Страница:
свои знания другим, это беда. Каким бы творческим и искусным вы ни были,
если вы не понимаете своих отношений с другими, если вы ведете себя
надменно, злобно или импульсивно, никто не останется достаточно долго около
вас, чтобы восхититься вашим искусством и творчеством.
Слишком часто интеллектуально одаренные люди загоняют себя в тесные,
хотя по общему признанию великолепные рамки. Их разум в некотором смысле
замкнут и обращен на себя. И они не всегда довольны тем, что видят, несмотря
на свою одаренность - отсюда это старое клише, непонятый гений. Мало кто из
нас гениален, но кем бы вы ни были в интеллектуальном спектре, EQ может
стимулировать вас и дать вам возможность воспользоваться всеми
преимуществами вашего потенциала.
В своей книге The Highwaymen, которая описывает характеристики ведущих
деятелей в области технологии средств связи и информации, Кен Олетта
цитирует банкира Феликса Рохатин: "Большинство соглашений являются на
пятьдесят процентов эмоциональными и на пятьдесят - экономическими." Рохатин
говорил об участниках переговоров, подвижной динамике затянувшихся
переговоров, где речь шла о самых высоких возможных ставках. Но то же самое
можно сказать о подавляющем большинстве деловых операций, так что не следует
ли к ним подходить, укрепив свои силы преимуществами эмоциональных
способностей?
Если вы до сих пор считаете, что эмоциональные способности есть нечто
летучее, капризное, призрачный кратчайший путь к плохо понятой нирване, ваше
мнение могут изменить некоторые примеры из реальной жизни. В недавнем
исследовании, охватившем 195 владельцев бизнесов в Британской Колумбии, их
спросили. какие качества из 185 предложенных, являются самыми важными и
желанными при наборе нового штата. Были получены четкие и почти единодушные
ответы. Наиболее ценимым качеством был назван "здравый смысл". Но что же в
точности входит в это понятие? Этот же опрос отвечает так: "быть
ответственными перед клиентами, эффективно с ними работать, говорить и
писать по делу". Другими словами, основные умения, связанные с некоторыми
категориями эмоциональных способностей.
21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune "Почему терпят
неудачу руководители бизнесов" авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин
показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее
значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не
в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей.
Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность
общения и внушающее доверие поведение.
В конце 90-х генеральный директор большой компании, человек, которого
долго готовили для занятия этой должности, был уволен после короткого
пребывания на руководящем посту. Почему? Он был превосходный бухгалтер и
первоклассный стратег. Однако у него не было умения обращаться с людьми. Его
надменность восстановила против него работников, бесцеремонность при
увольнении служащего высокого ранга вызвала замешательство всего штата и его
манера поведения - особенно для компании, которая стремится быть
благожелательной к своим служащим - выглядела жестокой и корыстолюбивой.
Пауль Виан, руководитель программы усовершенствования руководящих
работников в Пенсильвании, подчеркнул в своей статье для Fast Company (июнь
1999 г.), что твердое руководство начинается с самоанализа: нужно понять,
что ты собой представляешь и каковы твои ценности. Он подчеркивает важность
правдивости и умения общаться, внимательно выслушивая собеседника и не
принимая агрессивно-оборонительной позиции; все это не имеет никакого
отношения к стратегии планирования или экономическим знаниям - но полностью
относится к эмоциональным способностям. Такое же важное значение придает
самоанализу Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, который в своей
книге Management Challenges for the 21-st Century (Требования, которые
предъявляет 21-ый век к руководителю) подчеркивает, что самоанализ и умение
строить взаимоудовлетворяющие отношения с подчиненными являются основой
сильного руководства.
Недавняя статья в деловой части Globe and Mail, ведущей канадской
газете, утверждает, что каждый новый руководитель "имеет в своем
распоряжении 90 дней, чтобы компания составила себе представление о нем".
Автор приводит высказывания ряда администраторов и промышленных аналитиков в
поддержку этого мнения. Согласно им, вступающий в должность руководитель,
заручившись поддержкой правления, должен начать с бесед лицом к лицу с
персоналом; объяснять свои взгляды и просить совета у служащих на каждом
уровне; рассказать о новых целях компании и расспросить, что может помешать
их выполнению; завести папку для записей и замечаний; сообщать плохие
новости быстро и лично, чтобы пресечь длительные сомнения и слухи;
заручиться необходимой политической поддержкой, развивая контакты с
соответствующим уровнем правительственных органов; и быть доступным и
открытым для средств массовой информации.
Вы можете убедиться, что ни один из этих пунктов не включает в себя
оценку активов и пассивов, развитие стратегического планирования, анализ
финансовых отчетов или итогов годовых прибылей и убытков. Напротив, каждый
из этих пунктов зависит - на самом деле, состоит - из эмоциональных
способностей: умения выслушать и понять интересы людей, вести содержательный
диалог, строить доверительные отношения и устанавливать личные контакты со
всеми участвующими сторонами.
Последняя иллюстрация действенности эмоциональных способностей в
реальном мире - наше интервью с высоким полицейским чином в большом
американском городе. Мы хотели поговорить о предстоящем выходе на пенсию
начальника, который преуспел в объединении раздробленных и деморализованных
полицейских сил. Мы расспросили его подчиненных, как он справился с этой
задачей, ожидая услышать обычный панегирик - каким он был умным, как он
добился увеличения бюджетных ассигнований, в какое образцовое состояние он
привел детали полицейских процедур. Однако мы узнали, что хотя уходящий в
отставку шеф и не был самым умным, он пользовался всеобщей преданностью,
потому что с каждым говорил откровенно и прямо, невзирая на чин. Он каждому
давал ясно понять, что он ожидает и приветствует в ответ такой же прямой
разговор. Он искренне интересовался своими сотрудниками, успешно работал под
давлением внутренних, политических и личных неблагоприятных обстоятельств и
пользовался всеобщим уважением и восхищением. Мы записали множество вещей,
но они показались мелочами перед фактом, что успех его в ответственном мире
укрепления законности был явно связан с его эмоциональными способностями,
хотя он мог не знать такого термина или не признавать этой связи.
Неважно, какой уголок мира вы называете своим, в лучших ваших интересах
открыть свою душу навстречу новым возможностям и новым способам измениться.
Эти изменения не будут так легки, тут не существует быстрой починки. Старые
привычки, старый образ поведения подобны разношенной одежде - уютно,
притерто, покойно и предсказуемо. Создание непривычных умений требует
осведомленности, преданности делу и упражнений с вашей стороны. Кроме того,
любое изменение содержит элемент риска - тут нет гарантии успеха. И даже
когда вы достигнете более высокого уровня эмоциональных способностей, это не
значит, что с каждой ситуацией вы будете справляться наилучшим возможным
способом. Но вы будете обладать новым уровнем знаний, который позволит вам
наметить новый образ поведения в ответ на неожиданные обстоятельства. Вы не
всегда будете в ударе, но вы будете лучше подготовлены, лучше обучены.
Основываясь на своих знаниях и опыте, мы верим, что если вы прочтете и
примените на практике материалы этой книги, вы сможете получить новые знания
о самом себе и других, которые дадут вам возможность измениться к лучшему и
добиться большего успеха в жизни.
Прежде чем мы начнем изучать и работать с 15-тью компонентами
эмоциональной культуры, определенных Реувеном Бар-Оном, давайте взглянем на
парочку примеров, показывающих EQ в действии.
Сцена - типичный аэропорт большого города, где более сотни пассажиров
ожидают посадки на рейс 107, которая уже на полчаса отстает от расписания.
Наконец служащая аэропорта - назовем ее Салли - объявляет, что рейс отменен
из-за технических неполадок. Она благодарит пассажиров за терпение и
предлагает им обсудить возможные альтернативы. Расстроенных пассажиров
охватывает гнев: их тщательно составленные планы разрушены одним ударом.
У Джона упало сердце. Он рассчитывал по прибытии на место посвятить
вечер серьезной работе: ему надо подготовиться к важной презентации на
следующее утро, и рейс 107 в этот день был последним прямым рейсом. Это
катастрофа с большой буквы.
Тот, кто перед ним в очереди - назовем его Сэм - в ярости. Подойдя к
билетной стойке, он теряет самообладание, ругаясь на чем свет стоит и
угрожая подать в суд на компанию. Он доводит до сведения каждого в пределах
слышимости, что он за важная персона. "Вы знаете, кто я такой?!" - кричит
он. "Я директор по продажам в .....(Поскольку это подлинная история, он
называет известную компанию.) "Я должен завершить сделку, которая готовилась
шесть месяцев! Вы не представляете, сколько мне будет стоить отмена этого
рейса. Вам придется заплатить за это! Вы и ваша проклятая компания! Я
никогда больше не буду летать вашими самолетами! Вы некомпетентны, и я
напишу на вас жалобу куда следует, и я прослежу, чтоб вас понизили в
должности, и это не последнее, что я сделаю!" И он поворачивается и уходит,
бросая через плечо дальнейшие угрозы и проклятия.
Единственный человек, который может помочь Сэму добраться до своей цели
- это Салли, смиренная служащая, которую он не задумывается оскорблять,
запугивать и восстанавливать против себя. Но для Сэма Салли - просто
подходящая мишень, подвернувшийся под руку объект своего необузданного
гнева. Он был на взводе еще тогда, когда было объявлено, что вылет
запаздывает, воображая себе всевозможные сценарии один другого хуже. Когда
один из них осуществился, он дал себе волю.
Сэм не привык обращать внимание на свое внутреннее состояние. Он даже
не сознавал, что его заранее охватывает ярость, хотя окружающие уже могли
заметить, что он готов взорваться. Он неспособен распознавать свои чувства,
не говоря уже чтоб управлять ими. Ярость лишила его способности ясно думать
и действовать в своих интересах. Вместо этого он восстановил против себя
Салли, единственного человека, который может помочь ему добраться до цели.
Был ли это отдельный случай? Вероятнее всего, Сэм точно так же
накидывается с руганью на каждого, подвергая риску и свою карьеру, и свою
личную жизнь.
Как может быть иначе проведена встреча с администратором? Джон попал в
не менее тяжелое положение, чем Сэм. Он должен отправиться на не слишком
приятную встречу с ведущими менеджерами своего крупнейшего клиента, которая
назначена на 9 часов следующего утра. Они хотят от него обоснования цены его
услуг, потому что они получили более дешевое предложение. Он опаздывает - по
крайней мере так складывается - и они могут интерпретировать его отсутствие
как знак, что он больше не ценит их бизнеса. Если он теряет эту сделку, его
ежегодный бонус и может быть его работа будут подвергнуты критическому
изучению. Джон собирался сделать последние уточнения в своей презентации
вечером в спокойной обстановке гостиничного номера. Теперь отель ему не
светит, а завтрашний утренний рейс не доставит его во-время. Такой сценарий
может легко вогнать в панику.
Но Джон знает, что он должен сохранять хладнокровие. В то время как
нарастают недовольство и возбуждение других пассажиров, а Сэм продолжает
бушевать у стойки, Джон начинает размышлять над другими, не менее скверными
ситуациями, в которые случалось попадать. Он уже выходил из них целым и
невредимым, и это его утешает и успокаивает, хотя он еще не знает, как
выкрутиться из этой. Одновременно он начинает инстинктивно реагировать на
тирады Сэма. "Не могу понять этого типа", говорит он себе. "Он набрасывается
на единственного человека, который может его спасти. Я понимаю, что он
разозлился. Мы все разозлились. Но это не способ добиться того, что ему
нужно, и мне это не подходит."
Джон тратит около минуты на анализ своего положения, все время давая
себе отчет в своих чувствах. Он приказывает себе сохранять спокойствие. Тут
должно быть решение, если только он не потеряет голову. Он не может подавить
свою тревогу, но он внимательно прислушивается к себе и понимает, что его
сознанием пытаются завладеть угнетающие мысли.
Когда он подходит к стойке, он уже подготовился. "Должно быть, тяжело
иметь дело с такими людьми", говорит он Салли.
"Вы себе не представляете," - отвечает она, но ее полуулыбка
показывает, что по ее мнению он-то как раз может это представить себе.
Джон улыбается в ответ. "У компании есть проблемы - а люди думают, что
это ваша вина? Нет никакого смысла обвинять вас. Честное слово, мне самому
неприятно за то, что вам приходится переносить."
К этому времени к Салли вернулись и широкая улыбка, и доверие. "Это
входит в мои служебные обязанности. Так чем я могу вам помочь?"
Джон кратко объясняет свое положение и дает понять, как он будет
благодарен, если она может что-то сделать. Он говорит, что он готов хоть на
верблюда сесть, если тот доставит его во-время на презентацию. Салли смеется
и поворачивается к своей клавиатуре. Ему кажется, что проходит вечность, но
вот она предлагает ему маршрут, который унесет Джона за 1000 миль от его
цели, но после пересадки доставит его в отель к полуночи. Он горячо ее
благодарит и добавляет, что он напишет компании письмо с похвальной
характеристикой Салли. И наконец он подчеркивает, что вообще-то люди любят
жаловаться, когда дело плохо, но редко находят время выразить
признательность, когда кто-то им помог.
Результат? Джон добирается до места назначения, немного выбитый из
колеи, но более или менее подготовленный, потому что успешно использовал
лишние часы полета. А Сэм совершенно выбился из сил, вынужденный метаться в
поисках номера в каком-нибудь отеле около аэропорта, где он сможет предаться
горьким мыслям о потере контракта, а также сорвать злость на горничной.
Зачем мы это рассказываем? Потому что этот пример касается почти
каждого компонента эмоциональной культуры, от самоанализа и эмпатии до
управления своими порывами и оптимизма. Заметьте, что успех и неудача
участников по существу не имеют ничего общего с IQ, рангом или положением.
Приключение Джона кончается хорошо в значительной мере потому, что он удачно
воспользовался умением обращаться с людьми, в то время как Сэм потерпел
неудачу, потому что он не умеет разговаривать с людьми. Запомните этот
сценарий - мы еще будем время от времени возвращаться к нему, прорабатывая
следующие главы.
Далее рассмотрим одну из основных структур, которые подводят фундамент
под множество примеров и упражнений, которые мы будем встречать в этой
книге. Она известна как ABCDE - система изменения ваших восприятий, позиций
и поведения, а начало ей положил д-р Альберт Эллис, всемирно признанный
отцом Теории Рационального Эмотивного Поведения и Терапии. Эллис внес
важнейший вклад в психологию 20-го века, настойчиво продвигая мысль, что
человек может изменять свои чувства путем логического и дедуктивного
размышления вместо того, чтоб позволить чувствам командовать собой.
Чтобы проиллюстрировать, как это происходит, давайте рассмотрим другой
сценарий, касающийся любви молодых людей.
Бобби и Бренда начали встречаться сразу, когда ее семья поселилась по
соседству около года тому назад. Однако три месяца назад Бренда уехала
учиться в колледж другого штата. Они держали связь по телефону и и-мэйлу, но
у них была только одна короткая встреча, когда она приехала на день рождения
сестры. Бобби нетерпеливо ждал ее приезда на Рождество. Представьте себе,
как он был поражен, когда 20-го декабря он через окно увидел ее машину,
припаркованную около дома. "Вот так так, она уже дома", подумал он. "Почему
она проехала мимо?" Он сел и стал ждать звонка - но напрасно.
Позднее, за обедом, отец Бобби не мог не заметить его необычной
молчаливости.
Ты выглядишь чем-то озабоченным", сказал он. "Ты как будто
отсутствуешь."
"Я сильно расстроен," вздохнул Бобби. "Бренда уже несколько часов дома
и еще не позвонила. Я действительно боюсь, что она потеряла интерес ко мне.
Может быть она нашла себе другого парня - кого-то в колледже. Мне не хочется
есть. Я пойду в свою комнату." С этими словами он встал и вышел, опустив
голову.
Как можно понять внезапное уныние Бобби? С первого взгляда ответ
кажется очевидным: Бобби расстроен просто потому, что Бренда ему не
позвонила. Эллис назвал бы то, что Бренда не позвонила, активирующим агентом
(А), а реакцию Бобби - следствием (С). В этом сценарии следствие было
двойным: Бобби почувствовал себя обескураженным, грустным и впал в
пессимизм, и отступил, встав из-за стола и ища убежище в своей комнате. А -
то, что Бренда не позвонила - как будто прямо привело к С.
Однако такое толкование происшедшего пропускает важнейший, часто
незамечаемый, промежуточный шаг: убеждение (В) (в данном случае убеждение
Бобби), вызванное видом припаркованной машины Бренды. Это мрачное и
безосновательное убеждение (или внутренняя речь), которое вытеснило все
другие мысли - вот что на самом деле вызвало его подавленность и уход из-за
стола.
Главный урок: если А ведет к В, а В к С, Бобби может вмешаться в эту
цепочку, сначала определив свои первоначальные мысли как пораженческие, а
затем отбросив их и заместив другими, более правдоподобными.
И то что произошло с Бобби, может произойти и с вами.
Прежде чем объяснить таблицу ABCDE, которая поможет вам разобраться с
вашими мыслями и убеждениями, мы должны дать определение, что мы
подразумеваем под словом "убеждения". Это стенографическая запись
молчаливого разговора с самим собой, в котором мы участвуем в продолжение
дня. Наш внутренний диалог, "внутренняя речь" ведется непрерывно, но обычно
мы его не осознаем. Это "Ого, как холодно на улице!" молчаливо восклицаем
мы, выходя из дому морозным зимним утром; "Надеюсь, зеленый не погаснет" -
пробегает в голове, когда мы приближаемся к перекрестку. "Ко всем чертям!"
бормочем мы про себя, пытаясь вставить в замок не тот ключ.
Некоторые из ваших обескураживающих разговоров с самим собой могут быть
вызваны "устаревшей записью (в мозгу)" - автоматическим повторением частых и
едких замечаний, которые вам делали в детстве. Часто они принимают форму
"Неужели ты не можешь хоть что-то сделать как следует!" или "Ты никогда не
добьешься успеха!". Опознание этих устаревших клише может ослабить или
совсем снять их власть над нами.
Главнейшее требование для заполнения таблицы ABCDE - научиться
прислушиваться к этому внутреннему голосу, этой системе убеждений, которая
ответственна за наши чувства и поведение. Помня об этом, следуйте за
указаниями, подробно изложенными ниже; они научно обоснованы и легко
выучиваются. С их помощью вы можете совершенствовать свои эмоциональные
способности, откинув убеждения, которые подрывают их, и заместив их
убеждениями, которые их укрепляют. В упражнениях из глав 3 - 7 мы часто
ссылаемся на эту главу. Чтобы эти упражнения лучше подействовали, вы должны
знать, как создавать и комплектовать таблицу ABCDE. Купите обычную большую
тетрадь на спирали и заполняйте шаги на следующих страницах.
1. Начертите пять колонок, как показано ниже.
Таблица 1
A B C D E
2. Подумайте о какой-нибудь неприятной ситуации, которая была у вас на
последней неделе. В колонке С (последствия) напишите, какие неприятные
чувства вы испытывали и каким поведением они сопровождались. Ответы Бобби
приведены в табл. 2.
Таблица 2
A B C D E
Мне грустно, тревожно,
я расстроен, мне хочется
уйти в себя.
3. Изложите случай - возбуждающий агент - который повидимому вызвал эту
беспокойную ситуацию в колонке А, как сделал Бобби в табл. 3.
Таблица 3
A B C D E
Увидел машину Мне грустно,
Бренды; понял, что тревожно, я хочу
она приехала и уйти в себя.
не позвонила. Я в отчаянии.
4. Главное в методе ABCDE - это уловить ваш В: этот почти неощутимый,
почти незамечаемый разговор с собой, возбужденный активирующим агентом.
Посмотрите, можете ли вы точно установить, что вам пришло в голову сразу за
активирующим агентом. Бобби вслушался в свой внутренний диалог и обнаружил
убеждения, приведенные в колонке В табл. 4.
Таблица 4
A B C D E
Увидел машину Бренда должна была Мне грустно,
Бренды; она позвонить! Наверно тревожно, я
приехала и не я ее больше не хочу уйти в себя
позвонила интересую. Она Я в отчаянии.
нашла себе другого ...
Я знал, что это случится.
Ничего никогда у меня
не получается. Я
больше никогда не
найду такую, как она. Я
не смогу это перенести.
5. Ваша следующая задача - активно обсудить, оспорить и отбросить (D)
эти неадекватные, самоуничижительные убеждения, которые возбудили ваш (С).
Подвергните каждый элемент вашего внутреннего монолога жесткой проверке.
Задайте себе следующие ключевые вопросы и запишите свои ответы в колонке D,
как это сделал Бобби (см. табл. 5).
а) Где доказательства? Перечислите объективные, доступные проверке
свидетельства, которые поддерживают каждое убеждение, или убедитесь в их
отсутствии. У Бобби нет объективного доказательства, что Бренда потеряла
интерес к нему. Они недавно поссорились? Нет. Она реже звонила ему? Нет.
Когда она звонила, казалась ли она менее нежной? Нет.
б) Есть другие, более логичные объяснения. Почему она не дала о себе
знать? Бобби записывает каждое мыслимое альтернативное объяснение, почему
Бренда могла не позвонить ему: она устала после долгой поездки и легла
спать; она с родителями могла пойти навестить сестру; она только что
приехала и занята разговором с семьей; ее родители попросили провести с ними
некоторое время; она еще не оправилась от простуды, о которой она упомянула
несколько дней назад; она хочет распаковать вещи и привести себя в порядок,
прежде чем увидеться с ним.
в. Если бы кто-нибудь спросил у меня совета по поводу этого сценария,
что я сказал бы, чтоб изменить его точку зрения? Для Бобби было бы хорошо
вообразить, как бы он ответил, если бы его друг Джек пришел к нему после
того, как увидел машину Кэти около ее дома и высказал бы опасение, что она
больше не любит его и наверно нашла другого бойфренда. Бобби вдруг
обнаружил, что говорит: "Постой, Джек, вы с Кэти уже давно встречаетесь. У
вас хорошие отношения, и она очень прямодушна. Я думаю, что ты зря
волнуешься. В том, что ты мне сказал, нет никаких доказательств, что она не
хочет быть больше с тобой. И я думаю, Джек, что будет только хуже, если ты
будешь сидеть и мучиться. Почему бы не позвонить ей: может быть, ее нет
дома, или она спит, или она как раз собиралась позвонить тебе. Сделай
что-нибудь! Не сиди сиднем."
Таблица 5
A B C D E
Увидел машину Бренда должна была Мне грустно, тревожно, Мы не стали
чаще .
Бренды. Она дома позвонить! Она я расстроен. Мне ничего ссориться Она
не стала
и не позвонила наверно потеряла не мило. звонить мне реже. Она
интерес ко мне. не стала менее нежна.
Она устала после
поездки и заснула.
Она пошла навестить
сестру. Родители ее
монополизировали.
Она еще простужена.
Она приводит себя в
порядок, прежде чем
придти.
Я слишком испугался;
У нас хорошие
отношения . Она выше
подозрений! Я должен
позвонить ей! Мне
следует перестать быть
таким неуверенным.
Помнишь Кармен? У
меня склонность к
страшным предчувствиям.
Она не стала равнодушна.
Она бы сказала мне.
Мне следует бороться с
недостатком доверия.
Как бы мне ответил кто-нибудь, чье мнение я уважаю, если бы я ему
рассказал о своих страхах? Бобби подумал о том, что сказал бы самый умный из
его друзей, Ричард: он сказал бы - перестать быть таким неуверенным.
Не был ли я раньше в таком же положении, не возникали ли у меня такие
же мысли - и потом оказывалось, что я ошибался? Бобби припоминает, что он
часто впадает в панику в начале своего сближения с новой подружкой. Когда
Кармен, с которой он встречался два года назад, опаздывала на свидание на
15-20 минут, он всегда слишком волновался. И никогда не оказывалось, что она
охладела к нему. Она просто была немного безалаберна. На самом деле это он
порвал с ней.
Если это так, могу я чему-то научиться из своего прошлого опыта, и
подходит ли этот опыт к данной ситуации? Бобби понял, что "у меня склонность
всегда воображать худшее, когда дело идет о новых девушках. Я воображаю
если вы не понимаете своих отношений с другими, если вы ведете себя
надменно, злобно или импульсивно, никто не останется достаточно долго около
вас, чтобы восхититься вашим искусством и творчеством.
Слишком часто интеллектуально одаренные люди загоняют себя в тесные,
хотя по общему признанию великолепные рамки. Их разум в некотором смысле
замкнут и обращен на себя. И они не всегда довольны тем, что видят, несмотря
на свою одаренность - отсюда это старое клише, непонятый гений. Мало кто из
нас гениален, но кем бы вы ни были в интеллектуальном спектре, EQ может
стимулировать вас и дать вам возможность воспользоваться всеми
преимуществами вашего потенциала.
В своей книге The Highwaymen, которая описывает характеристики ведущих
деятелей в области технологии средств связи и информации, Кен Олетта
цитирует банкира Феликса Рохатин: "Большинство соглашений являются на
пятьдесят процентов эмоциональными и на пятьдесят - экономическими." Рохатин
говорил об участниках переговоров, подвижной динамике затянувшихся
переговоров, где речь шла о самых высоких возможных ставках. Но то же самое
можно сказать о подавляющем большинстве деловых операций, так что не следует
ли к ним подходить, укрепив свои силы преимуществами эмоциональных
способностей?
Если вы до сих пор считаете, что эмоциональные способности есть нечто
летучее, капризное, призрачный кратчайший путь к плохо понятой нирване, ваше
мнение могут изменить некоторые примеры из реальной жизни. В недавнем
исследовании, охватившем 195 владельцев бизнесов в Британской Колумбии, их
спросили. какие качества из 185 предложенных, являются самыми важными и
желанными при наборе нового штата. Были получены четкие и почти единодушные
ответы. Наиболее ценимым качеством был назван "здравый смысл". Но что же в
точности входит в это понятие? Этот же опрос отвечает так: "быть
ответственными перед клиентами, эффективно с ними работать, говорить и
писать по делу". Другими словами, основные умения, связанные с некоторыми
категориями эмоциональных способностей.
21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune "Почему терпят
неудачу руководители бизнесов" авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин
показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее
значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не
в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей.
Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность
общения и внушающее доверие поведение.
В конце 90-х генеральный директор большой компании, человек, которого
долго готовили для занятия этой должности, был уволен после короткого
пребывания на руководящем посту. Почему? Он был превосходный бухгалтер и
первоклассный стратег. Однако у него не было умения обращаться с людьми. Его
надменность восстановила против него работников, бесцеремонность при
увольнении служащего высокого ранга вызвала замешательство всего штата и его
манера поведения - особенно для компании, которая стремится быть
благожелательной к своим служащим - выглядела жестокой и корыстолюбивой.
Пауль Виан, руководитель программы усовершенствования руководящих
работников в Пенсильвании, подчеркнул в своей статье для Fast Company (июнь
1999 г.), что твердое руководство начинается с самоанализа: нужно понять,
что ты собой представляешь и каковы твои ценности. Он подчеркивает важность
правдивости и умения общаться, внимательно выслушивая собеседника и не
принимая агрессивно-оборонительной позиции; все это не имеет никакого
отношения к стратегии планирования или экономическим знаниям - но полностью
относится к эмоциональным способностям. Такое же важное значение придает
самоанализу Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, который в своей
книге Management Challenges for the 21-st Century (Требования, которые
предъявляет 21-ый век к руководителю) подчеркивает, что самоанализ и умение
строить взаимоудовлетворяющие отношения с подчиненными являются основой
сильного руководства.
Недавняя статья в деловой части Globe and Mail, ведущей канадской
газете, утверждает, что каждый новый руководитель "имеет в своем
распоряжении 90 дней, чтобы компания составила себе представление о нем".
Автор приводит высказывания ряда администраторов и промышленных аналитиков в
поддержку этого мнения. Согласно им, вступающий в должность руководитель,
заручившись поддержкой правления, должен начать с бесед лицом к лицу с
персоналом; объяснять свои взгляды и просить совета у служащих на каждом
уровне; рассказать о новых целях компании и расспросить, что может помешать
их выполнению; завести папку для записей и замечаний; сообщать плохие
новости быстро и лично, чтобы пресечь длительные сомнения и слухи;
заручиться необходимой политической поддержкой, развивая контакты с
соответствующим уровнем правительственных органов; и быть доступным и
открытым для средств массовой информации.
Вы можете убедиться, что ни один из этих пунктов не включает в себя
оценку активов и пассивов, развитие стратегического планирования, анализ
финансовых отчетов или итогов годовых прибылей и убытков. Напротив, каждый
из этих пунктов зависит - на самом деле, состоит - из эмоциональных
способностей: умения выслушать и понять интересы людей, вести содержательный
диалог, строить доверительные отношения и устанавливать личные контакты со
всеми участвующими сторонами.
Последняя иллюстрация действенности эмоциональных способностей в
реальном мире - наше интервью с высоким полицейским чином в большом
американском городе. Мы хотели поговорить о предстоящем выходе на пенсию
начальника, который преуспел в объединении раздробленных и деморализованных
полицейских сил. Мы расспросили его подчиненных, как он справился с этой
задачей, ожидая услышать обычный панегирик - каким он был умным, как он
добился увеличения бюджетных ассигнований, в какое образцовое состояние он
привел детали полицейских процедур. Однако мы узнали, что хотя уходящий в
отставку шеф и не был самым умным, он пользовался всеобщей преданностью,
потому что с каждым говорил откровенно и прямо, невзирая на чин. Он каждому
давал ясно понять, что он ожидает и приветствует в ответ такой же прямой
разговор. Он искренне интересовался своими сотрудниками, успешно работал под
давлением внутренних, политических и личных неблагоприятных обстоятельств и
пользовался всеобщим уважением и восхищением. Мы записали множество вещей,
но они показались мелочами перед фактом, что успех его в ответственном мире
укрепления законности был явно связан с его эмоциональными способностями,
хотя он мог не знать такого термина или не признавать этой связи.
Неважно, какой уголок мира вы называете своим, в лучших ваших интересах
открыть свою душу навстречу новым возможностям и новым способам измениться.
Эти изменения не будут так легки, тут не существует быстрой починки. Старые
привычки, старый образ поведения подобны разношенной одежде - уютно,
притерто, покойно и предсказуемо. Создание непривычных умений требует
осведомленности, преданности делу и упражнений с вашей стороны. Кроме того,
любое изменение содержит элемент риска - тут нет гарантии успеха. И даже
когда вы достигнете более высокого уровня эмоциональных способностей, это не
значит, что с каждой ситуацией вы будете справляться наилучшим возможным
способом. Но вы будете обладать новым уровнем знаний, который позволит вам
наметить новый образ поведения в ответ на неожиданные обстоятельства. Вы не
всегда будете в ударе, но вы будете лучше подготовлены, лучше обучены.
Основываясь на своих знаниях и опыте, мы верим, что если вы прочтете и
примените на практике материалы этой книги, вы сможете получить новые знания
о самом себе и других, которые дадут вам возможность измениться к лучшему и
добиться большего успеха в жизни.
Прежде чем мы начнем изучать и работать с 15-тью компонентами
эмоциональной культуры, определенных Реувеном Бар-Оном, давайте взглянем на
парочку примеров, показывающих EQ в действии.
Сцена - типичный аэропорт большого города, где более сотни пассажиров
ожидают посадки на рейс 107, которая уже на полчаса отстает от расписания.
Наконец служащая аэропорта - назовем ее Салли - объявляет, что рейс отменен
из-за технических неполадок. Она благодарит пассажиров за терпение и
предлагает им обсудить возможные альтернативы. Расстроенных пассажиров
охватывает гнев: их тщательно составленные планы разрушены одним ударом.
У Джона упало сердце. Он рассчитывал по прибытии на место посвятить
вечер серьезной работе: ему надо подготовиться к важной презентации на
следующее утро, и рейс 107 в этот день был последним прямым рейсом. Это
катастрофа с большой буквы.
Тот, кто перед ним в очереди - назовем его Сэм - в ярости. Подойдя к
билетной стойке, он теряет самообладание, ругаясь на чем свет стоит и
угрожая подать в суд на компанию. Он доводит до сведения каждого в пределах
слышимости, что он за важная персона. "Вы знаете, кто я такой?!" - кричит
он. "Я директор по продажам в .....(Поскольку это подлинная история, он
называет известную компанию.) "Я должен завершить сделку, которая готовилась
шесть месяцев! Вы не представляете, сколько мне будет стоить отмена этого
рейса. Вам придется заплатить за это! Вы и ваша проклятая компания! Я
никогда больше не буду летать вашими самолетами! Вы некомпетентны, и я
напишу на вас жалобу куда следует, и я прослежу, чтоб вас понизили в
должности, и это не последнее, что я сделаю!" И он поворачивается и уходит,
бросая через плечо дальнейшие угрозы и проклятия.
Единственный человек, который может помочь Сэму добраться до своей цели
- это Салли, смиренная служащая, которую он не задумывается оскорблять,
запугивать и восстанавливать против себя. Но для Сэма Салли - просто
подходящая мишень, подвернувшийся под руку объект своего необузданного
гнева. Он был на взводе еще тогда, когда было объявлено, что вылет
запаздывает, воображая себе всевозможные сценарии один другого хуже. Когда
один из них осуществился, он дал себе волю.
Сэм не привык обращать внимание на свое внутреннее состояние. Он даже
не сознавал, что его заранее охватывает ярость, хотя окружающие уже могли
заметить, что он готов взорваться. Он неспособен распознавать свои чувства,
не говоря уже чтоб управлять ими. Ярость лишила его способности ясно думать
и действовать в своих интересах. Вместо этого он восстановил против себя
Салли, единственного человека, который может помочь ему добраться до цели.
Был ли это отдельный случай? Вероятнее всего, Сэм точно так же
накидывается с руганью на каждого, подвергая риску и свою карьеру, и свою
личную жизнь.
Как может быть иначе проведена встреча с администратором? Джон попал в
не менее тяжелое положение, чем Сэм. Он должен отправиться на не слишком
приятную встречу с ведущими менеджерами своего крупнейшего клиента, которая
назначена на 9 часов следующего утра. Они хотят от него обоснования цены его
услуг, потому что они получили более дешевое предложение. Он опаздывает - по
крайней мере так складывается - и они могут интерпретировать его отсутствие
как знак, что он больше не ценит их бизнеса. Если он теряет эту сделку, его
ежегодный бонус и может быть его работа будут подвергнуты критическому
изучению. Джон собирался сделать последние уточнения в своей презентации
вечером в спокойной обстановке гостиничного номера. Теперь отель ему не
светит, а завтрашний утренний рейс не доставит его во-время. Такой сценарий
может легко вогнать в панику.
Но Джон знает, что он должен сохранять хладнокровие. В то время как
нарастают недовольство и возбуждение других пассажиров, а Сэм продолжает
бушевать у стойки, Джон начинает размышлять над другими, не менее скверными
ситуациями, в которые случалось попадать. Он уже выходил из них целым и
невредимым, и это его утешает и успокаивает, хотя он еще не знает, как
выкрутиться из этой. Одновременно он начинает инстинктивно реагировать на
тирады Сэма. "Не могу понять этого типа", говорит он себе. "Он набрасывается
на единственного человека, который может его спасти. Я понимаю, что он
разозлился. Мы все разозлились. Но это не способ добиться того, что ему
нужно, и мне это не подходит."
Джон тратит около минуты на анализ своего положения, все время давая
себе отчет в своих чувствах. Он приказывает себе сохранять спокойствие. Тут
должно быть решение, если только он не потеряет голову. Он не может подавить
свою тревогу, но он внимательно прислушивается к себе и понимает, что его
сознанием пытаются завладеть угнетающие мысли.
Когда он подходит к стойке, он уже подготовился. "Должно быть, тяжело
иметь дело с такими людьми", говорит он Салли.
"Вы себе не представляете," - отвечает она, но ее полуулыбка
показывает, что по ее мнению он-то как раз может это представить себе.
Джон улыбается в ответ. "У компании есть проблемы - а люди думают, что
это ваша вина? Нет никакого смысла обвинять вас. Честное слово, мне самому
неприятно за то, что вам приходится переносить."
К этому времени к Салли вернулись и широкая улыбка, и доверие. "Это
входит в мои служебные обязанности. Так чем я могу вам помочь?"
Джон кратко объясняет свое положение и дает понять, как он будет
благодарен, если она может что-то сделать. Он говорит, что он готов хоть на
верблюда сесть, если тот доставит его во-время на презентацию. Салли смеется
и поворачивается к своей клавиатуре. Ему кажется, что проходит вечность, но
вот она предлагает ему маршрут, который унесет Джона за 1000 миль от его
цели, но после пересадки доставит его в отель к полуночи. Он горячо ее
благодарит и добавляет, что он напишет компании письмо с похвальной
характеристикой Салли. И наконец он подчеркивает, что вообще-то люди любят
жаловаться, когда дело плохо, но редко находят время выразить
признательность, когда кто-то им помог.
Результат? Джон добирается до места назначения, немного выбитый из
колеи, но более или менее подготовленный, потому что успешно использовал
лишние часы полета. А Сэм совершенно выбился из сил, вынужденный метаться в
поисках номера в каком-нибудь отеле около аэропорта, где он сможет предаться
горьким мыслям о потере контракта, а также сорвать злость на горничной.
Зачем мы это рассказываем? Потому что этот пример касается почти
каждого компонента эмоциональной культуры, от самоанализа и эмпатии до
управления своими порывами и оптимизма. Заметьте, что успех и неудача
участников по существу не имеют ничего общего с IQ, рангом или положением.
Приключение Джона кончается хорошо в значительной мере потому, что он удачно
воспользовался умением обращаться с людьми, в то время как Сэм потерпел
неудачу, потому что он не умеет разговаривать с людьми. Запомните этот
сценарий - мы еще будем время от времени возвращаться к нему, прорабатывая
следующие главы.
Далее рассмотрим одну из основных структур, которые подводят фундамент
под множество примеров и упражнений, которые мы будем встречать в этой
книге. Она известна как ABCDE - система изменения ваших восприятий, позиций
и поведения, а начало ей положил д-р Альберт Эллис, всемирно признанный
отцом Теории Рационального Эмотивного Поведения и Терапии. Эллис внес
важнейший вклад в психологию 20-го века, настойчиво продвигая мысль, что
человек может изменять свои чувства путем логического и дедуктивного
размышления вместо того, чтоб позволить чувствам командовать собой.
Чтобы проиллюстрировать, как это происходит, давайте рассмотрим другой
сценарий, касающийся любви молодых людей.
Бобби и Бренда начали встречаться сразу, когда ее семья поселилась по
соседству около года тому назад. Однако три месяца назад Бренда уехала
учиться в колледж другого штата. Они держали связь по телефону и и-мэйлу, но
у них была только одна короткая встреча, когда она приехала на день рождения
сестры. Бобби нетерпеливо ждал ее приезда на Рождество. Представьте себе,
как он был поражен, когда 20-го декабря он через окно увидел ее машину,
припаркованную около дома. "Вот так так, она уже дома", подумал он. "Почему
она проехала мимо?" Он сел и стал ждать звонка - но напрасно.
Позднее, за обедом, отец Бобби не мог не заметить его необычной
молчаливости.
Ты выглядишь чем-то озабоченным", сказал он. "Ты как будто
отсутствуешь."
"Я сильно расстроен," вздохнул Бобби. "Бренда уже несколько часов дома
и еще не позвонила. Я действительно боюсь, что она потеряла интерес ко мне.
Может быть она нашла себе другого парня - кого-то в колледже. Мне не хочется
есть. Я пойду в свою комнату." С этими словами он встал и вышел, опустив
голову.
Как можно понять внезапное уныние Бобби? С первого взгляда ответ
кажется очевидным: Бобби расстроен просто потому, что Бренда ему не
позвонила. Эллис назвал бы то, что Бренда не позвонила, активирующим агентом
(А), а реакцию Бобби - следствием (С). В этом сценарии следствие было
двойным: Бобби почувствовал себя обескураженным, грустным и впал в
пессимизм, и отступил, встав из-за стола и ища убежище в своей комнате. А -
то, что Бренда не позвонила - как будто прямо привело к С.
Однако такое толкование происшедшего пропускает важнейший, часто
незамечаемый, промежуточный шаг: убеждение (В) (в данном случае убеждение
Бобби), вызванное видом припаркованной машины Бренды. Это мрачное и
безосновательное убеждение (или внутренняя речь), которое вытеснило все
другие мысли - вот что на самом деле вызвало его подавленность и уход из-за
стола.
Главный урок: если А ведет к В, а В к С, Бобби может вмешаться в эту
цепочку, сначала определив свои первоначальные мысли как пораженческие, а
затем отбросив их и заместив другими, более правдоподобными.
И то что произошло с Бобби, может произойти и с вами.
Прежде чем объяснить таблицу ABCDE, которая поможет вам разобраться с
вашими мыслями и убеждениями, мы должны дать определение, что мы
подразумеваем под словом "убеждения". Это стенографическая запись
молчаливого разговора с самим собой, в котором мы участвуем в продолжение
дня. Наш внутренний диалог, "внутренняя речь" ведется непрерывно, но обычно
мы его не осознаем. Это "Ого, как холодно на улице!" молчаливо восклицаем
мы, выходя из дому морозным зимним утром; "Надеюсь, зеленый не погаснет" -
пробегает в голове, когда мы приближаемся к перекрестку. "Ко всем чертям!"
бормочем мы про себя, пытаясь вставить в замок не тот ключ.
Некоторые из ваших обескураживающих разговоров с самим собой могут быть
вызваны "устаревшей записью (в мозгу)" - автоматическим повторением частых и
едких замечаний, которые вам делали в детстве. Часто они принимают форму
"Неужели ты не можешь хоть что-то сделать как следует!" или "Ты никогда не
добьешься успеха!". Опознание этих устаревших клише может ослабить или
совсем снять их власть над нами.
Главнейшее требование для заполнения таблицы ABCDE - научиться
прислушиваться к этому внутреннему голосу, этой системе убеждений, которая
ответственна за наши чувства и поведение. Помня об этом, следуйте за
указаниями, подробно изложенными ниже; они научно обоснованы и легко
выучиваются. С их помощью вы можете совершенствовать свои эмоциональные
способности, откинув убеждения, которые подрывают их, и заместив их
убеждениями, которые их укрепляют. В упражнениях из глав 3 - 7 мы часто
ссылаемся на эту главу. Чтобы эти упражнения лучше подействовали, вы должны
знать, как создавать и комплектовать таблицу ABCDE. Купите обычную большую
тетрадь на спирали и заполняйте шаги на следующих страницах.
1. Начертите пять колонок, как показано ниже.
Таблица 1
A B C D E
2. Подумайте о какой-нибудь неприятной ситуации, которая была у вас на
последней неделе. В колонке С (последствия) напишите, какие неприятные
чувства вы испытывали и каким поведением они сопровождались. Ответы Бобби
приведены в табл. 2.
Таблица 2
A B C D E
Мне грустно, тревожно,
я расстроен, мне хочется
уйти в себя.
3. Изложите случай - возбуждающий агент - который повидимому вызвал эту
беспокойную ситуацию в колонке А, как сделал Бобби в табл. 3.
Таблица 3
A B C D E
Увидел машину Мне грустно,
Бренды; понял, что тревожно, я хочу
она приехала и уйти в себя.
не позвонила. Я в отчаянии.
4. Главное в методе ABCDE - это уловить ваш В: этот почти неощутимый,
почти незамечаемый разговор с собой, возбужденный активирующим агентом.
Посмотрите, можете ли вы точно установить, что вам пришло в голову сразу за
активирующим агентом. Бобби вслушался в свой внутренний диалог и обнаружил
убеждения, приведенные в колонке В табл. 4.
Таблица 4
A B C D E
Увидел машину Бренда должна была Мне грустно,
Бренды; она позвонить! Наверно тревожно, я
приехала и не я ее больше не хочу уйти в себя
позвонила интересую. Она Я в отчаянии.
нашла себе другого ...
Я знал, что это случится.
Ничего никогда у меня
не получается. Я
больше никогда не
найду такую, как она. Я
не смогу это перенести.
5. Ваша следующая задача - активно обсудить, оспорить и отбросить (D)
эти неадекватные, самоуничижительные убеждения, которые возбудили ваш (С).
Подвергните каждый элемент вашего внутреннего монолога жесткой проверке.
Задайте себе следующие ключевые вопросы и запишите свои ответы в колонке D,
как это сделал Бобби (см. табл. 5).
а) Где доказательства? Перечислите объективные, доступные проверке
свидетельства, которые поддерживают каждое убеждение, или убедитесь в их
отсутствии. У Бобби нет объективного доказательства, что Бренда потеряла
интерес к нему. Они недавно поссорились? Нет. Она реже звонила ему? Нет.
Когда она звонила, казалась ли она менее нежной? Нет.
б) Есть другие, более логичные объяснения. Почему она не дала о себе
знать? Бобби записывает каждое мыслимое альтернативное объяснение, почему
Бренда могла не позвонить ему: она устала после долгой поездки и легла
спать; она с родителями могла пойти навестить сестру; она только что
приехала и занята разговором с семьей; ее родители попросили провести с ними
некоторое время; она еще не оправилась от простуды, о которой она упомянула
несколько дней назад; она хочет распаковать вещи и привести себя в порядок,
прежде чем увидеться с ним.
в. Если бы кто-нибудь спросил у меня совета по поводу этого сценария,
что я сказал бы, чтоб изменить его точку зрения? Для Бобби было бы хорошо
вообразить, как бы он ответил, если бы его друг Джек пришел к нему после
того, как увидел машину Кэти около ее дома и высказал бы опасение, что она
больше не любит его и наверно нашла другого бойфренда. Бобби вдруг
обнаружил, что говорит: "Постой, Джек, вы с Кэти уже давно встречаетесь. У
вас хорошие отношения, и она очень прямодушна. Я думаю, что ты зря
волнуешься. В том, что ты мне сказал, нет никаких доказательств, что она не
хочет быть больше с тобой. И я думаю, Джек, что будет только хуже, если ты
будешь сидеть и мучиться. Почему бы не позвонить ей: может быть, ее нет
дома, или она спит, или она как раз собиралась позвонить тебе. Сделай
что-нибудь! Не сиди сиднем."
Таблица 5
A B C D E
Увидел машину Бренда должна была Мне грустно, тревожно, Мы не стали
чаще .
Бренды. Она дома позвонить! Она я расстроен. Мне ничего ссориться Она
не стала
и не позвонила наверно потеряла не мило. звонить мне реже. Она
интерес ко мне. не стала менее нежна.
Она устала после
поездки и заснула.
Она пошла навестить
сестру. Родители ее
монополизировали.
Она еще простужена.
Она приводит себя в
порядок, прежде чем
придти.
Я слишком испугался;
У нас хорошие
отношения . Она выше
подозрений! Я должен
позвонить ей! Мне
следует перестать быть
таким неуверенным.
Помнишь Кармен? У
меня склонность к
страшным предчувствиям.
Она не стала равнодушна.
Она бы сказала мне.
Мне следует бороться с
недостатком доверия.
Как бы мне ответил кто-нибудь, чье мнение я уважаю, если бы я ему
рассказал о своих страхах? Бобби подумал о том, что сказал бы самый умный из
его друзей, Ричард: он сказал бы - перестать быть таким неуверенным.
Не был ли я раньше в таком же положении, не возникали ли у меня такие
же мысли - и потом оказывалось, что я ошибался? Бобби припоминает, что он
часто впадает в панику в начале своего сближения с новой подружкой. Когда
Кармен, с которой он встречался два года назад, опаздывала на свидание на
15-20 минут, он всегда слишком волновался. И никогда не оказывалось, что она
охладела к нему. Она просто была немного безалаберна. На самом деле это он
порвал с ней.
Если это так, могу я чему-то научиться из своего прошлого опыта, и
подходит ли этот опыт к данной ситуации? Бобби понял, что "у меня склонность
всегда воображать худшее, когда дело идет о новых девушках. Я воображаю