможность проявить себя как квалифицированный специалист в своем деле, для кого-то приятен сам процесс работы, и только и т. д.
Естественно, что у каждого человека свои претензии и требования к работе в компании, и эти требования имеют непосредственное отношение к управляющему и ни к кому другому. Понятно, что руководитель компании не в состоянии раздавать деньги из собственного кармана или из производственного сейфа только для того, чтобы стимулировать работу своих сотрудников на предприятии, но способствовать этому и говорить об этом с теми, от кого это зависит, он может.
Но для того чтобы улучшить работу и сделать так, чтобы у работников компании не оставалось тягостного ощущения после каждого трудового дня, управляющему недостаточно одного того, что он повысит заработную плату. Он должен постараться внушить сотрудникам мысль о том, что чем лучше качество продукции, тем выше спрос на нее, и от эффективной продажи последней зависит рост самой компании, что, в свою очередь, отражается и на заработке работников предприятия.
Это взаимозависимый процесс: статус предприятия повышается от того, что его сотрудники стараются работать быстрее, лучше, целеустремленнее. А чем значительнее компания (что зависит от выпускаемой ею продукции, предлагаемых услуг и т. п.), чем большей популярностью она пользуется, тем, соответственно, выше оплата труда.
Каждый работник, приходящий устраиваться на работу, замечал, что его желание работать в данной компании возрастает в том случае, когда он видит богатую обстановку фирмы, довольных и хорошо одетых сотрудников. Его впечатление и удовольствие от предлагаемой работы увеличивается еще больше тогда, когда он видит перед собой приветливое и дружелюбное лицо начальника, когда слышит о благоприятных рабочих условиях и высокой оплате труда. Единственное, о чем думает претендент на вакансию в данный момент: «Хорошо, чтобы все это оказалось правдой, а не попыткой пустить пыль в глаза».
Что всегда заботит работников, – так это меры безопасности, предпринимаемые в фирме. Трудно говорить о безопасности тем, чья работа связана с риском: современная техника может в любой момент дать сбой в работе. Но все-таки в интересах каждого руководителя обеспечить своим подчиненным возможность работать в спокойной обстановке и быть уверенными в своей безопасности.
Управляющий одной старинной пожарной компании (в начале ХIХ века) далеко не сразу принял к сведению просьбы своих работников об оснащении пожарных машин необходимым оборудованием, а самих пожарных – огнезащитной амуницией. Но после одного несчастного случая, в результате которого один из пожарных получил сильные ожоги из-за отсутствия элементарных защитных сапог, управляющий немедленно приобрел для компании все, что могло пригодиться при тушении пожара. Этот управляющий понял ценность своих работников и важность того, чтобы их труд был им не в тягость и чтобы они не шли на каждый пожар, как на пытку.
После того как руководителем пожарных были предприняты меры безопасности, он заметил, что работники уже не так нервничают и ругаются и к нему стали относиться с большим уважением.
Помимо высокой оплаты, размер которой зависит также от инициативы управляющего, он же может всячески поощрять работников, например в виде премий или туристических путевок. Некоторые руководители опасаются, что, предоставляя своим работникам такую возможность, они тем самым способствуют росту халатного отношения к работе. Но это ошибочное мнение. Если каждый управляющий будет поощрять сотрудников подобным образом, то он может быть спокоен и за сотрудника, и за компанию, и за свою репутацию.
Бывший московский трактирщик Тестов настолько успешно вел свои дела, что стал хозяином собственного ресторана. Он был уважаемым человеком среди клиентуры и своих работников, так как был заинтересован не только в том, чтобы сделать свое заведение общеизвестным и одним из лучших в городе за счет вкусной и изысканной русской кухни, но и прежде всего стремился стимулировать работу своих подчиненных. И это легко удавалось ему следующим образом: для того чтобы его заведение всегда блестело чистотой и отличалось порядком, он приглашал людей, которые вычищали помещение до блеска, за бесплатные обеды и ужины мальчишки с улицы мыли окна и фонари, убирали мусор у входа. А для того чтобы официанты обращались с посетителями вежливо, были внимательными и приветливыми, он не отбирал у них чаевые, как делали многие другие владельцы трактиров.
Достойная оплата труда и безопасность работников – далеко не единственная приманка и стимул для работников.
Помимо всех основных благ, которые использует каждый управляющий для стимулирования деятельности своих сотрудников, ему следует позаботиться об удобном графике работы. Для каждого работника в компании немаловажно, как будут распределяться его выходные и рабочие дни, сколько часов в день он будет уделять работе.
Если вспомнить историю английских мануфактур или даже российских фабрик, то всем на память приходят ужасные условия, а также мизерная заработная плата (которая, как правило, из-за постоянных штрафов была мизерной) и рабочий день от двенадцати до двадцати часов.
Такие компании в основном делали ставку не на качество, а на количество, не щадя человеческого здоровья и жизни, поэтому им приходилось часто менять одних работников на других. Постоянная смена сотрудников не приводила ни к чему хорошему, ведь каждого нового работника приходилось снова и снова вводить в курс дела, обучать тонкостям ремесла.
Грозные управляющие постоянно выражали недовольство качеством работы, а все потому, что у людей не было ни сил, ни здоровья, ни желания работать, тем более работать хорошо, продуктивно. Ко всему прочему в целях экономии использовалась старая негодная техника, которая постоянно ломалась и приходила в негодность. Если ее и меняли, то на старую, а нередко заставляли некоторые операции проводить вручную.
Такие компании не могли процветать и развиваться, у них не было никаких шансов на успех и продвижение, не было никаких перспектив. И только когда администрация принимала необходимые меры, старалась максимально улучшить условия труда своих подчиненных (пусть даже чернорабочих), когда людям выдавалась хоть маленькая, но все же заработная плата, когда производство оснащалось необходимой техникой (которая периодически менялась и совершенствовалась), только тогда были заметны улучшения, повышалась производительность и т. д.
Удобный график работы непременно должен присутствовать и соблюдаться. К тому же управляющий компании должен подумать об организации на своем предприятии профсоюзов и разнообразных комитетов, следящих за работой в целом. Основная их цель предусматривает рассмотрение предложений, направленных на улучшение условий труда работников компании, на премирование за хорошую работу.
Речь даже не идет о должном уважении управляющего к каждому из своих сотрудников. Каждый разумный руководитель должен знать, что только кроме заработной платы и удобного рабочего места, никакие блага не заменят его искренний интерес к работнику и его делу, а приветливый и благосклонный взгляд начальника к своему подчиненному расположит к нему последнего, у которого появится желание работать продуктивнее и качественнее.
Дело в том, что если с самого начала приучить сотрудников к постоянным поощрением их работы, все время стимулировать их деятельность, благодаря за усердный труд, то можно в буквальном смысле слова избаловать их. Результат выражается в том, что работники перестают воспринимать возможность обычной работы за заработную плату без поощрений. Каждый управляющий должен дать понять, что на любом предприятии, в любой компании бывают финансовые трудности, что далеко не всегда у начальства есть возможность заниматься поощрением и благотворительностью.
Не будет лишним для управляющего учинить проверку каждого работника на трудоспособность, чтобы узнать, насколько он трудолюбив, честен и усерден в работе. Ведь бывает и так, что работник, предъявляя большие требования к начальству относительно своей зарплаты и условий труда, сам не прикладывает никаких усилий для повышения качества своей работы.
Управляющий также должен понимать, что всякий поступок, направленный на улучшение и стимулирование работы подчиненных, может вызвать у них мысль о «подкупе», и они будут расценивать такое поведение со стороны начальства как попытку задобрить их и истолкуют это как проявление слабости. Поэтому в управлении любой компанией нужно быть готовым ко всему и не злоупотреблять стремлением удовлетворить потребности работников.
И тогда великая царица сказала: «Не может такого быть, чтобы эти люди были всем довольны. Я – могучая царица, я владею многим, но ведь у меня нет лучшего шута и знахаря. Немедленно поезжайте обратно и без них возвращайтесь. А для того чтобы они согласились жить в моем дворце, скажите, что у них будет все, что они пожелают. Я обещаю им все свои несметные сокровища и богатства, потому что, сколько бы у меня ни было сокровищ и богатств, они не в состоянии развеселить меня, они не могут вылечить меня от болезней».
Гонцы снова уехали и привезли царице лучшего шута и знахаря, которые согласились жить в ее дворце. Царица прожила много лет, славилась своей красотой, здоровьем и веселым нравом.
Толкование закона
Хорошо, когда компания пользуется большой популярностью, занимает довольно стабильное положение, имеет весьма слаженный коллектив, а главное – первоклассного руководителя, управляющего.Но, как бы удачно ни шли дела компании, какой бы благоприятной ни была атмосфера на работе, ничто не сможет поддерживать такое благополучие и процветание слишком долго, если руководитель не будет уметь правильно управлять подчиненными и направлять их усилия в нужное русло. Ни одна фирма, ни одно крупное предприятие не добьется успеха в том случае, если ни один из работников не обнаружит для себя привилегий и соблазнов в работе, одним словом, того, что могло бы стимулировать его работу и тем самым способствовать процветанию компании. Для кого-то таким стимулом является высокая заработная плата, для кого-то – возможность проявить себя как квалифицированный специалист в своем деле, для кого-то приятен сам процесс работы, и только и т. д.
Естественно, что у каждого человека свои претензии и требования к работе в компании, и эти требования имеют непосредственное отношение к управляющему и ни к кому другому. Понятно, что руководитель компании не в состоянии раздавать деньги из собственного кармана или из производственного сейфа только для того, чтобы стимулировать работу своих сотрудников на предприятии, но способствовать этому и говорить об этом с теми, от кого это зависит, он может.
Но для того чтобы улучшить работу и сделать так, чтобы у работников компании не оставалось тягостного ощущения после каждого трудового дня, управляющему недостаточно одного того, что он повысит заработную плату. Он должен постараться внушить сотрудникам мысль о том, что чем лучше качество продукции, тем выше спрос на нее, и от эффективной продажи последней зависит рост самой компании, что, в свою очередь, отражается и на заработке работников предприятия.
Это взаимозависимый процесс: статус предприятия повышается от того, что его сотрудники стараются работать быстрее, лучше, целеустремленнее. А чем значительнее компания (что зависит от выпускаемой ею продукции, предлагаемых услуг и т. п.), чем большей популярностью она пользуется, тем, соответственно, выше оплата труда.
Каждый работник, приходящий устраиваться на работу, замечал, что его желание работать в данной компании возрастает в том случае, когда он видит богатую обстановку фирмы, довольных и хорошо одетых сотрудников. Его впечатление и удовольствие от предлагаемой работы увеличивается еще больше тогда, когда он видит перед собой приветливое и дружелюбное лицо начальника, когда слышит о благоприятных рабочих условиях и высокой оплате труда. Единственное, о чем думает претендент на вакансию в данный момент: «Хорошо, чтобы все это оказалось правдой, а не попыткой пустить пыль в глаза».
Образ
Мышеловка – самый подходящий образ для этого закона. Это еще один знак хитрой и продуманной тактики поведения управления компании со своим подчиненными сотрудниками, отличная и стопроцентная приманка для самых изощренных и требовательных работников. Пусть сыр в ней будет вкусным, а сама ловушка – крепкой, то есть людей работа должна притягивать так сильно, чтобы у них не появлялось желания уходить с нее или работать не в полную силу.Доказательства закона
Таким образом, каждый разумный управляющий компанией должен постараться и сделать все возможное для того, чтобы у работников появился тот самый «мотив», который бы стимулировал желание приходить на работу, трудиться с рвением и покидать рабочее место с твердым намерением вернуться. В первую очередь, руководитель должен позаботиться об условиях труда.Что всегда заботит работников, – так это меры безопасности, предпринимаемые в фирме. Трудно говорить о безопасности тем, чья работа связана с риском: современная техника может в любой момент дать сбой в работе. Но все-таки в интересах каждого руководителя обеспечить своим подчиненным возможность работать в спокойной обстановке и быть уверенными в своей безопасности.
Управляющий одной старинной пожарной компании (в начале ХIХ века) далеко не сразу принял к сведению просьбы своих работников об оснащении пожарных машин необходимым оборудованием, а самих пожарных – огнезащитной амуницией. Но после одного несчастного случая, в результате которого один из пожарных получил сильные ожоги из-за отсутствия элементарных защитных сапог, управляющий немедленно приобрел для компании все, что могло пригодиться при тушении пожара. Этот управляющий понял ценность своих работников и важность того, чтобы их труд был им не в тягость и чтобы они не шли на каждый пожар, как на пытку.
После того как руководителем пожарных были предприняты меры безопасности, он заметил, что работники уже не так нервничают и ругаются и к нему стали относиться с большим уважением.
Помимо высокой оплаты, размер которой зависит также от инициативы управляющего, он же может всячески поощрять работников, например в виде премий или туристических путевок. Некоторые руководители опасаются, что, предоставляя своим работникам такую возможность, они тем самым способствуют росту халатного отношения к работе. Но это ошибочное мнение. Если каждый управляющий будет поощрять сотрудников подобным образом, то он может быть спокоен и за сотрудника, и за компанию, и за свою репутацию.
Бывший московский трактирщик Тестов настолько успешно вел свои дела, что стал хозяином собственного ресторана. Он был уважаемым человеком среди клиентуры и своих работников, так как был заинтересован не только в том, чтобы сделать свое заведение общеизвестным и одним из лучших в городе за счет вкусной и изысканной русской кухни, но и прежде всего стремился стимулировать работу своих подчиненных. И это легко удавалось ему следующим образом: для того чтобы его заведение всегда блестело чистотой и отличалось порядком, он приглашал людей, которые вычищали помещение до блеска, за бесплатные обеды и ужины мальчишки с улицы мыли окна и фонари, убирали мусор у входа. А для того чтобы официанты обращались с посетителями вежливо, были внимательными и приветливыми, он не отбирал у них чаевые, как делали многие другие владельцы трактиров.
Достойная оплата труда и безопасность работников – далеко не единственная приманка и стимул для работников.
Помимо всех основных благ, которые использует каждый управляющий для стимулирования деятельности своих сотрудников, ему следует позаботиться об удобном графике работы. Для каждого работника в компании немаловажно, как будут распределяться его выходные и рабочие дни, сколько часов в день он будет уделять работе.
Если вспомнить историю английских мануфактур или даже российских фабрик, то всем на память приходят ужасные условия, а также мизерная заработная плата (которая, как правило, из-за постоянных штрафов была мизерной) и рабочий день от двенадцати до двадцати часов.
Такие компании в основном делали ставку не на качество, а на количество, не щадя человеческого здоровья и жизни, поэтому им приходилось часто менять одних работников на других. Постоянная смена сотрудников не приводила ни к чему хорошему, ведь каждого нового работника приходилось снова и снова вводить в курс дела, обучать тонкостям ремесла.
Грозные управляющие постоянно выражали недовольство качеством работы, а все потому, что у людей не было ни сил, ни здоровья, ни желания работать, тем более работать хорошо, продуктивно. Ко всему прочему в целях экономии использовалась старая негодная техника, которая постоянно ломалась и приходила в негодность. Если ее и меняли, то на старую, а нередко заставляли некоторые операции проводить вручную.
Такие компании не могли процветать и развиваться, у них не было никаких шансов на успех и продвижение, не было никаких перспектив. И только когда администрация принимала необходимые меры, старалась максимально улучшить условия труда своих подчиненных (пусть даже чернорабочих), когда людям выдавалась хоть маленькая, но все же заработная плата, когда производство оснащалось необходимой техникой (которая периодически менялась и совершенствовалась), только тогда были заметны улучшения, повышалась производительность и т. д.
Удобный график работы непременно должен присутствовать и соблюдаться. К тому же управляющий компании должен подумать об организации на своем предприятии профсоюзов и разнообразных комитетов, следящих за работой в целом. Основная их цель предусматривает рассмотрение предложений, направленных на улучшение условий труда работников компании, на премирование за хорошую работу.
Речь даже не идет о должном уважении управляющего к каждому из своих сотрудников. Каждый разумный руководитель должен знать, что только кроме заработной платы и удобного рабочего места, никакие блага не заменят его искренний интерес к работнику и его делу, а приветливый и благосклонный взгляд начальника к своему подчиненному расположит к нему последнего, у которого появится желание работать продуктивнее и качественнее.
Авторитетное мнение
Хотя все считают милосердие добродетелью, оно порождено иногда тщеславием, нередко ленью, часто страхом, а почти всегда – и тем, и другим, и третьим.
Франсуа де Ларошфуко
Обратная сторона закона
Есть такая народная пословица: «Дай работнику копейку, он еще попросит». Речь идет о том, что ненасытная толпа, даже когда она сыта, все равно чем-нибудь недовольна. Резко сказано, но в этом есть доля правды. И у этого закона, как и у любого другого, есть свои недостатки.Дело в том, что если с самого начала приучить сотрудников к постоянным поощрением их работы, все время стимулировать их деятельность, благодаря за усердный труд, то можно в буквальном смысле слова избаловать их. Результат выражается в том, что работники перестают воспринимать возможность обычной работы за заработную плату без поощрений. Каждый управляющий должен дать понять, что на любом предприятии, в любой компании бывают финансовые трудности, что далеко не всегда у начальства есть возможность заниматься поощрением и благотворительностью.
Не будет лишним для управляющего учинить проверку каждого работника на трудоспособность, чтобы узнать, насколько он трудолюбив, честен и усерден в работе. Ведь бывает и так, что работник, предъявляя большие требования к начальству относительно своей зарплаты и условий труда, сам не прикладывает никаких усилий для повышения качества своей работы.
Управляющий также должен понимать, что всякий поступок, направленный на улучшение и стимулирование работы подчиненных, может вызвать у них мысль о «подкупе», и они будут расценивать такое поведение со стороны начальства как попытку задобрить их и истолкуют это как проявление слабости. Поэтому в управлении любой компанией нужно быть готовым ко всему и не злоупотреблять стремлением удовлетворить потребности работников.
Притча
Одна царица для того, чтобы заманить к себе лучшего из всех шутов и лучшего знахаря, послала гонцов на поиски по всему миру. Гонцы приехали и поведали своей властительнице, что нашли таких. На вопрос, почему же они не привезли их с собой во дворец, гонцы ответили, что шут и знахарь и так неплохо живут, что у них все есть.И тогда великая царица сказала: «Не может такого быть, чтобы эти люди были всем довольны. Я – могучая царица, я владею многим, но ведь у меня нет лучшего шута и знахаря. Немедленно поезжайте обратно и без них возвращайтесь. А для того чтобы они согласились жить в моем дворце, скажите, что у них будет все, что они пожелают. Я обещаю им все свои несметные сокровища и богатства, потому что, сколько бы у меня ни было сокровищ и богатств, они не в состоянии развеселить меня, они не могут вылечить меня от болезней».
Гонцы снова уехали и привезли царице лучшего шута и знахаря, которые согласились жить в ее дворце. Царица прожила много лет, славилась своей красотой, здоровьем и веселым нравом.
ЗАКОН 19
ПОМОГИ РАБОТНИКУ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ СВОИМ В КОЛЛЕКТИВЕ
Если человек некомфортно чувствует себя на рабочем месте, если у него не получается наладить отношения с коллегами, то это, несомненно, отразится на качестве работы. Помочь адаптироваться своему сотруднику – вот первая задача руководителя компании.
По-разному складываются отношения между сотрудниками, и задача каждого управляющего компанией – уметь наладить благоприятную атмосферу в трудовом коллективе с целью повышения производительности.
Ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что натянутость отношений между коллегами влечет за собой сбой в работе, и мешает росту компании в целом. Процветает и развивается только та компания, в которой сотрудники работают дружно и сообща, помогают другу преодолевать трудности, делятся советами, общими планами и достижениями. Такая обстановка в коллективе – залог успеха любого предприятия. Поэтому стараться поддерживать эти отношения в норме– непосредственная обязанность каждого разумного руководителя.
Нередко недовольство и смятение в коллективе вызывает приход нового человека. Бывает так, что коллектив настолько слаженный, а коллеги друг к другу настолько привыкли, что у них поневоле возникает чувство недоверия к «новичку». Именно управляющий должен позаботиться о том, чтобы новый работник влился в коллектив и адаптировался на новом месте без особых проблем.
С этой целью для начала необходимо хотя бы представить всем нового работника, назвать его имя, назначенную должность, указать ему рабочее место. Если начальник при этом укажет новичку на то, что сотрудники его компании – все прелестные, добрые и отзывчивые люди в присутствии самих же сотрудников, то коллектив уже не сможет, да и не захочет опровергнуть этот факт, будет стараться выглядеть приветливым и добродушным и соответствовать данному определению руководителя.
И это далеко не единственный способ «умаслить» коллектив в его отношении к новому работнику. Руководителю компании можно в процессе разговора с новым сотрудником, проведя элементарное тестирование, выявить его характер, привычки, наклонности и самому определить, на какого сотрудника из данного коллектива новый работник больше всего похож, с кем он найдет общий язык. В этом случае следует сразу же познакомить новенького с таким работником, предложить последнему проявить интерес к вновь прибывшему и помочь ему приступить ко работе и наладить знакомство с коллегами.
Дело обстоит гораздо сложнее, когда уже в отлаженном коллективе появился «изгой», которым недовольны буквально все сотрудники. Здесь руководитель компании тем более не должен быть на стороне «большинства», вынужден постараться выяснить причины подобного отношения коллектива к своему коллеге, понять, чем вызвана их враждебность.
Каждый начальник должен использовать здесь то уважение и доверие, которым он, в свою очередь, пользуется среди подчиненных, и поговорить с ними, объяснить нецелесообразность подобного поведения и его негативное влияние не только на отношения в коллективе, но и на сам рабочий процесс. Необходимо указать работнику на те качества и поступки, которые вызвало всеобщее недовольство и выявить его достоинства, указать всем остальным на его незаменимость в своем деле.
Таким образом, каждый работник должен чувствовать себя на работе спокойно и комфортно среди других людей, среди своих коллег.
Джеймс Станфорд – управляющий одной известной американской телефонной компании 80-х годов – однажды заметил, что между его сотрудниками творится что-то неладное, что они практически не разговаривают между собой, относятся друг к другу, словно чужие, малознакомые люди. Атмосфера накалялась с каждым днем все больше и больше, сотрудники перешептывались между собой, ходили по офису, словно тени.
Естественно, управляющему не понравились подобные отношения между работниками, и перво-наперво он решил выяснить причину такого положения вещей. Оказалось, что основная вина лежала на недавно устроившемся на работу операторе, который проработал всего несколько месяцев и настолько отличился и преуспел в работе (заработная плата в этой компании была сдельной), что получал денег больше, чем другие, казалось, более опытные работники. Этот факт и послужил причиной всеобщего недовольства и вызывал у сотрудников к новому работнику чувство негодования и зависти, смешанной с нарастающей ненавистью.
Сотрудники относились к новому человеку неуважительно и агрессивно, как будто он был виноват в том, что работает лучше, и сам назначил себе заплату. Это обстоятельство не только повлияло на отношения работников между собой (они теперь срывали зло друг на друге), что мешало им сосредоточиться на работе, работать с полной отдачей.
Итак, в компании Джеймса Стэнфорда произошла довольно типичная ситуация. Самому управляющему ничего не оставалось, как принимать срочные меры, направленные на ликвидацию вражды между подчиненными и утверждение прежней рабочей обстановки, а главная цель, которую он преследовал– вызвать у подчиненных уважительное отношение к новому работнику.
Джеймс Стэнфорд давно заметил, что старые работники компании на самом деле «отбились от рук», стали халатно относиться к прежней работе, а первоначальное усердие нового работника просто дало им понять, что при желании они могут зарабатывать больше. Могут, но не прикладывают к этому никаких усилий, ленятся. Но это и указал Джеймс Стэнфорд своим подчиненным на собрании, созданном специально с этой целью.
Сначала управляющий указал сотрудникам на их ошибки и недостатки в работе, чтобы преднамеренно пристыдить и «усмирить их пыл», заставить их задуматься. Он сказал им о том, что давно наблюдает за их работой и очень недоволен ее качеством и расхлябанностью, царящей в компании. Тактика начальника была такова, что он даже не намекнул на нового работника, не выделил его, но в душе знал, что все сами все поймут и сделают правильные выводы. Стэнфорд не ошибся: уже через неделю он заметил улучшения в работе, а главное– неподдельный интерес сотрудников к новому работнику, к которому они сами теперь обращались за советами, просили о помощи.
Если среди сотрудников появился «отверженный всеми» работник, с которым уже давным-давно никто не общается, на которого не обращают никакого внимания, то в целом отношения в таком коллективе так или иначе будут натянутыми. Начальнику нужно постараться указать сотрудникам на то, что с таким настроем невозможно работать, что необходимо работать в мире и согласии. Тогда работники будут думать, что идея применения принадлежит им самим. Рано или поздно им надоест ненужная вражда, а идея, «подкинутая» наблюдательным и сообразительным управляющим, будет как раз кстати.
Интересно, что вражду в коллективе можно специально использовать с выгодой. Например, русский купец и предприниматель Михаил Стеблов, живший в конце ХIХ века и имевший свою компанию по продаже недвижимости в Оренбурге, знал, что такое недоверие внутри сотрудников большой компании. Особенно он боялся за свою репутацию уважаемого всеми руководителя и всегда стремился найти общий язык с каждым из сотрудников, к чему и их приучал. Компания Стеблова была в то время одной из лучших организаций подобного профиля. Возможно, что ее успех в какой-то степени зависел от отношений, которые складывались между работниками.
Стеблов старался, чтобы все работники его компании были не просто коллегами, а друзьями. Он говорил, что только крепкая дружба рождает партнерство и способна привести к успеху любое предприятие. Стеблов оказался прав. Но далеко не каждый человек мог сработаться в его коллективе. Принимая на работу нового сотрудника, он устраивал тому своего рода «испытание», суть которого состояла в следующем.
Фирма Стеблова была очень солидной и дорожила безупречной репутацией, поэтому каждому новому человеку, приходящему работать в компанию, назначался испытательный срок. Во время этого испытательного срока ему устраивался экзамен: все работники должны были относиться к новичку с недоверием, с опаской, с осторожностью, так, чтобы он непременно увидел такое поведение и сам постарался добиться всеобщего расположения. Конечно же, сам руководитель помогал новому работнику адаптироваться, подсказывал ему, как правильно следует действовать.
Таким оригинальным образом происходил естественный отбор, в результате которого трусы и зазнайки автоматически отсеивались, а оставались работать только умные, усердные, настойчивые и бесстрашные люди. Именно благодаря слаженной и дружной работе и одновременно строгой и серьезной дисциплине, которая действовала в компании Стеблова, она добилась успеха и процветала долгие годы.
Дело в том, что неподдельный интерес к кому-то из своих подчиненных, помощь и защита его со своей стороны в том случае, когда против него ополчился весь коллектив, может вызвать недовольство самим руководителем.
Сотрудники будут думать, что начальник выбрал себе фаворита неспроста, а с какой-то умышленной целью. Ведь известны случаи, когда руководители заводят в числе своих же сотрудников «шестерок» и «докладчиков», которые вынуждены «стучать» для того, чтобы не потерять рабочее место. Таким поступком сам руководитель, удерживая при себе «стукача», проявляет свое недоверие к сотрудникам и не понимает, что собственными действиями рождает натянутые отношения между работниками.
К тому же может случиться так, что тот несчастный работник, от которого все отвернулись, может сам начать злоупотреблять оказанной помощью руководителя, который постарался помирить его с сотрудниками. Есть люди, которые принимают однажды оказанную им поддержку и помощь со стороны начальства за личную симпатию. «Вернувшись» в коллектив, работник начинает в буквальном смысле слова «наглеть», зазнаваться, гордиться тем, что руководитель к нему дружески расположен, отлынивать от работы и сам начинает набиваться к управляющему на роль специалиста по доносам. От такого работника, действительно, можно ждать чего угодно, и становится понятно, почему остальной коллектив был к нему так враждебно настроен.
Толкование закона
Бывает так, что дела в коллективе компании не ладятся. По разным причинам целый коллектив может ополчиться против какого-нибудь одного сотрудника, проявляя недовольство его работой или относясь к нему с полным безразличием (как будто его вообще не существует). Определенно можно говорить о том, что ненависть и неприязнь коллектива к одному из работников рождает обстановку всеобщего недоверия, недовольства и по этой причине нормальный ход работы предприятия утрачивается.По-разному складываются отношения между сотрудниками, и задача каждого управляющего компанией – уметь наладить благоприятную атмосферу в трудовом коллективе с целью повышения производительности.
Ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что натянутость отношений между коллегами влечет за собой сбой в работе, и мешает росту компании в целом. Процветает и развивается только та компания, в которой сотрудники работают дружно и сообща, помогают другу преодолевать трудности, делятся советами, общими планами и достижениями. Такая обстановка в коллективе – залог успеха любого предприятия. Поэтому стараться поддерживать эти отношения в норме– непосредственная обязанность каждого разумного руководителя.
Нередко недовольство и смятение в коллективе вызывает приход нового человека. Бывает так, что коллектив настолько слаженный, а коллеги друг к другу настолько привыкли, что у них поневоле возникает чувство недоверия к «новичку». Именно управляющий должен позаботиться о том, чтобы новый работник влился в коллектив и адаптировался на новом месте без особых проблем.
С этой целью для начала необходимо хотя бы представить всем нового работника, назвать его имя, назначенную должность, указать ему рабочее место. Если начальник при этом укажет новичку на то, что сотрудники его компании – все прелестные, добрые и отзывчивые люди в присутствии самих же сотрудников, то коллектив уже не сможет, да и не захочет опровергнуть этот факт, будет стараться выглядеть приветливым и добродушным и соответствовать данному определению руководителя.
И это далеко не единственный способ «умаслить» коллектив в его отношении к новому работнику. Руководителю компании можно в процессе разговора с новым сотрудником, проведя элементарное тестирование, выявить его характер, привычки, наклонности и самому определить, на какого сотрудника из данного коллектива новый работник больше всего похож, с кем он найдет общий язык. В этом случае следует сразу же познакомить новенького с таким работником, предложить последнему проявить интерес к вновь прибывшему и помочь ему приступить ко работе и наладить знакомство с коллегами.
Дело обстоит гораздо сложнее, когда уже в отлаженном коллективе появился «изгой», которым недовольны буквально все сотрудники. Здесь руководитель компании тем более не должен быть на стороне «большинства», вынужден постараться выяснить причины подобного отношения коллектива к своему коллеге, понять, чем вызвана их враждебность.
Каждый начальник должен использовать здесь то уважение и доверие, которым он, в свою очередь, пользуется среди подчиненных, и поговорить с ними, объяснить нецелесообразность подобного поведения и его негативное влияние не только на отношения в коллективе, но и на сам рабочий процесс. Необходимо указать работнику на те качества и поступки, которые вызвало всеобщее недовольство и выявить его достоинства, указать всем остальным на его незаменимость в своем деле.
Таким образом, каждый работник должен чувствовать себя на работе спокойно и комфортно среди других людей, среди своих коллег.
Образ
Трубка мира, которую следует закурить в случае вражды и непонимания друг друга. Как только в компании случаются проблемы в общении, как только кто-то их сотрудников поссорился со всем коллективом, руководитель компании сразу же напоминает всем о трубке мира, которую следует закуривать каждому по очереди. Когда каждый из сотрудников поймет и примет необходимость перемирия, то наступит всеобщее согласие и мир.Доказательства закона
Таким образом, чтобы поддерживать благожелательную атмосферу в своем коллективе, среди своих сотрудников, каждый руководитель должен принимать в этом свое непосредственное участие, способствовать этому и самостоятельно «направлять» работников на доверительные и теплые отношения друг с другом.Джеймс Станфорд – управляющий одной известной американской телефонной компании 80-х годов – однажды заметил, что между его сотрудниками творится что-то неладное, что они практически не разговаривают между собой, относятся друг к другу, словно чужие, малознакомые люди. Атмосфера накалялась с каждым днем все больше и больше, сотрудники перешептывались между собой, ходили по офису, словно тени.
Естественно, управляющему не понравились подобные отношения между работниками, и перво-наперво он решил выяснить причину такого положения вещей. Оказалось, что основная вина лежала на недавно устроившемся на работу операторе, который проработал всего несколько месяцев и настолько отличился и преуспел в работе (заработная плата в этой компании была сдельной), что получал денег больше, чем другие, казалось, более опытные работники. Этот факт и послужил причиной всеобщего недовольства и вызывал у сотрудников к новому работнику чувство негодования и зависти, смешанной с нарастающей ненавистью.
Сотрудники относились к новому человеку неуважительно и агрессивно, как будто он был виноват в том, что работает лучше, и сам назначил себе заплату. Это обстоятельство не только повлияло на отношения работников между собой (они теперь срывали зло друг на друге), что мешало им сосредоточиться на работе, работать с полной отдачей.
Итак, в компании Джеймса Стэнфорда произошла довольно типичная ситуация. Самому управляющему ничего не оставалось, как принимать срочные меры, направленные на ликвидацию вражды между подчиненными и утверждение прежней рабочей обстановки, а главная цель, которую он преследовал– вызвать у подчиненных уважительное отношение к новому работнику.
Джеймс Стэнфорд давно заметил, что старые работники компании на самом деле «отбились от рук», стали халатно относиться к прежней работе, а первоначальное усердие нового работника просто дало им понять, что при желании они могут зарабатывать больше. Могут, но не прикладывают к этому никаких усилий, ленятся. Но это и указал Джеймс Стэнфорд своим подчиненным на собрании, созданном специально с этой целью.
Сначала управляющий указал сотрудникам на их ошибки и недостатки в работе, чтобы преднамеренно пристыдить и «усмирить их пыл», заставить их задуматься. Он сказал им о том, что давно наблюдает за их работой и очень недоволен ее качеством и расхлябанностью, царящей в компании. Тактика начальника была такова, что он даже не намекнул на нового работника, не выделил его, но в душе знал, что все сами все поймут и сделают правильные выводы. Стэнфорд не ошибся: уже через неделю он заметил улучшения в работе, а главное– неподдельный интерес сотрудников к новому работнику, к которому они сами теперь обращались за советами, просили о помощи.
Если среди сотрудников появился «отверженный всеми» работник, с которым уже давным-давно никто не общается, на которого не обращают никакого внимания, то в целом отношения в таком коллективе так или иначе будут натянутыми. Начальнику нужно постараться указать сотрудникам на то, что с таким настроем невозможно работать, что необходимо работать в мире и согласии. Тогда работники будут думать, что идея применения принадлежит им самим. Рано или поздно им надоест ненужная вражда, а идея, «подкинутая» наблюдательным и сообразительным управляющим, будет как раз кстати.
Интересно, что вражду в коллективе можно специально использовать с выгодой. Например, русский купец и предприниматель Михаил Стеблов, живший в конце ХIХ века и имевший свою компанию по продаже недвижимости в Оренбурге, знал, что такое недоверие внутри сотрудников большой компании. Особенно он боялся за свою репутацию уважаемого всеми руководителя и всегда стремился найти общий язык с каждым из сотрудников, к чему и их приучал. Компания Стеблова была в то время одной из лучших организаций подобного профиля. Возможно, что ее успех в какой-то степени зависел от отношений, которые складывались между работниками.
Стеблов старался, чтобы все работники его компании были не просто коллегами, а друзьями. Он говорил, что только крепкая дружба рождает партнерство и способна привести к успеху любое предприятие. Стеблов оказался прав. Но далеко не каждый человек мог сработаться в его коллективе. Принимая на работу нового сотрудника, он устраивал тому своего рода «испытание», суть которого состояла в следующем.
Фирма Стеблова была очень солидной и дорожила безупречной репутацией, поэтому каждому новому человеку, приходящему работать в компанию, назначался испытательный срок. Во время этого испытательного срока ему устраивался экзамен: все работники должны были относиться к новичку с недоверием, с опаской, с осторожностью, так, чтобы он непременно увидел такое поведение и сам постарался добиться всеобщего расположения. Конечно же, сам руководитель помогал новому работнику адаптироваться, подсказывал ему, как правильно следует действовать.
Таким оригинальным образом происходил естественный отбор, в результате которого трусы и зазнайки автоматически отсеивались, а оставались работать только умные, усердные, настойчивые и бесстрашные люди. Именно благодаря слаженной и дружной работе и одновременно строгой и серьезной дисциплине, которая действовала в компании Стеблова, она добилась успеха и процветала долгие годы.
Авторитетное мнение
Умей ладить с людьми и обучай этому других, потому как большая и лучшая часть того, чем мы богаты в жизни, зависит от других. Жить приходится среди друзей и врагов, и поэтому каждый день следует обзаводиться приятелями, пусть не близкими, но благорасположенными к вам. Выдержав испытание, порожденное враждой, иной из них станет тебе верным наперсником, другом и помощником, будет вечно благодарить тебя за проявленное уважение и защиту, которую ты оказал ему когда-то.
Древняя мудрость
Обратная сторона закона
И опять же у закона есть отрицательные стороны, которые способны навредить самому управляющему компанией.Дело в том, что неподдельный интерес к кому-то из своих подчиненных, помощь и защита его со своей стороны в том случае, когда против него ополчился весь коллектив, может вызвать недовольство самим руководителем.
Сотрудники будут думать, что начальник выбрал себе фаворита неспроста, а с какой-то умышленной целью. Ведь известны случаи, когда руководители заводят в числе своих же сотрудников «шестерок» и «докладчиков», которые вынуждены «стучать» для того, чтобы не потерять рабочее место. Таким поступком сам руководитель, удерживая при себе «стукача», проявляет свое недоверие к сотрудникам и не понимает, что собственными действиями рождает натянутые отношения между работниками.
К тому же может случиться так, что тот несчастный работник, от которого все отвернулись, может сам начать злоупотреблять оказанной помощью руководителя, который постарался помирить его с сотрудниками. Есть люди, которые принимают однажды оказанную им поддержку и помощь со стороны начальства за личную симпатию. «Вернувшись» в коллектив, работник начинает в буквальном смысле слова «наглеть», зазнаваться, гордиться тем, что руководитель к нему дружески расположен, отлынивать от работы и сам начинает набиваться к управляющему на роль специалиста по доносам. От такого работника, действительно, можно ждать чего угодно, и становится понятно, почему остальной коллектив был к нему так враждебно настроен.