Страница:
Конечно, можно поспорить, был ли поступок короля, установившего тайное наблюдение за собственным братом, высокоморальным или нет. Но никто не будет спорить, что данная мера полностью окупилась в ночь восстания. Следует заметить, что сейчас другие нравы, и людям следует научиться больше доверять друг другу. Но, к сожалению, человечество еще очень далеко от идеала, и подобные меры остаются вполне оправданными для предприятия. Это доказывает наш следующий пример.
Эта история произошла в 50-х годах прошлого века. На один из заводов, принадлежащих концерну «Мерседес», был принят опытный инженер, зарекомендовавший себя как ответственный работник. Однако руководство завода насторожил тот факт, что этот человек часто меняет места работы, нигде не задерживаясь более одного года. Но так как другой причины отказа не было, его оставили на испытательный срок. Он действительно замечательно работал, исполняя все поручения так тщательно, что не вызывал у руководства ни малейших замечаний.
Но по прошествии времени первый помощник руководителя в приватной беседе узнал, что с прошлых мест работы этот инженер увольнялся по причине своего крайне тяжелого характера. Ему было трудно работать в коллективе, поэтому он столь часто менял места работы. Его коллеги по работе часто жаловались на него и в конце концов «выживали». Конечно, этот разговор был вскоре передан руководителю. Тот попросил помощников узнать мнение коллектива завода об этом работнике, и информация подтвердилась: действительно, новичок не желал идти на контакт ни с одним из своих коллег, что создавало проблемы в коллективе.
Однако руководитель решил не прибегать к крайним мерам. Он вызвал проблемного сотрудника к себе на приватный разговор. Результатом этого стал перевод этого человека на индивидуальную работу. Так начальник достиг сразу несколько целей. Во-первых, он устранил вероятность конфликта внутри коллектива. Во-вторых, расположил к себе нового сотрудника, проявившего себя замечательным работником. И это благодаря тому, что начальник проявил свою заинтересованность в переданной ему информации.
Коллектив, зараженный атмосферой доносов и пасквилей, – зрелище более чем неприятное, и выжить в нем практически невозможно. Человек, попадая в такую ситуацию, очень скоро понимает, что «с волками жить – по-волчьи выть», и сам втягивается в извечную и бессмысленную войну всех против всех. Остановить этот процесс практически невозможно. Обычно человек считает, что, подставив ближнего своего, он тем самым обеспечит себе спокойное существование. Но это самообман. Стоит лишь начать – и водоворот сплетен уволакивает на самое дно.
Понять психологию такого работника не составляет труда, как и всякую рабскую психологию. Но она крайне опасна для людей, которые не заражены подобным пороком. Рассуждают «стукачи» следующим образом: если хозяин (кем бы он ни был) желает знать всю подноготную окружающих, то он имеет полное право знать ее. Тем самым они прежде всего стараются войти в доверие к руководителю, стать своеобразным «серым кардиналом», вершителем людских судеб. Хорошему руководителю это скажет и о личных качествах подобного «помощника», и о его рабочих качествах, ведь чаще всего подобные люди не обладают какими-либо талантами, желая оправдать свое существование своей исключительной необходимостью.
Лучший выход в сложившейся ситуации – резко и однозначно остановить поток доносов. Только так руководитель сможет уберечь свою компанию от развала.
Но разговор этот запал ему в душу. Начал он работника этого расспрашивать, как ему у других работалось, а потом с прежними его хозяевами поговорил. Работник-то всех прошлых своих господ ругал, а купца нахваливал. А прежние хозяева отмалчивались да отмахивались. Насторожило это купца еще сильней, приглядывать за работником начал. И точно – то одну деньгу работник этот упрячет, то другую, да так ловко, что не подцепишь его ничем. Но надоумился купец, поймал его за руку и выгнал с позором. А друга своего отблагодарил за науку щедро.
ЗАКОН 7
ЗАКОН 8
Эта история произошла в 50-х годах прошлого века. На один из заводов, принадлежащих концерну «Мерседес», был принят опытный инженер, зарекомендовавший себя как ответственный работник. Однако руководство завода насторожил тот факт, что этот человек часто меняет места работы, нигде не задерживаясь более одного года. Но так как другой причины отказа не было, его оставили на испытательный срок. Он действительно замечательно работал, исполняя все поручения так тщательно, что не вызывал у руководства ни малейших замечаний.
Но по прошествии времени первый помощник руководителя в приватной беседе узнал, что с прошлых мест работы этот инженер увольнялся по причине своего крайне тяжелого характера. Ему было трудно работать в коллективе, поэтому он столь часто менял места работы. Его коллеги по работе часто жаловались на него и в конце концов «выживали». Конечно, этот разговор был вскоре передан руководителю. Тот попросил помощников узнать мнение коллектива завода об этом работнике, и информация подтвердилась: действительно, новичок не желал идти на контакт ни с одним из своих коллег, что создавало проблемы в коллективе.
Однако руководитель решил не прибегать к крайним мерам. Он вызвал проблемного сотрудника к себе на приватный разговор. Результатом этого стал перевод этого человека на индивидуальную работу. Так начальник достиг сразу несколько целей. Во-первых, он устранил вероятность конфликта внутри коллектива. Во-вторых, расположил к себе нового сотрудника, проявившего себя замечательным работником. И это благодаря тому, что начальник проявил свою заинтересованность в переданной ему информации.
Авторитетное мнение
Дыма без огня не бывает, запомните это, молодой человек! Даже в самой безумной сплетне можно отыскать зерно истины, только нужно уметь отличать фантазию человеческую от правды, а это не всем дано. Но подобное вашему поведение – не благородство вовсе, а слепота!
(Гарри Мерлоу, «Цитата на память»)
Обратная сторона закона
Пожалуй, этот закон чаще всего проявляется именно своей отрицательной стороной. Трудно не перейти ту грань, за которой беспокойство о репутации компании и нормальной атмосфере внутри коллектива превращается в потакание сплетням и доносам. Чтобы избежать этого, необходимо быть настоящим психологом.Коллектив, зараженный атмосферой доносов и пасквилей, – зрелище более чем неприятное, и выжить в нем практически невозможно. Человек, попадая в такую ситуацию, очень скоро понимает, что «с волками жить – по-волчьи выть», и сам втягивается в извечную и бессмысленную войну всех против всех. Остановить этот процесс практически невозможно. Обычно человек считает, что, подставив ближнего своего, он тем самым обеспечит себе спокойное существование. Но это самообман. Стоит лишь начать – и водоворот сплетен уволакивает на самое дно.
Понять психологию такого работника не составляет труда, как и всякую рабскую психологию. Но она крайне опасна для людей, которые не заражены подобным пороком. Рассуждают «стукачи» следующим образом: если хозяин (кем бы он ни был) желает знать всю подноготную окружающих, то он имеет полное право знать ее. Тем самым они прежде всего стараются войти в доверие к руководителю, стать своеобразным «серым кардиналом», вершителем людских судеб. Хорошему руководителю это скажет и о личных качествах подобного «помощника», и о его рабочих качествах, ведь чаще всего подобные люди не обладают какими-либо талантами, желая оправдать свое существование своей исключительной необходимостью.
Лучший выход в сложившейся ситуации – резко и однозначно остановить поток доносов. Только так руководитель сможет уберечь свою компанию от развала.
Притча
Жил-был богатый купец, славился он своей торговлей, которую вел прибыльно и честно, роскошным домом, полным челяди и слуг. И вот однажды взял он в дом к себе одного работника. Всем он по вкусу пришелся купцу – и скромный, и уважительный, и в торговле понимает. Работает у него этот работник месяц – доволен купец. Но как-то на дружеской попойке приятель купца сказал ему: «Зря ты к себе этого парня на работу взял. Не чист он на руку, пустит тебя по миру, вот увидишь». Рассердился купец, мол, сам со своими работниками разберусь, не лезь не в свое дело.Но разговор этот запал ему в душу. Начал он работника этого расспрашивать, как ему у других работалось, а потом с прежними его хозяевами поговорил. Работник-то всех прошлых своих господ ругал, а купца нахваливал. А прежние хозяева отмалчивались да отмахивались. Насторожило это купца еще сильней, приглядывать за работником начал. И точно – то одну деньгу работник этот упрячет, то другую, да так ловко, что не подцепишь его ничем. Но надоумился купец, поймал его за руку и выгнал с позором. А друга своего отблагодарил за науку щедро.
ЗАКОН 7
УМЕЙ НЕ ТОЛЬКО НАКАЗЫВАТЬ, НО И ПООЩРЯТЬ
Политика кнута и пряника всегда приносила свои плоды. Умение наказывать и поощрять – нелегкая «работа», главное – все должно быть в меру и к месту. Наказание способно отрезвить человека, а поощрение – стимулировать.
Предположим, что начальник предпочитает метод кнута. Такой образ руководителя многим знаком, и при одной мысли о нем возникает щемящее чувство тоски. Можно сказать вполне определенно, что такой начальник наверняка чем-то удерживает работников на своем предприятии. Вполне возможно, что сотрудники получают большие зарплаты, или же им полагаются какие-то социальные льготы. Как бы там ни было, но если дела на предприятии, где управляет начальник описанного типа, идут не лучшим образом, то можно с уверенностью заявить, что работники рано или поздно разбегутся, потому что работать под началом самодура, подвергаясь нападкам с его стороны, не согласится никто.
Может быть, противоположная модель отношения руководителя к подчиненным является самой лучшей? Иными словами, возможно, что не кнут, а пряник, то есть всяческие поощрения как раз и являются мерой хорошей работоспособности подчиненных. Но так ли это? Данное утверждение стоит рассмотреть на примере.
Если на предприятии начальник замечает любое проявление инициативы, исходящей от работника, то он, безусловно, завоюет уважение своих подчиненных. Однако со временем они привыкнут к подобному отношению. Наверняка, некоторые даже постараются извлечь пользу от подобного отношения. Особенно это касается новичков, которые работают непродолжительное время. Они могут подумать, что своим расположением начальник выделяет их из общего коллектива, и загордятся этим. Если вовремя не поставить их на место, то впоследствии сложившееся впечатление укрепится и станет непоколебимым.
Сложно будет чего-то добиться от работника, уверенного в том, что он на особом положении у руководителя. Как правило, любые попытки сломить его уверенность будут приводить к чувству, что начальник потерял к нему доверие. Естественно, что от этого будет страдать работа, выполняемая сотрудником, так как хорошему настрою отнюдь не способствует ощущение, что у руководства возникли претензии к данной персоне.
Итак, можно сделать вывод, который напрашивается сам собой. Истинный руководитель должен сочетать в себе оба указанных метода, в том соотношении, которое соответствует реальному положению дел. Никогда не стоит специально высчитывать, сколько раз в неделю нужно поощрить и сколько – наказать работников. Подчиненные должны чувствовать, что когда они работают хорошо, то руководство это замечает, но при этом они должны осознавать и то, что их промахи тоже не остаются незамеченными.
В истории имеется множество примеров того, что люди были несправедливо осуждены сильными мира сего. Бывает и так, что подобное открывалось по прошествии долгого времени, порой даже нескольких веков.
Так, в 1971 году в Англии произошла посмертная реабилитация чеканщиков монет, которые были несправедливо осуждены аж 850 лет тому назад! В XII веке английский король Генрих I осудил чеканщиков монетного двора, обвинив их в мошенничестве. Король получил донесение, что при чеканке серебряных монет в металл добавлялось слишком много олова. Приговор Генриха состоял в том, чтобы чеканщикам отрубили правую руку. Он тут же был приведен в исполнение.
В XX веке ученые из Оксфорда провели исследования, в результате которых состав монет был тщательно изучен при помощи последних достижений техники. Вывод был однозначен: монеты содержали очень мало олова. Вот такие ошибки могут допускать те, в чьих руках сосредоточена власть.
Конечно, немало человеческих жизней было погублено из-за несправедливых обвинений. Однако и тех правителей, которые всегда поступали по совести, в истории тоже немало. Например, великий русский царь Петр I.
В Петербурге во время Северной войны через Неву ставились рогатки с Выборгской к Московской стороне. Охране было строго-настрого приказано никого не пропускать ни в Питер, ни из него после того, как стемнеет. Случилось Петру однажды, после спектакля в театре, поехать в гости. Вместе со своим денщиком он на санях подъехал к нужному дому, рядом с которым как раз дежурил охранник. Было это недалеко от Литейного двора с Московской стороны. Петр решил испытать совесть караульного и, подойдя к нему, назвался запоздавшим купцом и попросил его пропустить.
Но служивый отказал Петру, объяснив, что пропускать никого не велено. Тогда Петр протянул ему солидную купюру и снова повторил просьбу. Но и тогда часовой отказался. Петр снова и снова увеличивал предполагаемую взятку. Наконец, не выдержал часовой и проговорил:
– Добрый человек, перестань, Господа ради, упорствовать, поезжай назад, а не то я тебя либо застрелю, либо дам команду – и тебя схватят как шпиона-преступника!
Остался государь весьма доволен караульным, но решил проверить и того, который с Выборгской стороны находился. Приехал царь туда и, снова представившись купцом, попросил пропустить его. Охранник поначалу отказался, но как только Петр прибавил ко взятке еще один рубль, пропустил. Петр, пробираясь по Неве, упал в полынью. Выбравшись с помощью денщика на лед, он направился в гости, куда собирался сначала.
Увидев мокрого государя, хозяйка воскликнула:
– Что случилось с тобою, Петр Алексеевич?!
И услышав рассказанную им историю, пришла в еще больший ужас:
– Зачем же ты сам осмотр производил? Разве не мог послать кого-то другого?
– Кто же может лучше меня проверить, если часовые мне изменяют?
На следующий Петр вынес приговор часовому-изменнику, которого приказал повесить, привязав для устрашения ему на шею те два рубля, за которые тот продал Родину. Другого караульного он произвел в капралы и пожаловал ему денежную премию.
Пожалуй, многим руководителем можно и сегодня посоветовать принимать принцип, которым руководствовался великий Петр. Влияние, оказываемое на подчиненных, наверняка будет особенно ярким и полным, если руководитель будет верить в справедливость своего приговора, влекущего за собой наказание или поощрение. Не только карать, но и одаривать должен истинный руководитель.
Немаловажную роль играет и то, насколько руководитель способен ценить своих подчиненных. Не секрет, что очень сложно найти хорошего работника, но не является тайной также и то, что часто начальники не держатся за работников, полагая, что сложившийся в прежние годы принцип «Незаменимых не бывает» работает бесперебойно. Вряд ли может согласиться с этим тот, кто занимает руководящую должность достаточно продолжительное время. Опытный начальник знает, что хороших работников необходимо ценить. На уважаемых предприятиях руководство всегда следует этому принципу, а успех, который сопутствует делам на этих предприятиях, позволяет сделать вывод, что эти примеры являются достойными подражания.
Руководитель должен не только быть справедливым по отношению к своим подчиненным, но и объективным по отношению к себе самому. Когда Петр I дошел в морской службе до звания контр-адмирала, то он подал прошение в адмиралтейскую коллегию. Он описал свою просьбу рассмотреть свою кандидатуру. Но на освобожденное место был принят другой контр-адмирал, который служил дольше Петра и больше отличился на службе. Петр отреагировал на это так:
– Члены коллегии рассудили справедливо. А коль были бы так подлы, что предпочли бы меня своему товарищу несправедливо, то наказания бы им не избежать.
И это не должно вызывать сомнений. Сотрудники должны быть оценены по заслугам, но, хотя справедливость этого понимают все, на самом деле далеко не каждый руководитель соблюдает принцип индивидуального подхода. Много сказано и написано на тему того, что всех людей нельзя оценивать по одним и тем же критериям, но чаще всего бывает именно так. Начальник, как правило, создает определенную модель своего отношения к подчиненным и применяет ее ко всем своим сотрудникам, с редкими исключениями, которые, впрочем, только подтверждают правило. Но ведь среди людей попадаются яркие индивидуальности, которые никак не могут вписаться в общепринятые рамки. Метод кнута и пряника, где и то, и другое взято в определенном отношении, абсолютно не подходит по отношению к неординарным работникам.
Так, наказание, безусловно, способно несколько отрезвить обычного работника, но применительно к другому будет иметь совсем другое действие. Для некоторых людей наказание может быть воспринято как знак того, что занимаемая им должность и дело, которое он выполняет, не является его стезей. Руководитель будет испытывать удивление и недовольство, когда один из перспективных сотрудников, справедливо им наказанный, покидает место работы, не давая уговорить себя остаться.
То же самое касается и поощрений. Как ни странно, но то, что одни воспринимают с благодарностью и самодовольством, другим кажется уловкой, на которую начальник идет, дабы добиться исполнения собственных замыслов.
Однако богач понимал, что бедственное положение все равно будет побуждать соседа воровать с его полей пшеницу, и зерно и что он сам не сможет уследить за этим. Тогда он пообещал бедняку, что по истечении года подарит ему двух быков и плуг, а также пожалует небольшой надел, на котором сосед сможет вести свое хозяйство. Но поставил условие: в течение года сосед будет работать на его угодьях на совесть. Если же хоть раз за это время крестьянин будет уличен в воровстве, то в наказание богач прикажет его жестоко высечь, а затем поведет к судье.
Понял крестьянин, что сказал ему богач, и стал трудиться на совесть. Обещанные блага помогали ему работать и в ненастье, и в жару, но за это время ни разу не украл он ни зернышка. И вот настал долгожданный миг – окончание службы. Богач сдержал свое обещание и за честную службу щедро одарил своего соседа.
Толкование закона
Используя в руководстве метод кнута и пряника, человек может добиться невероятных успехов в деле управления людьми. Но как нелегко бывает найти самое оптимальное сочетание! Тем не менее, это просто необходимо. Ведь если применять в управлении только один пункт указанной системы – кнут или пряник, то результат наверняка вряд ли можно будет считать удачным.Предположим, что начальник предпочитает метод кнута. Такой образ руководителя многим знаком, и при одной мысли о нем возникает щемящее чувство тоски. Можно сказать вполне определенно, что такой начальник наверняка чем-то удерживает работников на своем предприятии. Вполне возможно, что сотрудники получают большие зарплаты, или же им полагаются какие-то социальные льготы. Как бы там ни было, но если дела на предприятии, где управляет начальник описанного типа, идут не лучшим образом, то можно с уверенностью заявить, что работники рано или поздно разбегутся, потому что работать под началом самодура, подвергаясь нападкам с его стороны, не согласится никто.
Может быть, противоположная модель отношения руководителя к подчиненным является самой лучшей? Иными словами, возможно, что не кнут, а пряник, то есть всяческие поощрения как раз и являются мерой хорошей работоспособности подчиненных. Но так ли это? Данное утверждение стоит рассмотреть на примере.
Если на предприятии начальник замечает любое проявление инициативы, исходящей от работника, то он, безусловно, завоюет уважение своих подчиненных. Однако со временем они привыкнут к подобному отношению. Наверняка, некоторые даже постараются извлечь пользу от подобного отношения. Особенно это касается новичков, которые работают непродолжительное время. Они могут подумать, что своим расположением начальник выделяет их из общего коллектива, и загордятся этим. Если вовремя не поставить их на место, то впоследствии сложившееся впечатление укрепится и станет непоколебимым.
Сложно будет чего-то добиться от работника, уверенного в том, что он на особом положении у руководителя. Как правило, любые попытки сломить его уверенность будут приводить к чувству, что начальник потерял к нему доверие. Естественно, что от этого будет страдать работа, выполняемая сотрудником, так как хорошему настрою отнюдь не способствует ощущение, что у руководства возникли претензии к данной персоне.
Итак, можно сделать вывод, который напрашивается сам собой. Истинный руководитель должен сочетать в себе оба указанных метода, в том соотношении, которое соответствует реальному положению дел. Никогда не стоит специально высчитывать, сколько раз в неделю нужно поощрить и сколько – наказать работников. Подчиненные должны чувствовать, что когда они работают хорошо, то руководство это замечает, но при этом они должны осознавать и то, что их промахи тоже не остаются незамеченными.
Образ
Справедливый судья. Богатые и бедные, знатные и простолюдины идут к нему с просьбами разрешить проблемы. Он знает, как найти верное решение, для него не существует загадок человеческой натуры. Одного взгляда на человека ему достаточно, чтобы понять, что у того на уме. Те, кто пытаются обмануть судью, подвергаются наказанию, те же, кто говорит правду, какой бы она ни была, уходят от судьи, довольные им и его решением.Доказательства закона
Хороший руководитель должен быть уверен в том, что его наказания справедливы. Применяя экстренные меры по отношению к какому-нибудь сотруднику, он должен верить в то, что это оправданно. Только в этом случае наказание будет воспринято единственно верным образом, только тогда можно избежать глупых обид со стороны объекта наказания. Да и самому руководителю не прибавит спокойствия сознание того, что его подчиненный был осужден несправедливо.В истории имеется множество примеров того, что люди были несправедливо осуждены сильными мира сего. Бывает и так, что подобное открывалось по прошествии долгого времени, порой даже нескольких веков.
Так, в 1971 году в Англии произошла посмертная реабилитация чеканщиков монет, которые были несправедливо осуждены аж 850 лет тому назад! В XII веке английский король Генрих I осудил чеканщиков монетного двора, обвинив их в мошенничестве. Король получил донесение, что при чеканке серебряных монет в металл добавлялось слишком много олова. Приговор Генриха состоял в том, чтобы чеканщикам отрубили правую руку. Он тут же был приведен в исполнение.
В XX веке ученые из Оксфорда провели исследования, в результате которых состав монет был тщательно изучен при помощи последних достижений техники. Вывод был однозначен: монеты содержали очень мало олова. Вот такие ошибки могут допускать те, в чьих руках сосредоточена власть.
Конечно, немало человеческих жизней было погублено из-за несправедливых обвинений. Однако и тех правителей, которые всегда поступали по совести, в истории тоже немало. Например, великий русский царь Петр I.
В Петербурге во время Северной войны через Неву ставились рогатки с Выборгской к Московской стороне. Охране было строго-настрого приказано никого не пропускать ни в Питер, ни из него после того, как стемнеет. Случилось Петру однажды, после спектакля в театре, поехать в гости. Вместе со своим денщиком он на санях подъехал к нужному дому, рядом с которым как раз дежурил охранник. Было это недалеко от Литейного двора с Московской стороны. Петр решил испытать совесть караульного и, подойдя к нему, назвался запоздавшим купцом и попросил его пропустить.
Но служивый отказал Петру, объяснив, что пропускать никого не велено. Тогда Петр протянул ему солидную купюру и снова повторил просьбу. Но и тогда часовой отказался. Петр снова и снова увеличивал предполагаемую взятку. Наконец, не выдержал часовой и проговорил:
– Добрый человек, перестань, Господа ради, упорствовать, поезжай назад, а не то я тебя либо застрелю, либо дам команду – и тебя схватят как шпиона-преступника!
Остался государь весьма доволен караульным, но решил проверить и того, который с Выборгской стороны находился. Приехал царь туда и, снова представившись купцом, попросил пропустить его. Охранник поначалу отказался, но как только Петр прибавил ко взятке еще один рубль, пропустил. Петр, пробираясь по Неве, упал в полынью. Выбравшись с помощью денщика на лед, он направился в гости, куда собирался сначала.
Увидев мокрого государя, хозяйка воскликнула:
– Что случилось с тобою, Петр Алексеевич?!
И услышав рассказанную им историю, пришла в еще больший ужас:
– Зачем же ты сам осмотр производил? Разве не мог послать кого-то другого?
– Кто же может лучше меня проверить, если часовые мне изменяют?
На следующий Петр вынес приговор часовому-изменнику, которого приказал повесить, привязав для устрашения ему на шею те два рубля, за которые тот продал Родину. Другого караульного он произвел в капралы и пожаловал ему денежную премию.
Пожалуй, многим руководителем можно и сегодня посоветовать принимать принцип, которым руководствовался великий Петр. Влияние, оказываемое на подчиненных, наверняка будет особенно ярким и полным, если руководитель будет верить в справедливость своего приговора, влекущего за собой наказание или поощрение. Не только карать, но и одаривать должен истинный руководитель.
Немаловажную роль играет и то, насколько руководитель способен ценить своих подчиненных. Не секрет, что очень сложно найти хорошего работника, но не является тайной также и то, что часто начальники не держатся за работников, полагая, что сложившийся в прежние годы принцип «Незаменимых не бывает» работает бесперебойно. Вряд ли может согласиться с этим тот, кто занимает руководящую должность достаточно продолжительное время. Опытный начальник знает, что хороших работников необходимо ценить. На уважаемых предприятиях руководство всегда следует этому принципу, а успех, который сопутствует делам на этих предприятиях, позволяет сделать вывод, что эти примеры являются достойными подражания.
Руководитель должен не только быть справедливым по отношению к своим подчиненным, но и объективным по отношению к себе самому. Когда Петр I дошел в морской службе до звания контр-адмирала, то он подал прошение в адмиралтейскую коллегию. Он описал свою просьбу рассмотреть свою кандидатуру. Но на освобожденное место был принят другой контр-адмирал, который служил дольше Петра и больше отличился на службе. Петр отреагировал на это так:
– Члены коллегии рассудили справедливо. А коль были бы так подлы, что предпочли бы меня своему товарищу несправедливо, то наказания бы им не избежать.
Авторитетное мнение
Нормою человеческих действий должна служить справедливость.
(Н. Г. Чернышевский)
Справедливость – такой же необходимый для жизни продукт, как хлеб.
(Л. Берне)
Нравственные качества справедливого человека вполне заменяют законы.
(Сенека)
Обратная сторона закона
Безусловно, идеальное сочетание поощрений и наказаний является естественным стремлением любого руководителя. Однако исполнение данного закона, оказывается, может иметь и отрицательные последствия. В частности, руководитель, который излишне обеспокоен соответствиями какой-либо модели отношений к подчиненным, может позабыть о реальном положении вещей: о том, что каждый работник заслуживает определенного отношения.И это не должно вызывать сомнений. Сотрудники должны быть оценены по заслугам, но, хотя справедливость этого понимают все, на самом деле далеко не каждый руководитель соблюдает принцип индивидуального подхода. Много сказано и написано на тему того, что всех людей нельзя оценивать по одним и тем же критериям, но чаще всего бывает именно так. Начальник, как правило, создает определенную модель своего отношения к подчиненным и применяет ее ко всем своим сотрудникам, с редкими исключениями, которые, впрочем, только подтверждают правило. Но ведь среди людей попадаются яркие индивидуальности, которые никак не могут вписаться в общепринятые рамки. Метод кнута и пряника, где и то, и другое взято в определенном отношении, абсолютно не подходит по отношению к неординарным работникам.
Так, наказание, безусловно, способно несколько отрезвить обычного работника, но применительно к другому будет иметь совсем другое действие. Для некоторых людей наказание может быть воспринято как знак того, что занимаемая им должность и дело, которое он выполняет, не является его стезей. Руководитель будет испытывать удивление и недовольство, когда один из перспективных сотрудников, справедливо им наказанный, покидает место работы, не давая уговорить себя остаться.
То же самое касается и поощрений. Как ни странно, но то, что одни воспринимают с благодарностью и самодовольством, другим кажется уловкой, на которую начальник идет, дабы добиться исполнения собственных замыслов.
Байка
Служил у одного богача крестьянин. Был он так беден, что порой даже хлеба не было в доме его. Чтобы как-то прокормить мать с отцом, вынужден был пойти бедняк к своему соседу в услужение. Тот взял его на год.Однако богач понимал, что бедственное положение все равно будет побуждать соседа воровать с его полей пшеницу, и зерно и что он сам не сможет уследить за этим. Тогда он пообещал бедняку, что по истечении года подарит ему двух быков и плуг, а также пожалует небольшой надел, на котором сосед сможет вести свое хозяйство. Но поставил условие: в течение года сосед будет работать на его угодьях на совесть. Если же хоть раз за это время крестьянин будет уличен в воровстве, то в наказание богач прикажет его жестоко высечь, а затем поведет к судье.
Понял крестьянин, что сказал ему богач, и стал трудиться на совесть. Обещанные блага помогали ему работать и в ненастье, и в жару, но за это время ни разу не украл он ни зернышка. И вот настал долгожданный миг – окончание службы. Богач сдержал свое обещание и за честную службу щедро одарил своего соседа.
ЗАКОН 8
НЕ БОЙСЯ КОНКУРЕНЦИИ – ОНА ДВИЖУЩАЯ СИЛА РАЗВИТИЯ
Монополия имеет много плюсов – не нужно постоянно гнаться за конкурентами, придумывать что-то новое, но это имеет оборотную сторону: останавливается развитие, место на рынке может занять новая компания. Поэтому не нужно бояться конкуренции, а позволять ей стимулировать вашу деятельность.
Каждая процветающая компания, у которой существуют большие перспективы, вызывает к себе неподдельный интерес, зависть, ее конкуренты стремятся стать лучше, добиться большего результата по сравнению с ней. Поэтому каждая успешная компания не должна удивляться наличию конкуренции и должна быть готова к борьбе за свои экономические интересы и их защите.
Основной смысл конкуренции состоит в том, что каждая компания обязательно пытается не просто стать лучше, стремясь опередить соперников по целому ряду показателей, но и нередко – всеми силами вредят репутации данной компании. Да, конкуренты могут появиться совершенно неожиданно, и не исключено, что они будут «вставлять палки в колеса». Но не следует пугаться конкуренции, впадать в панику, а напротив, даже в этом можно увидеть пользу для своей компании.
Следует взять за правило мысль о том, что конкурент – это, своего рода, помощник, действия которого способствуют и стимулируют деятельность собственной компании. Конкуренты своими делами, цель которых – навредить более преуспевающей компании «соперника», заставляют владельцев этой компании «очнуться» и обратить внимание на то, что их предприятию грозит опасность застоя. Тогда невольно возникает желание защитить свой авторитет, сохранить приобретенный статус и повысить производственную мобильность компании.
Конкуренция – один из лучших стимуляторов, способный возвратить первоначальный азарт и рвение, с которых каждый управляющий компанией начинал свои дела.
Существует понятие о «достойной» и «недостойной» конкуренции. Достойные конкуренты – это не менее процветающая компания, которая желает выдвинуться на первый план, занять главенствующее положение и вытеснить все аналогичные фирмы. Ее желание вполне понятно: у каждой компании есть право желать большего для определения лучшей позиции. С такими конкурентами и бороться приятно, ведь они фактически помогают набрать силу для битвы на поле экономики.
А вот «недостойные» конкуренты – это, как правило, довольно мелкие фирмы, владельцами которых являются завистливые и самодовольные дельцы-выскочки. Таких конкурентов стоит остерегаться, так как их методы нанесения вреда, как правило, противозаконны и носят самый низкий и подлый характер. Но даже такая конкуренция может стать полезной и, как ни странно, помочь повышению популярности и авторитета компании, ее управляющего персонала. Для этого каждому управляющему нужно быть внимательным и наблюдательным – и в случае обнаружения конкуренции сразу же «бить в колокола», поставив в известность прессу и другие средства массовой информации, которые своими выступлениями могут спугнуть противника и сбить его с толку.
Таким образом, любая конкуренция при разумном с ней обращении может положительно повлиять на рост и развитие компании, повысив ее авторитет.
Чтобы избежать проникновения конкурентов в компанию и утечки важной информации, следует усилить охрану и предупредить сотрудников, дабы они были осторожны и внимательны. Ведь конкуренты могут воспользоваться чем угодно, для того чтобы обойти преуспевающее предприятие. Необходимо упорно сопротивляться и активно противостоять подобным поползновениям – только в этом случае можно добиться успеха и победы. Просто для этого не следует сидеть сложа руки, а немедленно браться за дело, улучшать работу, повышать производительность, не пользуясь теми же методами вредительства, которыми орудуют конкуренты.
История сохранила массу случаев, когда большие компании в одно мгновение теряли свою значимость и достижения только из-за страха перед конкуренцией, из-за нелепой боязни потеряться среди множества других таких же компаний.
Известная в свое время американская компания в одном из районов Филадельфии успешно занималась производством сельскохозяйственной техники. Продукция компании отличалась своим качеством и пользовалась большим спросом до тех пор, пока в город не приехал один богатый предприниматель из штата Арканзас, привезший с собой новейшие разработки сельскохозяйственной техники.
Весь бизнес в Америке строится на конкуренции – и естественно, что арканзасский предприниматель сразу же обратил на себя внимание местной городской администрации и частных фермеров, которые несомненно были заинтересованы в его деятельности, и без проблем получил разрешение на открытие своего филиала и торговлю. Управление местной компании, занимавшейся продажей аналогичной, но менее совершенной продукции, было ужасно раздосадовано подобным фактом. Вместо того чтобы найти способы для улучшения собственной продукции, там потеряли всякую надежду спасти свою компанию от более сильной конкуренции, поспешно свернули дела и занялись другой деятельностью, которая также не дала никаких значительных результатов.
Этот случай доказывает, что преждевременная сдача без борьбы, равнодушное отступление – это идеальная возможность для конкурента стать лидером и достигнуть успеха. Самостоятельное признание собственного поражения и несостоятельности – последнее дело для любого предприятия и управляющего. Даже очень сильный противник может проиграть в активном и упорном поединке с менее слабым соперником.
Но в истории были случаи, когда компания не сдавалась, боролась с конкурентами, упорно противостояла им и выходила из борьбы достойным образом.
Дело происходило в 40-х годах прошлого века. Одна небольшая французская фирма по изготовлению замков и ключей решила увеличить объем продаж. Каково же было удивление управляющего фирмой, когда он узнал, что увеличивать количество товара не следует, потому что в его городе есть еще несколько фирм, занимающихся тем же самым. Управляющий известной фирмой Жозе Моруа был очень расстроен подобным известием. Но он решил не менять своего намерения и начал думать, что можно сделать для развития фирмы в условиях столь жесткой конкуренции.
Жозе Моруа был очень предприимчивым и пробивным человеком, обладал прекрасной способностью твердо идти к четко намеченной цели. Он мог бы попробовать заняться чем-нибудь другим (где его наверняка ждал бы успех), но так как изготовлением замков и ключей занимались еще его отец и дед, Моруа считал, что следует делать то, что умеешь делать, и не кидаться от одного вида бизнеса к другому.
Толкование закона
Каждый, кто управляет компанией, должен понимать, насколько полезна конкуренция.Каждая процветающая компания, у которой существуют большие перспективы, вызывает к себе неподдельный интерес, зависть, ее конкуренты стремятся стать лучше, добиться большего результата по сравнению с ней. Поэтому каждая успешная компания не должна удивляться наличию конкуренции и должна быть готова к борьбе за свои экономические интересы и их защите.
Основной смысл конкуренции состоит в том, что каждая компания обязательно пытается не просто стать лучше, стремясь опередить соперников по целому ряду показателей, но и нередко – всеми силами вредят репутации данной компании. Да, конкуренты могут появиться совершенно неожиданно, и не исключено, что они будут «вставлять палки в колеса». Но не следует пугаться конкуренции, впадать в панику, а напротив, даже в этом можно увидеть пользу для своей компании.
Следует взять за правило мысль о том, что конкурент – это, своего рода, помощник, действия которого способствуют и стимулируют деятельность собственной компании. Конкуренты своими делами, цель которых – навредить более преуспевающей компании «соперника», заставляют владельцев этой компании «очнуться» и обратить внимание на то, что их предприятию грозит опасность застоя. Тогда невольно возникает желание защитить свой авторитет, сохранить приобретенный статус и повысить производственную мобильность компании.
Конкуренция – один из лучших стимуляторов, способный возвратить первоначальный азарт и рвение, с которых каждый управляющий компанией начинал свои дела.
Существует понятие о «достойной» и «недостойной» конкуренции. Достойные конкуренты – это не менее процветающая компания, которая желает выдвинуться на первый план, занять главенствующее положение и вытеснить все аналогичные фирмы. Ее желание вполне понятно: у каждой компании есть право желать большего для определения лучшей позиции. С такими конкурентами и бороться приятно, ведь они фактически помогают набрать силу для битвы на поле экономики.
А вот «недостойные» конкуренты – это, как правило, довольно мелкие фирмы, владельцами которых являются завистливые и самодовольные дельцы-выскочки. Таких конкурентов стоит остерегаться, так как их методы нанесения вреда, как правило, противозаконны и носят самый низкий и подлый характер. Но даже такая конкуренция может стать полезной и, как ни странно, помочь повышению популярности и авторитета компании, ее управляющего персонала. Для этого каждому управляющему нужно быть внимательным и наблюдательным – и в случае обнаружения конкуренции сразу же «бить в колокола», поставив в известность прессу и другие средства массовой информации, которые своими выступлениями могут спугнуть противника и сбить его с толку.
Таким образом, любая конкуренция при разумном с ней обращении может положительно повлиять на рост и развитие компании, повысив ее авторитет.
Чтобы избежать проникновения конкурентов в компанию и утечки важной информации, следует усилить охрану и предупредить сотрудников, дабы они были осторожны и внимательны. Ведь конкуренты могут воспользоваться чем угодно, для того чтобы обойти преуспевающее предприятие. Необходимо упорно сопротивляться и активно противостоять подобным поползновениям – только в этом случае можно добиться успеха и победы. Просто для этого не следует сидеть сложа руки, а немедленно браться за дело, улучшать работу, повышать производительность, не пользуясь теми же методами вредительства, которыми орудуют конкуренты.
Образ
Собака – символ конкуренции. Собаку не стоит бояться и бежать от нее, так как это животное прекрасно чувствует страх – и он его возбуждает, подстегивает. Но и не стоит кричать на собаку и бить ее палкой по голове – такое поведение еще больше разозлит и увеличит ее агрессивность. С собакой следует попытаться подружиться и проявить разум и терпение – только в этом случае она почувствует свою слабость и сама отступит.Доказательства закона
Следует знать о том, что конкурирующая сторона может просто-напросто блефовать, стремясь напугать и навести страх, как говорится, взять на испуг. Чрезмерная уверенность конкурента еще не доказывает того, что он силен и может выиграть. Поэтому не стоит верить первому впечатлению и слухам об опасности конкуренции, которые, наверняка, преувеличены такими же завистниками.История сохранила массу случаев, когда большие компании в одно мгновение теряли свою значимость и достижения только из-за страха перед конкуренцией, из-за нелепой боязни потеряться среди множества других таких же компаний.
Известная в свое время американская компания в одном из районов Филадельфии успешно занималась производством сельскохозяйственной техники. Продукция компании отличалась своим качеством и пользовалась большим спросом до тех пор, пока в город не приехал один богатый предприниматель из штата Арканзас, привезший с собой новейшие разработки сельскохозяйственной техники.
Весь бизнес в Америке строится на конкуренции – и естественно, что арканзасский предприниматель сразу же обратил на себя внимание местной городской администрации и частных фермеров, которые несомненно были заинтересованы в его деятельности, и без проблем получил разрешение на открытие своего филиала и торговлю. Управление местной компании, занимавшейся продажей аналогичной, но менее совершенной продукции, было ужасно раздосадовано подобным фактом. Вместо того чтобы найти способы для улучшения собственной продукции, там потеряли всякую надежду спасти свою компанию от более сильной конкуренции, поспешно свернули дела и занялись другой деятельностью, которая также не дала никаких значительных результатов.
Этот случай доказывает, что преждевременная сдача без борьбы, равнодушное отступление – это идеальная возможность для конкурента стать лидером и достигнуть успеха. Самостоятельное признание собственного поражения и несостоятельности – последнее дело для любого предприятия и управляющего. Даже очень сильный противник может проиграть в активном и упорном поединке с менее слабым соперником.
Но в истории были случаи, когда компания не сдавалась, боролась с конкурентами, упорно противостояла им и выходила из борьбы достойным образом.
Дело происходило в 40-х годах прошлого века. Одна небольшая французская фирма по изготовлению замков и ключей решила увеличить объем продаж. Каково же было удивление управляющего фирмой, когда он узнал, что увеличивать количество товара не следует, потому что в его городе есть еще несколько фирм, занимающихся тем же самым. Управляющий известной фирмой Жозе Моруа был очень расстроен подобным известием. Но он решил не менять своего намерения и начал думать, что можно сделать для развития фирмы в условиях столь жесткой конкуренции.
Жозе Моруа был очень предприимчивым и пробивным человеком, обладал прекрасной способностью твердо идти к четко намеченной цели. Он мог бы попробовать заняться чем-нибудь другим (где его наверняка ждал бы успех), но так как изготовлением замков и ключей занимались еще его отец и дед, Моруа считал, что следует делать то, что умеешь делать, и не кидаться от одного вида бизнеса к другому.