Страница:
Линкольн учил молодых военных уступать в серьезных и мелких спорах, даже если они уверены в своей правоте. Утверждая бессмысленность споров, этот талантливый человек делал ставку на их самолюбие, которое пострадало бы в любом случае. Он предотвращал ссоры тем, что доказывал: такое поведение недостойно сильных людей, какими он считал своих солдат. Он тратил времени на выяснение, кто прав, а кто виноват; просто показывал им, что спор одинаково унижает обе стороны, и что тому, кто действительно прав, нет никакой необходимости это доказывать.
Не стоит забывать и том, что люди далеко не всегда способны сами разрешить свой спор. И роль начальника заключается в том, чтобы помочь им понять, чего они на самом деле хотят, и показать им пути разумного решения проблемы. Если же руководитель уклоняется от выполнения своей роли, то конфликт может затянуться на неопределенное время, что пагубно скажется на отношениях внутри коллектива и, как следствие, на работе предприятия.
Нередко случается так, что разрешение конфликта требует гораздо более жестких мер, чем все вышеописанные. Иногда возникают ситуации, в которых ни в коем случае нельзя сохранять нейтралитет. Случается, что одного из участников конфликта необходимо осадить, поставить на свое место, и сделать это имеет право только начальник. Действительно, нередки случаи, когда необходимо достаточно жесткое вмешательство, например если зарвавшийся юнец оскорбляет женщину или пожилого сотрудника. И если руководитель встанет на позицию невмешательства, то он создаст себе репутацию человека нерешительного и даже трусливого, а тот, чье поведение заслуживает порицания, не получив никакого наказания, почувствует, что ему все дозволено. Поэтому, для того чтобы правильно разрешать споры, любому руководителю нужна вся его решимость и справедливость.
– Если вы обе считаете, что ребенок принадлежит каждой из вас, я решил разделить его, чтобы исключить всякое недовольство с обеих сторон. Пусть малыша привяжут к двум кобылицам и пустят их в разные стороны, таким образом каждая получит свою долю.
Тогда одна из женщин упала перед Соломоном на колени:
– О великий повелитель, не нужно привязывать ребенка к кобылицам. Он мой, но пусть уж лучше живет у моей соперницы, но будет невредим, чем погибнет.
Другая же женщина с усмешкой смотрела на свою противницу, считая, что победила. Однако Соломон распорядился отдать малыша первой женщине.
– Только настоящая мать, – сказал он, – способна отказаться от своего ребенка ради его же благополучия.
ЗАКОН 22
ЗАКОН 23
Авторитетное мнение
В спорах нет ни высших, ни низших, ни званий, ни имен: важна одна лишь истина, перед которой равны все.
Р. Роллан
Ничто не прощают так неохотно, как различие мнений.
Р. Эмерсон
Честный человек, садясь в судейское кресло, забывает о личных симпатиях.
Цицерон
Не выноси приговора, не выслушав обеих сторон.
Солон
Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона.
Ф. Ларошфуко
Обратная сторона закона
Но стремление сохранить нейтралитет в любом споре может привести и к противоположному результату. Ведь тот начальник, который старается ни во что не вмешиваться, скорее всего, не будет знать, какие настроения бродят в его коллективе. Разрешение споров – прекрасный способ ближе узнать своих сотрудников, понять характер каждого, что поможет ему ориентироваться в ситуации. Если руководитель не стремится узнать своих сотрудников, то это может быть расценено как невнимание к работникам и нежелание сближаться с ними. Люди всему найдут свое объяснение, и, возможно, оно не будет очень лестным для того, кто не хочет участвовать в их делах. Как известно, «жить в обществе и быть от него свободным нельзя». Так же и в коллективе – ни один его член не свободен от следования определенным законам.Не стоит забывать и том, что люди далеко не всегда способны сами разрешить свой спор. И роль начальника заключается в том, чтобы помочь им понять, чего они на самом деле хотят, и показать им пути разумного решения проблемы. Если же руководитель уклоняется от выполнения своей роли, то конфликт может затянуться на неопределенное время, что пагубно скажется на отношениях внутри коллектива и, как следствие, на работе предприятия.
Нередко случается так, что разрешение конфликта требует гораздо более жестких мер, чем все вышеописанные. Иногда возникают ситуации, в которых ни в коем случае нельзя сохранять нейтралитет. Случается, что одного из участников конфликта необходимо осадить, поставить на свое место, и сделать это имеет право только начальник. Действительно, нередки случаи, когда необходимо достаточно жесткое вмешательство, например если зарвавшийся юнец оскорбляет женщину или пожилого сотрудника. И если руководитель встанет на позицию невмешательства, то он создаст себе репутацию человека нерешительного и даже трусливого, а тот, чье поведение заслуживает порицания, не получив никакого наказания, почувствует, что ему все дозволено. Поэтому, для того чтобы правильно разрешать споры, любому руководителю нужна вся его решимость и справедливость.
Байка
Однажды к Соломону пришли две женщины, каждая из которых претендовала на то, что ребенок, которого они принесли с собой, именно ее. Малыш непонимающе смотрел на них, и было не ясно, чей же он сын. Он протягивал ручки то к одной, то к другой женщине. Соломон не стал выяснять, кто прав, а кто виноват. Он просто выслушал обеих женщин, дал им выговориться, а затем предложил следующее:– Если вы обе считаете, что ребенок принадлежит каждой из вас, я решил разделить его, чтобы исключить всякое недовольство с обеих сторон. Пусть малыша привяжут к двум кобылицам и пустят их в разные стороны, таким образом каждая получит свою долю.
Тогда одна из женщин упала перед Соломоном на колени:
– О великий повелитель, не нужно привязывать ребенка к кобылицам. Он мой, но пусть уж лучше живет у моей соперницы, но будет невредим, чем погибнет.
Другая же женщина с усмешкой смотрела на свою противницу, считая, что победила. Однако Соломон распорядился отдать малыша первой женщине.
– Только настоящая мать, – сказал он, – способна отказаться от своего ребенка ради его же благополучия.
ЗАКОН 22
ХАЛИФ, НЕ УМЕЮЩИЙ ПРИБЛИЗИТЬСЯ К СМЕРТНЫМ, – ХАЛИФ НА ЧАС
Человек работает ради удовлетворения своих потребностей. Качество их удовлетворения влияет на рабочий процесс. Поэтому знание руководителя о том, чем живут и о чем думают его работники, – средство для эффективной работы организации.
Замечено, что стоит только руководителю проявить интерес к самочувствию или личной жизни какого-либо (пускай даже малознакомого) сотрудника, обратившись к нему с традиционной фразой: «Как ваши дела?» – как лицо последнего мгновенно прояснится и озарится довольной улыбкой. «Отлично!»– ответит сотрудник; а как же иначе – ведь на него обратил внимание «любимый» начальник.
Еще в IV веке до н.э. китайский философ Лао-Цзы после многолетних наблюдений и размышлений разработал законы эффективного руководства. Они представляют собой правила того, как твердо идти по избранному пути и умело действовать даже в критической и непредсказуемой обстановке.
Согласно воззрениям этого китайского философа, настоящий лидер «продвигается осознанно и с изяществом, он способен надежно преодолевать сложные ситуации. Мудрый лидер не вмешивается без необходимости. Прикосновение его мягко, он не обороняется и не нападает. Лидерство – не приз в азартной игре. Демонстрация или моделирование поведения ценнее, чем навязанная мораль. Лидер не позволяет себе быть предвзятым и не сплетничает о других. Когда он становится звездой, тогда учитель затмевает учение».
Последнее правило важно для тех руководителей, которые путают звездность и лидерство. На самом деле – это совершенно разные вещи. Сиюминутная слава, внешняя атрибутика успеха, неадекватная самооценка сводит на нет усилия, направленные на управление людьми. Куда важнее постоянный рост, взаимодействие и эффективность.
Лидер – это тот, кто умеет держать удар, не опуская рук. Он, подобно птице Феникс, может начать все сначала. Есть врожденные черты лидера, а есть и приобретаемые, например умение говорить, вести себя, способность вовремя уйти в тень, видеть и понимать состояние окружающих людей.
Последняя черта часто оказывается исключительно важной. От того, с каким настроением и самочувствием человек берется за выполнение порученного ему задания, зависит его результат. Различные проблемы (личные, семейные, финансовые и т. д.) могут помешать сотруднику сосредоточиться на работе, в результате чего она окажется либо не выполненной к намеченному сроку, либо выполненной так, что ее придется переделывать другим сотрудникам. А это всегда оборачивается лишней «нервотрепкой», лишними финансовыми затратами.
Если направить все свои усилия на работу с подчиненными, сосредоточив при этом внимание не столько на физических, сколько на психических возможностях и способностях, сделать так, чтобы они сами в первую очередь были заинтересованы в решении разного рода проблем, то и руководители вместо того, чтобы метаться из стороны в сторону, не зная, за что взяться, будут заниматься своими непосредственными обязанностями.
Идол этого божества представлял собой настоящее произведение искусства: стан его был вырезан из дерева; голова вылита из серебра; уши и усы изваяны из чистого золота; в руке Перун держал молнию, изготовленную из рубинов и карбункулов. Возле идола всегда должен был гореть огонь. Если он погасал, то ответственный за поддержание огня жрец наказывался смертью. В жертву Перуну приносились стада, рощи, поля, селения (последние – в буквальном смысле). Люди испытывали перед божеством суеверный ужас и очень редко обращались к нему с каким-либо просьбами, предпочитая беспокоить других, более мирных и близких им богов.
Однако воспеваемое в мифах и сказаниях могущество Перуна не спасло его от «гибели». В 988 году, когда князь Владимир принял христианскую веру, он повелел истребить все кумиры, и Перун, как важнейший из богов, к тому же внушавший наибольший ужас простому народу, «пострадал» намного больше прочих божеств. В Киеве его привязали к лошадям и таким образом тащили по городу до реки, и двенадцать молодых людей били его палками перед тем, как бросить в пучину. Никто, кроме жрецов, не пожалел о гибели жестокого божества.
На страницах истории можно найти массу примеров, доказывающих, что на месте идола нередко оказывается живой человек. Например, правитель, который своей политикой исчерпал терпение приближенных, оказывается жестоко наказан ими. Одним из таких правителей был российский император Павел I. Многие авторы исторических исследований и художественных произведений называют его «самодуром, деспотом и неврастеником».
Как известно, Павел наследовал престол очень поздно (после сорока лет). До этого ему приходилось наблюдать за политикой не желавшей сдавать позиции матушки – Екатерины II – и ждать. Но как только в его руках оказались бразды правления, он тут же начал обрушивать страшные кары на головы бывших любимчиков своей матери.
Будучи ограниченным и малообразованным, помешанным на военных маршах и парадах, Павел I с первых дней своего правления вызвал резкую неприязнь у дворян ближайшего окружения. Во-первых, тем, что отменил все их привилегии: во-вторых, образом жизни и привычками, которые делали его внешне более похожим на прусского офицера, нежели на российского императора.
Умеренность, даже скупость, крайнее недоверие к подчиненным, резкость, нередко переходящая в откровенную грубость, нежелание считаться с чьими-либо интересами стало одной из причин, подтолкнувших царя к изданию указов, которые произвели на подчиненных и простолюдинов впечатление, подобное тому, какое испытывает привыкший к ласке и хорошей еде кот после неожиданного и грубого пинка сапогом.
Все это в итоге привело к тому, что против Павла был составлен заговор. В ночь с 11 на 12 марта 1801 года Павел I был удавлен несколькими заговорщиками из высшей знати, разделив таким образом участь своего отца Петра III, еще большего «самодура, деспота и неврастеника», тоже удавленного за 40 лет перед тем. Утром было объявлено народу, что «государь император Павел Петрович скончался от апоплексического удара».
Известно, что убийство Павла было содеяно с ведома его 23-летнего сына Александра, который на следующий день после смерти отца вступил на трон, перешагнув через труп отца. Насколько же чудовищной должна быть пропасть между двумя столь близкими людьми, что один из них решился на отцеубийство?! Насколько далеко Павел I зашел в нежелании понимать чувства и мысли окружающих его людей, если восстановил против себя даже родного сына?!
Событие 11 марта 1801 года было последним дворцовым переворотом в России. Оно завершало собой историю российской государственности XVIII века, замечательной, по словам маркиза А. де Кюстина, как «абсолютная монархия, умеряемая убийством».
Известие об убийстве Павла I россияне чуть ли не повсеместно встречали с восторгом. «На лицах россов радость блещет!»– писал в те дни знаменитый поэт Г. Р. Державин. Вопреки официально объявленному трауру, на улицах обеих столиц царило праздничное ликование. В церкви пели «за упокой», а в светских кругах поднимали заздравные чаши.
Этот печальный пример, когда правитель умирает от руки одного из своих подчиненных, является далеко не единственным. Достаточно вспомнить имена Цезаря, Лжедмитрия, Бориса Годунова, Карла IX, Робеспьера, Александра II, чтобы убедиться в правильности изречения Фридриха фон Логау: «Кто власть мечом завоевал, пусть крепче держится за меч: Корона– вместе с головой – подчас легко слетает с плеч!»
Часто кажется, что правитель на самом деле ничем не заслужил ненависти своих подданных. Просто ему довелось править в крайне неблагоприятное для страны время. Однако подобный довод не является оправданием для тех, кто, вступив на престол и украсив голову короной, закрывает глаза на страдания и бедствия людей, предпочитает не знать об их мыслях, чувствах и желаниях.
Известно, что одним из наиболее неблагополучных считается правление французского короля Людовика XVI, который имел все качества подчиненного и ни одного – повелителя. Его положение оказалось затруднительным с самого начала. На его высочайшее имя посылались многочисленные петиции, подписанные политическими деятелями. В них требовались реформы и говорилось, что если последние не будут проведены, то королевская власть погибнет. Король продолжал бездействовать, и мрачное пророчество вскоре исполнилось: во Франции началась революция.
Отсутствие духовной связи между правителем и подчиненными, нежелание первых вникать в проблемы вторых приводит в итоге к взаимному недовольству и стремлению исправить положение с помощью мер, которые в любой другой ситуации показались бы жестокими и неприемлемыми.
Как часто стремление нравиться, вызывать уважение и любовь у своих подчиненных (причем у всех без исключения) приводит к тому, что руководитель превращается в «слугу двух господ». С одной стороны, он подчиняется высшему начальству (следовательно, обязан выполнять работу, предусмотренную должностной инструкцией и распоряжениями руководства компании), а с другой – своему коллективу, стараясь произвести на подчиненных наиболее выгодное впечатление. Однако первое исключает второе. Начальник должен управлять, либо он перестает быть начальником.
Руководителю необходимо уметь определять оптимальную степень близости с подчиненными. Никакого панибратства между ним и сотрудниками быть не должно. Хотя и постоянная тирания не приведет к ожидаемому успеху.
Будучи начальником, следует время от времени «становиться человеком», и наоборот, личностные качества, эмоции, стремление нравиться и находить отклик в душах подчиненных не должны затмевать черты настоящего лидера.
Руководитель постоянно подвергается опасности потерпеть тотальное крушение (надеж, ожиданий и т. д.) на коварных подводных камнях. Таковыми на его пути к успеху являются: нехватка времени на то, чтобы охватить своим взглядом проблему целиком, излишне развитый консерватизм, тенденция погрязнуть в эмоциях и мелочах, завязнуть в хитросплетениях человеческих отношений. Они – эти «камни» – могут сыграть злую шутку с человеком, занятым управлением определенной группы людей. Поэтому без совета более опытных и знающих людей, а также без таких качеств, как рассудительность, практичность и интуиция, в данном случае обойтись практически невозможно.
Толкование закона
Руководитель должен контролировать (и исправлять) не только ошибки подчиненных, но и свои собственные. В особенности те из них, которые связаны с установлением нормальных отношений со всеми сотрудниками фирмы. Мало уметь отдавать распоряжения, правильно формулируя свои мысли и выражая идеи; мало обладать способностью справедливо наказывать и поощрять; мало время от времени устраивать для своих подчиненных вечеринки или организовывать для них загородные поездки. Чтобы добиться действительного успеха в управлении компанией, следует раз и навсегда усвоить следующую истину: люди – не машины, они требуют по отношению к себе постоянного и искреннего внимания, за которое готовы платить «ударным» трудом, исполнительностью и предприимчивостью.Замечено, что стоит только руководителю проявить интерес к самочувствию или личной жизни какого-либо (пускай даже малознакомого) сотрудника, обратившись к нему с традиционной фразой: «Как ваши дела?» – как лицо последнего мгновенно прояснится и озарится довольной улыбкой. «Отлично!»– ответит сотрудник; а как же иначе – ведь на него обратил внимание «любимый» начальник.
Еще в IV веке до н.э. китайский философ Лао-Цзы после многолетних наблюдений и размышлений разработал законы эффективного руководства. Они представляют собой правила того, как твердо идти по избранному пути и умело действовать даже в критической и непредсказуемой обстановке.
Согласно воззрениям этого китайского философа, настоящий лидер «продвигается осознанно и с изяществом, он способен надежно преодолевать сложные ситуации. Мудрый лидер не вмешивается без необходимости. Прикосновение его мягко, он не обороняется и не нападает. Лидерство – не приз в азартной игре. Демонстрация или моделирование поведения ценнее, чем навязанная мораль. Лидер не позволяет себе быть предвзятым и не сплетничает о других. Когда он становится звездой, тогда учитель затмевает учение».
Последнее правило важно для тех руководителей, которые путают звездность и лидерство. На самом деле – это совершенно разные вещи. Сиюминутная слава, внешняя атрибутика успеха, неадекватная самооценка сводит на нет усилия, направленные на управление людьми. Куда важнее постоянный рост, взаимодействие и эффективность.
Лидер – это тот, кто умеет держать удар, не опуская рук. Он, подобно птице Феникс, может начать все сначала. Есть врожденные черты лидера, а есть и приобретаемые, например умение говорить, вести себя, способность вовремя уйти в тень, видеть и понимать состояние окружающих людей.
Последняя черта часто оказывается исключительно важной. От того, с каким настроением и самочувствием человек берется за выполнение порученного ему задания, зависит его результат. Различные проблемы (личные, семейные, финансовые и т. д.) могут помешать сотруднику сосредоточиться на работе, в результате чего она окажется либо не выполненной к намеченному сроку, либо выполненной так, что ее придется переделывать другим сотрудникам. А это всегда оборачивается лишней «нервотрепкой», лишними финансовыми затратами.
Если направить все свои усилия на работу с подчиненными, сосредоточив при этом внимание не столько на физических, сколько на психических возможностях и способностях, сделать так, чтобы они сами в первую очередь были заинтересованы в решении разного рода проблем, то и руководители вместо того, чтобы метаться из стороны в сторону, не зная, за что взяться, будут заниматься своими непосредственными обязанностями.
Образ
Поверженный идол. Еще несколько дней назад вокруг него собирались толпы людей, на воздвигнутом в его честь алтаре дымилась кровь принесенных в жертву животных и пламя костра, сотни жрецов воспевали его в своих заунывно-торжественных песнях... А сегодня... Сегодня его вырезанное из дерева дорогой породы лицо втоптано в грязь, и дети носятся с обломками его торса в руках. Слишком суровым, далеким и чужим было великое божество. Слабые и беспомощные люди устали терпеть и страдать, подражая вечно невозмутимому богу. Им нужен справедливый и милосердный бог!Доказательства закона
Известно, что когда-то давно славяне поклонялись языческим богам. Одним из них был грозный Перун. Они думали, что он порождает грозные природные явления: рука его управляла громом и молнией, огромные глаза сверкали звездами, волосы вокруг головы светились золотым ореолом, напоминая заходящее солнце, он мог вызвать дождь и бурю, и грозен был его лик.Идол этого божества представлял собой настоящее произведение искусства: стан его был вырезан из дерева; голова вылита из серебра; уши и усы изваяны из чистого золота; в руке Перун держал молнию, изготовленную из рубинов и карбункулов. Возле идола всегда должен был гореть огонь. Если он погасал, то ответственный за поддержание огня жрец наказывался смертью. В жертву Перуну приносились стада, рощи, поля, селения (последние – в буквальном смысле). Люди испытывали перед божеством суеверный ужас и очень редко обращались к нему с каким-либо просьбами, предпочитая беспокоить других, более мирных и близких им богов.
Однако воспеваемое в мифах и сказаниях могущество Перуна не спасло его от «гибели». В 988 году, когда князь Владимир принял христианскую веру, он повелел истребить все кумиры, и Перун, как важнейший из богов, к тому же внушавший наибольший ужас простому народу, «пострадал» намного больше прочих божеств. В Киеве его привязали к лошадям и таким образом тащили по городу до реки, и двенадцать молодых людей били его палками перед тем, как бросить в пучину. Никто, кроме жрецов, не пожалел о гибели жестокого божества.
На страницах истории можно найти массу примеров, доказывающих, что на месте идола нередко оказывается живой человек. Например, правитель, который своей политикой исчерпал терпение приближенных, оказывается жестоко наказан ими. Одним из таких правителей был российский император Павел I. Многие авторы исторических исследований и художественных произведений называют его «самодуром, деспотом и неврастеником».
Как известно, Павел наследовал престол очень поздно (после сорока лет). До этого ему приходилось наблюдать за политикой не желавшей сдавать позиции матушки – Екатерины II – и ждать. Но как только в его руках оказались бразды правления, он тут же начал обрушивать страшные кары на головы бывших любимчиков своей матери.
Будучи ограниченным и малообразованным, помешанным на военных маршах и парадах, Павел I с первых дней своего правления вызвал резкую неприязнь у дворян ближайшего окружения. Во-первых, тем, что отменил все их привилегии: во-вторых, образом жизни и привычками, которые делали его внешне более похожим на прусского офицера, нежели на российского императора.
Умеренность, даже скупость, крайнее недоверие к подчиненным, резкость, нередко переходящая в откровенную грубость, нежелание считаться с чьими-либо интересами стало одной из причин, подтолкнувших царя к изданию указов, которые произвели на подчиненных и простолюдинов впечатление, подобное тому, какое испытывает привыкший к ласке и хорошей еде кот после неожиданного и грубого пинка сапогом.
Все это в итоге привело к тому, что против Павла был составлен заговор. В ночь с 11 на 12 марта 1801 года Павел I был удавлен несколькими заговорщиками из высшей знати, разделив таким образом участь своего отца Петра III, еще большего «самодура, деспота и неврастеника», тоже удавленного за 40 лет перед тем. Утром было объявлено народу, что «государь император Павел Петрович скончался от апоплексического удара».
Известно, что убийство Павла было содеяно с ведома его 23-летнего сына Александра, который на следующий день после смерти отца вступил на трон, перешагнув через труп отца. Насколько же чудовищной должна быть пропасть между двумя столь близкими людьми, что один из них решился на отцеубийство?! Насколько далеко Павел I зашел в нежелании понимать чувства и мысли окружающих его людей, если восстановил против себя даже родного сына?!
Событие 11 марта 1801 года было последним дворцовым переворотом в России. Оно завершало собой историю российской государственности XVIII века, замечательной, по словам маркиза А. де Кюстина, как «абсолютная монархия, умеряемая убийством».
Известие об убийстве Павла I россияне чуть ли не повсеместно встречали с восторгом. «На лицах россов радость блещет!»– писал в те дни знаменитый поэт Г. Р. Державин. Вопреки официально объявленному трауру, на улицах обеих столиц царило праздничное ликование. В церкви пели «за упокой», а в светских кругах поднимали заздравные чаши.
Этот печальный пример, когда правитель умирает от руки одного из своих подчиненных, является далеко не единственным. Достаточно вспомнить имена Цезаря, Лжедмитрия, Бориса Годунова, Карла IX, Робеспьера, Александра II, чтобы убедиться в правильности изречения Фридриха фон Логау: «Кто власть мечом завоевал, пусть крепче держится за меч: Корона– вместе с головой – подчас легко слетает с плеч!»
Часто кажется, что правитель на самом деле ничем не заслужил ненависти своих подданных. Просто ему довелось править в крайне неблагоприятное для страны время. Однако подобный довод не является оправданием для тех, кто, вступив на престол и украсив голову короной, закрывает глаза на страдания и бедствия людей, предпочитает не знать об их мыслях, чувствах и желаниях.
Известно, что одним из наиболее неблагополучных считается правление французского короля Людовика XVI, который имел все качества подчиненного и ни одного – повелителя. Его положение оказалось затруднительным с самого начала. На его высочайшее имя посылались многочисленные петиции, подписанные политическими деятелями. В них требовались реформы и говорилось, что если последние не будут проведены, то королевская власть погибнет. Король продолжал бездействовать, и мрачное пророчество вскоре исполнилось: во Франции началась революция.
Отсутствие духовной связи между правителем и подчиненными, нежелание первых вникать в проблемы вторых приводит в итоге к взаимному недовольству и стремлению исправить положение с помощью мер, которые в любой другой ситуации показались бы жестокими и неприемлемыми.
Авторитетное мнение
Порой на закате погожего дня вы видите, как большое стадо, рассыпавшись по холму, мирно щиплет траву и пасется на лугу... Рядом с овцами стоит усердный и заботливый пастух: он не сводит с них глаз, идет вслед за ними, перегоняет их на новое пастбище. Если они разбрелись, он их собирает; если появился жадный волк, он спускает пса, и тот прогоняет хищника. Он кормит их и стережет. Как он прилежен и бдителен, как тяжела его служба! Кому, по-вашему, живется приятнее и привольнее – пастуху или овцам? Стадо ли создано для пастуха или пастух для стада? Вот бесхитростное олицетворение народа и государя, если только последний– подлинный государь.
Монарх, окруженный роскошью и пышностью, – это пастух в одежде, усыпанной золотом и каменьями, с золотым посохом в руке, с овчаркой в золотом ошейнике, на парчовой или шелковой сворке. Какая польза стаду от этого золота? Разве оно защитит его от волков?
Жан де Лабрюйер. Из «Характеров и нравов нынешнего века»
Обратная сторона закона
Умение вникать в личные проблемы подчиненных, пытаясь найти в них причину профессиональных ошибок, делает руководителя по-настоящему мудрым. Умение же определять границы, отделяющие сферу личностных отношений от профессиональных, позволяет ему быть мудрым вдвойне.Как часто стремление нравиться, вызывать уважение и любовь у своих подчиненных (причем у всех без исключения) приводит к тому, что руководитель превращается в «слугу двух господ». С одной стороны, он подчиняется высшему начальству (следовательно, обязан выполнять работу, предусмотренную должностной инструкцией и распоряжениями руководства компании), а с другой – своему коллективу, стараясь произвести на подчиненных наиболее выгодное впечатление. Однако первое исключает второе. Начальник должен управлять, либо он перестает быть начальником.
Руководителю необходимо уметь определять оптимальную степень близости с подчиненными. Никакого панибратства между ним и сотрудниками быть не должно. Хотя и постоянная тирания не приведет к ожидаемому успеху.
Будучи начальником, следует время от времени «становиться человеком», и наоборот, личностные качества, эмоции, стремление нравиться и находить отклик в душах подчиненных не должны затмевать черты настоящего лидера.
Руководитель постоянно подвергается опасности потерпеть тотальное крушение (надеж, ожиданий и т. д.) на коварных подводных камнях. Таковыми на его пути к успеху являются: нехватка времени на то, чтобы охватить своим взглядом проблему целиком, излишне развитый консерватизм, тенденция погрязнуть в эмоциях и мелочах, завязнуть в хитросплетениях человеческих отношений. Они – эти «камни» – могут сыграть злую шутку с человеком, занятым управлением определенной группы людей. Поэтому без совета более опытных и знающих людей, а также без таких качеств, как рассудительность, практичность и интуиция, в данном случае обойтись практически невозможно.
Басня
Камень и Червяк
И.А. Крылов
ЗАКОН 23
ОЦЕНИВАЙ ИНТЕРЕСЫ ВСЕХ – НАЙДЕШЬ ТОЧКУ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ
Если интересы работников совпадают с интересами компании, то ее руководителю можно только позавидовать, так как эта гармония может дать хорошие результаты. Работники будут сами ставить перед собой цели, достигать их, что облегчит работу руководителя.
Специалисты-психологи давно выяснили, что человек намного меньше устает, когда работа доставляет ему удовольствие. В этом случае он радуется результатам своего труда, стремится сделать все как можно лучше. Но никто, в том числе и руководство компании, не в состоянии заставить своих сотрудников работать с максимальной отдачей, потому что насилие в данном случае оказывается не только бесполезным, но и вредным, так как способно начисто лишить человека желания работать. Между тем хороший руководитель может добиться хорошей работы своих подчиненных, для этого достаточно продемонстрировать им преимущества положительного результата работы.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся мыслью, что в результатах его работы заинтересован не только начальник или другие работники, а прежде всего он сам. Ведь прибыль компании самым прямым образом влияет на его зарплату, повышает его престиж как в рамках данного предприятия, так и вообще в обществе, в котором он существует. Соответственно, чем больше сил вложит сотрудник в работу, тем больше перспектив его ожидает. И поэтому именно для него крайне неразумно игнорировать свои обязанности или монотонно, безынициативно работать, прикладывая лишь незначительные усилия.
Работа должна быть для сотрудников не только бременем, скучной обязанностью, которую человек терпит только ради получения денег. Любой человек стремится реализовать свои способности, выразить себя как личность. И работа – лучшее средство для этого, поскольку она требует максимального внимания, образования и значительных профессиональных навыков и талантов. Зато человек, нашедший свое место в жизни, мало подвержен депрессиям и неврозам, так как у него есть любимое дело, способное стать для него смыслом жизни, и любой грамотный руководитель должен это осознавать, чтобы дать возможность своим подчиненным выразить себя в труде.
Любой сотрудник будет стремиться к успеху, если он видит заинтересованность во всех достижениях своей компании. Таким образом, руководитель должен честно признать перед своими сотрудниками, что во всех успехах предприятия есть значительная доля из заслуг. Подобное отношения непременно будет оценено сотрудниками, и они будут стараться делать все возможное, чтобы добиться еще более значительных результатов. Конечно же, руководитель должен всячески поощрять активную работу своих подчиненных, давая им возможность получить не только денежное вознаграждение, но и шанс подняться на более высокую ступеньку.
Итак, очевидно, что при пересечении интересов руководителя компании и всех ее сотрудников рабочий процесс идет без малейших осложнений. В этом случае работники сами видят цель, к которой нужно стремиться, и благодаря этому их не нужно подгонять насильственными мерами.
Рассматривая проблему наиболее активного сотрудничества руководителя и подчиненных, нельзя не вспомнить правило, сформулированное Д. Карнеги: «Никому не доставляет удовольствия, когда ему всячески пытаются навязать какой-то товар или указывают, что ему делать. Нам гораздо приятнее считать, что мы покупаем по собственному желанию или действуем по собственному побуждению. Мы любим, чтобы учитывались наши желания, наши потребности, наши взгляды». Таким образом, для того чтобы интересы сотрудников и руководителя пересекались, нужно обязательно учитывать желания самих подчиненных при выполнении того или иного задания.
Однажды у одного из слушателей курсов Д. Карнеги Адольфа Селтца возникла проблема – ему нужно было заставить лучше работать группу агентов по сбыту автомобилей. До этого дела у агентов шли очень плохо, все работники отличались полным отсутствием какой бы то ни было организованности и заинтересованности в своей работе. Селтц собрал совещание и предложил всем сотрудникам подробно обрисовать все требования, которые работники предъявляют к нему как к руководителю. Все сотрудники выразили свои желания, и он их записал на доске.
Потом Адольф Селтц пообещал выполнить все пожелания, которые высказывались агентами. И затем он предложил сотрудникам сказать, что, по их мнению, он должен от них требовать. Все сотрудники немедленно ответили, что руководитель вправе требовать от своих подчиненных честности, духа коллективизма, восьмичасовой работы, энтузиазма, лояльности, инициативы. Один сотрудник даже пообещал работать не менее четырнадцати часов в день. После такого совещания в коллективе прочно воцарилось бодрое настроение, появилось желание работать, и сбыт автомашин резко возрос.
Сам руководитель впоследствии говорил, что сотрудники заключили с ним своеобразный договор с обязательствами, данными обеими сторонами. И до тех пор, пока руководитель выполнял свою часть обязательств, сотрудники считали своим долгом выполнять свои обязательства. При этом следует учитывать, что желания руководителя и всех подчиненных совпадали: все были заинтересованы в максимально плодотворной работе, чтобы сбыт автомашин был налажен самым лучшим образом. Таким образом, совместное обсуждение взаимных желаний и стремлений пошло только на пользу обеим сторонам.
Толкование закона
Нормальная работа компании возможна только в том случае, если сотрудники готовы отдавать все свои силы для выполнения своих обязанностей. И очевидным представляется тот факт, что люди, по-настоящему заинтересованные в результатах своего труда, готовы пожертвовать своим свободным временем, чтобы не пострадала работа. В связи с этим возникает вполне закономерный вопрос, обязательно возникающий у руководителя: каким образом можно добиться того, чтобы сами сотрудники были рады выполнять свои обязанности. Разумеется, любой человек работает с удовольствием только в том случае, если работа доставляет ему радость. В противном случае он будет всячески стараться переложить работу на кого-то другого, что неизбежно приведет к нежелательным последствиям.Специалисты-психологи давно выяснили, что человек намного меньше устает, когда работа доставляет ему удовольствие. В этом случае он радуется результатам своего труда, стремится сделать все как можно лучше. Но никто, в том числе и руководство компании, не в состоянии заставить своих сотрудников работать с максимальной отдачей, потому что насилие в данном случае оказывается не только бесполезным, но и вредным, так как способно начисто лишить человека желания работать. Между тем хороший руководитель может добиться хорошей работы своих подчиненных, для этого достаточно продемонстрировать им преимущества положительного результата работы.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник проникся мыслью, что в результатах его работы заинтересован не только начальник или другие работники, а прежде всего он сам. Ведь прибыль компании самым прямым образом влияет на его зарплату, повышает его престиж как в рамках данного предприятия, так и вообще в обществе, в котором он существует. Соответственно, чем больше сил вложит сотрудник в работу, тем больше перспектив его ожидает. И поэтому именно для него крайне неразумно игнорировать свои обязанности или монотонно, безынициативно работать, прикладывая лишь незначительные усилия.
Работа должна быть для сотрудников не только бременем, скучной обязанностью, которую человек терпит только ради получения денег. Любой человек стремится реализовать свои способности, выразить себя как личность. И работа – лучшее средство для этого, поскольку она требует максимального внимания, образования и значительных профессиональных навыков и талантов. Зато человек, нашедший свое место в жизни, мало подвержен депрессиям и неврозам, так как у него есть любимое дело, способное стать для него смыслом жизни, и любой грамотный руководитель должен это осознавать, чтобы дать возможность своим подчиненным выразить себя в труде.
Любой сотрудник будет стремиться к успеху, если он видит заинтересованность во всех достижениях своей компании. Таким образом, руководитель должен честно признать перед своими сотрудниками, что во всех успехах предприятия есть значительная доля из заслуг. Подобное отношения непременно будет оценено сотрудниками, и они будут стараться делать все возможное, чтобы добиться еще более значительных результатов. Конечно же, руководитель должен всячески поощрять активную работу своих подчиненных, давая им возможность получить не только денежное вознаграждение, но и шанс подняться на более высокую ступеньку.
Итак, очевидно, что при пересечении интересов руководителя компании и всех ее сотрудников рабочий процесс идет без малейших осложнений. В этом случае работники сами видят цель, к которой нужно стремиться, и благодаря этому их не нужно подгонять насильственными мерами.
Образ
Человек, который намерен собрать с полей богатый урожай. Для того чтобы его желание осуществилось, ему нужно как следует потрудиться. Точно так же должен действовать руководитель. Чтобы успешно управлять компанией, он должен как следует потрудиться, постараться найти точку пересечения своих интересов и интересов всех сотрудников компании.Доказательства закона
В чем состоит задача руководителя компании? Прежде всего он должен быть великолепным организатором, он должен всегда видеть дальнейшие перспективы работы, и любая ситуация не должна являться для него неожиданностью. Многие специалисты-психологи давно занимались исследованиями проблем человеческих отношений, в частности тех, которые способствуют повышению эффективности сотрудничества. И в связи с этим не стоит пренебрегать разумными советами, которые давно уже сформулированы известными специалистами.Рассматривая проблему наиболее активного сотрудничества руководителя и подчиненных, нельзя не вспомнить правило, сформулированное Д. Карнеги: «Никому не доставляет удовольствия, когда ему всячески пытаются навязать какой-то товар или указывают, что ему делать. Нам гораздо приятнее считать, что мы покупаем по собственному желанию или действуем по собственному побуждению. Мы любим, чтобы учитывались наши желания, наши потребности, наши взгляды». Таким образом, для того чтобы интересы сотрудников и руководителя пересекались, нужно обязательно учитывать желания самих подчиненных при выполнении того или иного задания.
Однажды у одного из слушателей курсов Д. Карнеги Адольфа Селтца возникла проблема – ему нужно было заставить лучше работать группу агентов по сбыту автомобилей. До этого дела у агентов шли очень плохо, все работники отличались полным отсутствием какой бы то ни было организованности и заинтересованности в своей работе. Селтц собрал совещание и предложил всем сотрудникам подробно обрисовать все требования, которые работники предъявляют к нему как к руководителю. Все сотрудники выразили свои желания, и он их записал на доске.
Потом Адольф Селтц пообещал выполнить все пожелания, которые высказывались агентами. И затем он предложил сотрудникам сказать, что, по их мнению, он должен от них требовать. Все сотрудники немедленно ответили, что руководитель вправе требовать от своих подчиненных честности, духа коллективизма, восьмичасовой работы, энтузиазма, лояльности, инициативы. Один сотрудник даже пообещал работать не менее четырнадцати часов в день. После такого совещания в коллективе прочно воцарилось бодрое настроение, появилось желание работать, и сбыт автомашин резко возрос.
Сам руководитель впоследствии говорил, что сотрудники заключили с ним своеобразный договор с обязательствами, данными обеими сторонами. И до тех пор, пока руководитель выполнял свою часть обязательств, сотрудники считали своим долгом выполнять свои обязательства. При этом следует учитывать, что желания руководителя и всех подчиненных совпадали: все были заинтересованы в максимально плодотворной работе, чтобы сбыт автомашин был налажен самым лучшим образом. Таким образом, совместное обсуждение взаимных желаний и стремлений пошло только на пользу обеим сторонам.