Страница:
остальные 95% -- необученные или, правильнее говоря, они должны научиться
только одному движению, которое может постичь самый глупый человек в два
дня. Литье производится исключительно машинами. Каждая часть, которая должна
быть отлита, имеет свое единство или группу единств, смотря по
предусмотренному производственным планом числу. Требующиеся для этого машины
приспособляются для данной отливки, а относящиеся к единству рабочие должны
производить только одно, постоянно повторяемое, движение рукой. Единство
состоит из свободно подвешенного к балкам пути, на котором устроены, через
известные промежутки, маленькие платформы для литейных форм. Не вдаваясь в
технические подробности, я хочу еще указать, что изготовление форм шишек
происходит в то время, когда работа на платформах продолжается.
Металл выливается в форму в другом месте в то время, как работа
скользит дальше, и пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной
станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически
очистке, машинной обработке и сборке в то время, как платформа скользит
дальше, за новой нагрузкой.
Другой пример -- сборка поршня.
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут --
казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два
стола и, в общем, было занято двадцать восемь человек: в течение
девятичасового рабочего дня они собирали, всего-навсего, 175 поршней -- то
есть им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не
наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.
Весь процесс был в общем прост.
Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место
шатун, и валик через шатун и поршень притягивал один винт и подтягивал
другой, и дело было закончено. Заготовщик подверг весь процесс точной
проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три
минуты. Он проанализировал тогда различные движения по хронометру и нашел,
что при девятичасовом рабочем дне -- четыре часа уходило на хождение взад и
вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то
сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время
всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукой.
Заготовщик предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три
действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны
и одного надсмотрщика на конце. Вместо того, чтобы производить все движения,
каждый человек проделывал только треть таковых -- столько, сколько можно
было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с
двадцати восьми до четырнадцати человек. Рекордная производительность
двадцати восьми человек была -- 175 штук в день. А теперь семь человек, в
течение восьмичасового рабочего дня, выпускают 2600 штук. Действительно,
стоит вычислить экономию.
Покрытие лаком задней оси было раньше сопряжено с большой потерей
времени. Ось погружалась от руки в бадью с эмалевым лаком, для чего
требовались различные движения двух человек. Теперь всю эту работу
производит один человек с помощью особенной, нами изобретенной и построенной
машины. Ему нужно только подвесить ось на подвижную цепь, на которой она
скользит до бадьи. Два рычага подталкивают захваты к цапфам, прикрепленным к
бадье, последняя поднимается вверх на шесть футов, ось погружается в лак,
потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в печь для просушки. Вся
процедура занимает в точности 13 секунд.
Радиатор -- более сложное дело, а запайка требовала некоторой сноровки.
Он состоит из девяносто пяти трубок, которые надо было приладить и запаять
вручную; эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все
производится одной машиной, которая за восемь часов выпускает 1200
радиаторов -- пустых тел; последние проводятся механическим путем через печь
и там запаиваются. Кузнецы и обученные рабочие стали не нужны.
Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху посредством
пневматических молотов, которые считались тогда новейшим изобретением. Нужно
было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум
был невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним
человеком, выполняет в пять раз больше того, что делали эти двенадцать
человек в течение одного дня.
На фабрике Пикет цилиндр во время литья должен был прежде пройти
расстояние около 4000 футов; теперь мы сократили этот путь до 300 с
небольшим футов.
Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не
производится вручную. Если можно достигнуть того, чтобы машина
функционировала автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном
движении мы не думаем, что оно является наилучшим и наиболее дешевым. При
этом, только 10% наших машин -- специальные машины; остальные -- все
обыкновенные машины, но приспособленные для известных действий. И все эти
машины стоят близко одна к другой! Мы установили на площади в один
квадратный фут больше машин, чем какая либо фабрика на свете -- каждая
лишняя пядь означает ненужное повышение расходов по производству. А мы не
желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это, недостатка в месте нет --
каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше. Наряду с
этим не следует забывать, что все части сконструированы так, чтобы по
возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение несколько
хромает -- но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей
производительности приходилось такое же число служащих на автомобиль, как в
1913 году, при основании нашего производства, причем эта рабочая сила
применялась только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200
000 рабочих. На самом деле, число наших рабочих теперь, когда наша
производительность достигла предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50
000.
Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при
совместной работе большего числа людей, заключается в чрезмерной организации
и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного
призвания, чем так называемый "организационный гений". Он любит создавать
чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют
разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол дерева обвешан
красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый
имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой
деятельности своей ягоды.
Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то
его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника
мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока
он передаст, кому следует то, что он хотел сказать, по всей вероятности, уже
отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней
левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя
или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась
до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, целой горой
критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело
доходит до официального "утверждения" прежде, чем не истек уже момент для
его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить
ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум
хорошо, а два лучше".
Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет
собой рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, -- работать, а
не обмениваться письмами. Одному отделению вовсе незачем знать, что
происходит в другом. Тот, кто серьезно занят своей работой, не имеет времени
выполнять другую. Дело руководящих лиц, которые составляют весь план работы,
-- следить за тем, чтобы все отделения работали согласованно в направлении
общей цели. Собрания для установления контакта между отдельными лицами или
отделениями совершенно излишни. Чтобы работать рука об руку, нет надобности
любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если
оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого. Это вредно
для обеих сторон.
Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда
веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен
поставить себе целью -- хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее
вознаграждение. Когда работа кончена, можно повеселиться. Оттого-то
Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких
постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной
системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно
столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было
"документов" нет вовсе, а, следовательно, нет и волокиты.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого
работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему
рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за
свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что
происходит вокруг него. Название "директор" не официальный титул. Фабрика
подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят
два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга
деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведывание некоторыми
отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из
которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они выбрали себе работу
-- круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их
вмешательство необходимо. Один занят инвентарем -- другой захватил себе
инспекцию.
На первый взгляд, это сомнительно и отзывается случайностью, но это не
так. Для группы людей, которые знают только одну цель -- работать и творить,
путь открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями,
так как титулам не придают никакой цены. Будь в их распоряжении канцелярии с
их "посему" и "потому", они скоро начали бы заполнять свое время
канцелярской работой и ломать себе голову над тем, почему их бюро не лучше,
чем у соседей.
Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой
волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем;
эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже
не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается
через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего
редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают
прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма
скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских.
Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей, которые не могут быть
терпимы. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это
обнаруживается и затем его или выгоняют или возвращают к станку.
Работа, исключительно одна работа, является нашей учительницей и
руководительницей. Это тоже одно из оснований нашей нелюбви к титулам.
Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя.
Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской
для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом:
"Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего
высокого значения и ничтожества остальных людей".
К сожалению, титул часто имеет невыгодные последствия не только для
своего носителя, но и для окружающих. По большей части, личное
неудовольствие в этом мире происходит от того, что носители титулов и
сановники не всегда являются, в действительности, истинными вождями. Всякий
готов признать прирожденного вождя -- человека, который может мыслить и
приказывать. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время
обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь
другого. Он сам не выставляет его на показ.
В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело
страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в
разделении ответственности между различными титулованными лицами; это
заходит нередко так далеко, что уничтожается, вообще, всякая
ответственность. Там, где ответственность раздроблена на мелкие доли между
множеством ведомств, причем каждое ведомство подчинено шефу, который, в свою
очередь, окружен венком подчиненных чиновников с красивыми, звучными
титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя, действительно,
ответственным. Всякий знает, что значит пересылать бумагу из стола в стол.
Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы
просто сваливают ответственность друг на друга. Польза и вред производства
зависят оттого, сознает ли каждый отдельный член его, невзирая на его
положение, что все, могущее содействовать процветанию предприятия, раз
только случайно попалось ему на глаза, является в высшей степени его личным
делом. Целые железнодорожные общества на глазах департаментов разваливались
к черту лишь по одной этой причине: "Ну, это не относится к нашему
департаменту. Департамент X, который находится на расстоянии сотни миль,
несет за это ответственность".
Чиновникам так часто давали добрый совет не прятаться за титул. Но
необходимость давать такие советы указывает на положение дела, при котором
простыми советами не поможешь. Выход только в одном: отменить титулы. Одни,
быть может, неизбежны по требованию закона, другие служат указателем для
публики, по отношению к остальным остается применить простое правило: "долой
их!".
Фактически настоящая деловая конъюнктура весьма благоприятна, чтобы
покончить с нашими старыми титулами. Никто не будет хвастаться тем, что он
директор обанкротившегося банка. Курс, который приняла деловая жизнь, не был
столь блестящим, чтобы принести много славы людям, стоящим у руля.
Современные носители титулов, которые чего-нибудь стоят, готовы забыть свои
титулы, вернуться к первичным условиям работы и исследовать, в чем
заключается причина общих ошибок. Они вернулись к своим постам, с которых
поднялись вверх, чтобы попытаться строить с фундамента. Кто, действительно,
работает, тот не нуждается в титулах. Его работа является для него
достаточной честью.
Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается
различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем
компетентных лиц. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы
-- старый опыт у нас ни во что не ставится. Так как мы не придаем никакой
цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я
лично еще ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе
скрывается во всяком человеке, ему нужно только дать случай раскрываться. По
этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас
работы -- мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме,
то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю,
напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться
не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на
основании его прежнего образа жизни -- выходит ли он из Гарварда или из
Синг-Синга, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь
только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он
не будет добиваться места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что
у Форда занимаются делом.
Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает
университет, то, в общем, он подвигается вверх быстрее других, но тем не
менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам
держит свое будущее в руках. Слишком много болтают о непризнанных людях. У
нас каждый получает приблизительно точно ту степень признания, которой
заслуживает.
Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако
многие, умея работать, не умеют думать, особенно думать над чем-нибудь.
Такие люди поднимаются вверх постольку, поскольку этого заслуживают. Человек
заслуживает быть может повышения за свое прилежание, однако это невозможно,
потому что ему не хватает нужных свойств для роли начальника. Мы живем не в
мире снов. Я полагаю, в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый
в конце концов попадает туда, куда заслуживает.
Мы никогда не довольны методами, по которым выполняются различные
функции в различных отделах нашей организации. Мы всегда думаем, что все
можно сделать лучше, и что в конце концов мы будем это делать лучше. Волна
вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву.
Может быть, он не получил бы его, если бы организация -- выражение, которым
я очень неохотно пользуюсь, -- была бы строгой, если бы существовала
известная предписанная рутина, автоматически подвигающая вперед. Но у нас
так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к
чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет
"свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно
говоря, нет никаких "постов". У нас нет готовых постоянных мест -- наши
лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как
работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы,
дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, -- к его повышению
не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими
формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает
новое вознаграждение.
Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики
начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально
был "изготовителем образцов". Руководитель одного из наших самых важных
отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем
производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы
сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство
своих способностей. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не
намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна:
"Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор".
Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе
решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию
количеством продукции. Количество и издержки производства -- два фактора,
которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря
потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать
расходы всех своих отделений. Есть постоянные текущие расходы, например,
заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т.
д., которые они могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что
подчинено их контролю, так это количество производства в отделениях. Оценка
происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый
день начальник мастерской контролирует свое отделение -- цифра всегда у него
под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном отделении
что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об
этом, наблюдатель производит расследование, и начальник мастерской начинает
гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере
на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством.
Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом -- это ни на йоту не
увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат
машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством
выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую
область.
Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто
забыть личный элемент -- все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал
выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его
отделения очень скоро разоблачила бы его.
Отбор не труден. Он происходит сам собой вопреки всякой болтовне о
недостатке случаев выдвинуться вперед. Средний работник больше дорожит
приличной работой, чем повышением. Едва ли более 5% всех тех, кто получит
заработную плату, согласится взять на себя сопряженные с повышением платы
ответственность и увеличение труда. Даже число тех, которые хотели бы
подняться в начальники бригад, составляет только 25%, и большинство из них
изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь лучше, чем у
машины. Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной
ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов,
где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее
большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают
быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и
сняли с них ответственность. Поэтому главная трудность, несмотря на большое
предложение, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а
желающих получить его.
Как уже сказано, каждый у нас может свободно ознакомиться со способами
и приемами всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и
твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это -- уверенность, что
все еще делается далеко недостаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно
принимают делаемые им предложения; мы даже организовали нестеснительную
систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и
воплотить ее в жизнь.
Экономия в один цент на одной штуке иногда может оказаться чрезвычайно
прибыльной. При наших теперешних размерах производства, это составляло бы 12
000 долларов в год. Сбережение в один цент в каждой отдельной отрасли дало
бы даже много миллионов в год. Наши сравнительные калькуляции проведены
поэтому до тысячной доли цента. Раз новый метод приносит с собой
какую-нибудь экономию, которая в соответствующий срок -- скажем, в пределах
трех месяцев -- покроет издержки нововведения, само собой разумеется, что
оно и проводится в жизнь. Эти нововведения, однако же, отнюдь не
ограничиваются приемами для повышения продукции или понижения издержек.
Многие, быть может большинство их, служат для облегчения работы. Мы не хотим
тяжелого труда, истощающего людей, поэтому вряд ли его и можно у нас
встретить. Обыкновенно, оказывается, что облегчение труда для работника
приносит с собой в то же время и уменьшение издержек производства. Приличные
условия труда и доходность фактически тесно связаны между собой. Точно так
же вычисляется до последней дроби, дешевле ли покупать известную часть, или
изготовлять ее самим.
Идеи летят к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки кажутся
мне наиболее изобретательными. Один из них, не умевший даже говорить
по-английски, дал понять, что изнашивание уменьшилось бы, если бы одно
приспособление у его машины поставить под другим углом. До сих пор эта часть
выдерживала только от четырех до пяти нарезов. Он был прав. Таким образом
было сбережено много денег на отточку. Другой поляк, занятый на сверлильном
станке, придумал маленькое приспособление, чтобы сделать излишней
окончательную обработку после сверления. Это приспособление было введено
всюду и дало большие сбережения. Люди часто пробуют маленькие изобретения на
наших машинах, так как обыкновенно, если они сосредоточиваются на
определенном деле и обладают талантом, то в конце концов придумывают
какое-нибудь улучшение. Чистота машины, хотя и содержание ее в порядке, не
входит в обязанности наших рабочих, в общем, также служит показателем
интеллигентности занятого при ней рабочего.
В заключение, два слова о некоторых идеях: предложение автоматическим
путем, по подвесной дороге, передавая отлитые части из литейной мастерской
на фабрику -- означало экономию в семьдесят человек в транспортном отделе. В
то время, когда наше производство было меньше теперешнего, семнадцать
человек было занято полировкой частей -- трудная, неприятная работа. Теперь
четыре человека выполняют вчетверо больше того, что прежде делали семнадцать
-- и сверх того, работа стала для них легка. Идея сваривать прут в шасси
вместо того, чтобы изготовлять его из одного куска, означала (при
значительно меньшем производстве, чем теперь) немедленную экономию, в
среднем, в полмиллиона долларов ежегодно. Изготовление некоторых трубок из
плоской жести вместо тянутого железа также дало огромную экономию.
Прежний способ изготовления одного прибора требовал четырех различных
процессов, причем 12% употребляемой стали пропадало в виде отбросов. Правда,
мы утилизируем большую часть наших отбросов и, в конце концов, научимся
утилизировать их все, но это не основание отказываться от уменьшения
только одному движению, которое может постичь самый глупый человек в два
дня. Литье производится исключительно машинами. Каждая часть, которая должна
быть отлита, имеет свое единство или группу единств, смотря по
предусмотренному производственным планом числу. Требующиеся для этого машины
приспособляются для данной отливки, а относящиеся к единству рабочие должны
производить только одно, постоянно повторяемое, движение рукой. Единство
состоит из свободно подвешенного к балкам пути, на котором устроены, через
известные промежутки, маленькие платформы для литейных форм. Не вдаваясь в
технические подробности, я хочу еще указать, что изготовление форм шишек
происходит в то время, когда работа на платформах продолжается.
Металл выливается в форму в другом месте в то время, как работа
скользит дальше, и пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной
станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически
очистке, машинной обработке и сборке в то время, как платформа скользит
дальше, за новой нагрузкой.
Другой пример -- сборка поршня.
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут --
казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два
стола и, в общем, было занято двадцать восемь человек: в течение
девятичасового рабочего дня они собирали, всего-навсего, 175 поршней -- то
есть им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не
наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.
Весь процесс был в общем прост.
Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место
шатун, и валик через шатун и поршень притягивал один винт и подтягивал
другой, и дело было закончено. Заготовщик подверг весь процесс точной
проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три
минуты. Он проанализировал тогда различные движения по хронометру и нашел,
что при девятичасовом рабочем дне -- четыре часа уходило на хождение взад и
вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то
сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время
всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукой.
Заготовщик предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три
действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны
и одного надсмотрщика на конце. Вместо того, чтобы производить все движения,
каждый человек проделывал только треть таковых -- столько, сколько можно
было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с
двадцати восьми до четырнадцати человек. Рекордная производительность
двадцати восьми человек была -- 175 штук в день. А теперь семь человек, в
течение восьмичасового рабочего дня, выпускают 2600 штук. Действительно,
стоит вычислить экономию.
Покрытие лаком задней оси было раньше сопряжено с большой потерей
времени. Ось погружалась от руки в бадью с эмалевым лаком, для чего
требовались различные движения двух человек. Теперь всю эту работу
производит один человек с помощью особенной, нами изобретенной и построенной
машины. Ему нужно только подвесить ось на подвижную цепь, на которой она
скользит до бадьи. Два рычага подталкивают захваты к цапфам, прикрепленным к
бадье, последняя поднимается вверх на шесть футов, ось погружается в лак,
потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в печь для просушки. Вся
процедура занимает в точности 13 секунд.
Радиатор -- более сложное дело, а запайка требовала некоторой сноровки.
Он состоит из девяносто пяти трубок, которые надо было приладить и запаять
вручную; эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все
производится одной машиной, которая за восемь часов выпускает 1200
радиаторов -- пустых тел; последние проводятся механическим путем через печь
и там запаиваются. Кузнецы и обученные рабочие стали не нужны.
Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху посредством
пневматических молотов, которые считались тогда новейшим изобретением. Нужно
было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум
был невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним
человеком, выполняет в пять раз больше того, что делали эти двенадцать
человек в течение одного дня.
На фабрике Пикет цилиндр во время литья должен был прежде пройти
расстояние около 4000 футов; теперь мы сократили этот путь до 300 с
небольшим футов.
Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не
производится вручную. Если можно достигнуть того, чтобы машина
функционировала автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном
движении мы не думаем, что оно является наилучшим и наиболее дешевым. При
этом, только 10% наших машин -- специальные машины; остальные -- все
обыкновенные машины, но приспособленные для известных действий. И все эти
машины стоят близко одна к другой! Мы установили на площади в один
квадратный фут больше машин, чем какая либо фабрика на свете -- каждая
лишняя пядь означает ненужное повышение расходов по производству. А мы не
желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это, недостатка в месте нет --
каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше. Наряду с
этим не следует забывать, что все части сконструированы так, чтобы по
возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение несколько
хромает -- но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей
производительности приходилось такое же число служащих на автомобиль, как в
1913 году, при основании нашего производства, причем эта рабочая сила
применялась только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200
000 рабочих. На самом деле, число наших рабочих теперь, когда наша
производительность достигла предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50
000.
Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при
совместной работе большего числа людей, заключается в чрезмерной организации
и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного
призвания, чем так называемый "организационный гений". Он любит создавать
чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют
разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол дерева обвешан
красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый
имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой
деятельности своей ягоды.
Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то
его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника
мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока
он передаст, кому следует то, что он хотел сказать, по всей вероятности, уже
отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней
левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя
или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась
до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, целой горой
критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело
доходит до официального "утверждения" прежде, чем не истек уже момент для
его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить
ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум
хорошо, а два лучше".
Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет
собой рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, -- работать, а
не обмениваться письмами. Одному отделению вовсе незачем знать, что
происходит в другом. Тот, кто серьезно занят своей работой, не имеет времени
выполнять другую. Дело руководящих лиц, которые составляют весь план работы,
-- следить за тем, чтобы все отделения работали согласованно в направлении
общей цели. Собрания для установления контакта между отдельными лицами или
отделениями совершенно излишни. Чтобы работать рука об руку, нет надобности
любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если
оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого. Это вредно
для обеих сторон.
Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда
веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен
поставить себе целью -- хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее
вознаграждение. Когда работа кончена, можно повеселиться. Оттого-то
Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких
постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной
системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно
столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было
"документов" нет вовсе, а, следовательно, нет и волокиты.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого
работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему
рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за
свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что
происходит вокруг него. Название "директор" не официальный титул. Фабрика
подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят
два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга
деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведывание некоторыми
отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из
которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они выбрали себе работу
-- круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их
вмешательство необходимо. Один занят инвентарем -- другой захватил себе
инспекцию.
На первый взгляд, это сомнительно и отзывается случайностью, но это не
так. Для группы людей, которые знают только одну цель -- работать и творить,
путь открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями,
так как титулам не придают никакой цены. Будь в их распоряжении канцелярии с
их "посему" и "потому", они скоро начали бы заполнять свое время
канцелярской работой и ломать себе голову над тем, почему их бюро не лучше,
чем у соседей.
Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой
волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем;
эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже
не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается
через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего
редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают
прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма
скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских.
Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей, которые не могут быть
терпимы. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это
обнаруживается и затем его или выгоняют или возвращают к станку.
Работа, исключительно одна работа, является нашей учительницей и
руководительницей. Это тоже одно из оснований нашей нелюбви к титулам.
Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя.
Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской
для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом:
"Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего
высокого значения и ничтожества остальных людей".
К сожалению, титул часто имеет невыгодные последствия не только для
своего носителя, но и для окружающих. По большей части, личное
неудовольствие в этом мире происходит от того, что носители титулов и
сановники не всегда являются, в действительности, истинными вождями. Всякий
готов признать прирожденного вождя -- человека, который может мыслить и
приказывать. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время
обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь
другого. Он сам не выставляет его на показ.
В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело
страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в
разделении ответственности между различными титулованными лицами; это
заходит нередко так далеко, что уничтожается, вообще, всякая
ответственность. Там, где ответственность раздроблена на мелкие доли между
множеством ведомств, причем каждое ведомство подчинено шефу, который, в свою
очередь, окружен венком подчиненных чиновников с красивыми, звучными
титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя, действительно,
ответственным. Всякий знает, что значит пересылать бумагу из стола в стол.
Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы
просто сваливают ответственность друг на друга. Польза и вред производства
зависят оттого, сознает ли каждый отдельный член его, невзирая на его
положение, что все, могущее содействовать процветанию предприятия, раз
только случайно попалось ему на глаза, является в высшей степени его личным
делом. Целые железнодорожные общества на глазах департаментов разваливались
к черту лишь по одной этой причине: "Ну, это не относится к нашему
департаменту. Департамент X, который находится на расстоянии сотни миль,
несет за это ответственность".
Чиновникам так часто давали добрый совет не прятаться за титул. Но
необходимость давать такие советы указывает на положение дела, при котором
простыми советами не поможешь. Выход только в одном: отменить титулы. Одни,
быть может, неизбежны по требованию закона, другие служат указателем для
публики, по отношению к остальным остается применить простое правило: "долой
их!".
Фактически настоящая деловая конъюнктура весьма благоприятна, чтобы
покончить с нашими старыми титулами. Никто не будет хвастаться тем, что он
директор обанкротившегося банка. Курс, который приняла деловая жизнь, не был
столь блестящим, чтобы принести много славы людям, стоящим у руля.
Современные носители титулов, которые чего-нибудь стоят, готовы забыть свои
титулы, вернуться к первичным условиям работы и исследовать, в чем
заключается причина общих ошибок. Они вернулись к своим постам, с которых
поднялись вверх, чтобы попытаться строить с фундамента. Кто, действительно,
работает, тот не нуждается в титулах. Его работа является для него
достаточной честью.
Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается
различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем
компетентных лиц. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы
-- старый опыт у нас ни во что не ставится. Так как мы не придаем никакой
цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я
лично еще ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе
скрывается во всяком человеке, ему нужно только дать случай раскрываться. По
этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас
работы -- мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме,
то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю,
напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться
не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на
основании его прежнего образа жизни -- выходит ли он из Гарварда или из
Синг-Синга, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь
только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он
не будет добиваться места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что
у Форда занимаются делом.
Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает
университет, то, в общем, он подвигается вверх быстрее других, но тем не
менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам
держит свое будущее в руках. Слишком много болтают о непризнанных людях. У
нас каждый получает приблизительно точно ту степень признания, которой
заслуживает.
Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако
многие, умея работать, не умеют думать, особенно думать над чем-нибудь.
Такие люди поднимаются вверх постольку, поскольку этого заслуживают. Человек
заслуживает быть может повышения за свое прилежание, однако это невозможно,
потому что ему не хватает нужных свойств для роли начальника. Мы живем не в
мире снов. Я полагаю, в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый
в конце концов попадает туда, куда заслуживает.
Мы никогда не довольны методами, по которым выполняются различные
функции в различных отделах нашей организации. Мы всегда думаем, что все
можно сделать лучше, и что в конце концов мы будем это делать лучше. Волна
вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву.
Может быть, он не получил бы его, если бы организация -- выражение, которым
я очень неохотно пользуюсь, -- была бы строгой, если бы существовала
известная предписанная рутина, автоматически подвигающая вперед. Но у нас
так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к
чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет
"свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно
говоря, нет никаких "постов". У нас нет готовых постоянных мест -- наши
лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как
работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы,
дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, -- к его повышению
не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими
формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает
новое вознаграждение.
Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики
начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально
был "изготовителем образцов". Руководитель одного из наших самых важных
отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем
производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы
сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство
своих способностей. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не
намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна:
"Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор".
Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе
решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию
количеством продукции. Количество и издержки производства -- два фактора,
которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря
потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать
расходы всех своих отделений. Есть постоянные текущие расходы, например,
заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т.
д., которые они могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что
подчинено их контролю, так это количество производства в отделениях. Оценка
происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый
день начальник мастерской контролирует свое отделение -- цифра всегда у него
под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном отделении
что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об
этом, наблюдатель производит расследование, и начальник мастерской начинает
гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере
на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством.
Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом -- это ни на йоту не
увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат
машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством
выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую
область.
Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто
забыть личный элемент -- все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал
выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его
отделения очень скоро разоблачила бы его.
Отбор не труден. Он происходит сам собой вопреки всякой болтовне о
недостатке случаев выдвинуться вперед. Средний работник больше дорожит
приличной работой, чем повышением. Едва ли более 5% всех тех, кто получит
заработную плату, согласится взять на себя сопряженные с повышением платы
ответственность и увеличение труда. Даже число тех, которые хотели бы
подняться в начальники бригад, составляет только 25%, и большинство из них
изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь лучше, чем у
машины. Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной
ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов,
где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее
большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают
быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и
сняли с них ответственность. Поэтому главная трудность, несмотря на большое
предложение, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а
желающих получить его.
Как уже сказано, каждый у нас может свободно ознакомиться со способами
и приемами всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и
твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это -- уверенность, что
все еще делается далеко недостаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно
принимают делаемые им предложения; мы даже организовали нестеснительную
систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и
воплотить ее в жизнь.
Экономия в один цент на одной штуке иногда может оказаться чрезвычайно
прибыльной. При наших теперешних размерах производства, это составляло бы 12
000 долларов в год. Сбережение в один цент в каждой отдельной отрасли дало
бы даже много миллионов в год. Наши сравнительные калькуляции проведены
поэтому до тысячной доли цента. Раз новый метод приносит с собой
какую-нибудь экономию, которая в соответствующий срок -- скажем, в пределах
трех месяцев -- покроет издержки нововведения, само собой разумеется, что
оно и проводится в жизнь. Эти нововведения, однако же, отнюдь не
ограничиваются приемами для повышения продукции или понижения издержек.
Многие, быть может большинство их, служат для облегчения работы. Мы не хотим
тяжелого труда, истощающего людей, поэтому вряд ли его и можно у нас
встретить. Обыкновенно, оказывается, что облегчение труда для работника
приносит с собой в то же время и уменьшение издержек производства. Приличные
условия труда и доходность фактически тесно связаны между собой. Точно так
же вычисляется до последней дроби, дешевле ли покупать известную часть, или
изготовлять ее самим.
Идеи летят к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки кажутся
мне наиболее изобретательными. Один из них, не умевший даже говорить
по-английски, дал понять, что изнашивание уменьшилось бы, если бы одно
приспособление у его машины поставить под другим углом. До сих пор эта часть
выдерживала только от четырех до пяти нарезов. Он был прав. Таким образом
было сбережено много денег на отточку. Другой поляк, занятый на сверлильном
станке, придумал маленькое приспособление, чтобы сделать излишней
окончательную обработку после сверления. Это приспособление было введено
всюду и дало большие сбережения. Люди часто пробуют маленькие изобретения на
наших машинах, так как обыкновенно, если они сосредоточиваются на
определенном деле и обладают талантом, то в конце концов придумывают
какое-нибудь улучшение. Чистота машины, хотя и содержание ее в порядке, не
входит в обязанности наших рабочих, в общем, также служит показателем
интеллигентности занятого при ней рабочего.
В заключение, два слова о некоторых идеях: предложение автоматическим
путем, по подвесной дороге, передавая отлитые части из литейной мастерской
на фабрику -- означало экономию в семьдесят человек в транспортном отделе. В
то время, когда наше производство было меньше теперешнего, семнадцать
человек было занято полировкой частей -- трудная, неприятная работа. Теперь
четыре человека выполняют вчетверо больше того, что прежде делали семнадцать
-- и сверх того, работа стала для них легка. Идея сваривать прут в шасси
вместо того, чтобы изготовлять его из одного куска, означала (при
значительно меньшем производстве, чем теперь) немедленную экономию, в
среднем, в полмиллиона долларов ежегодно. Изготовление некоторых трубок из
плоской жести вместо тянутого железа также дало огромную экономию.
Прежний способ изготовления одного прибора требовал четырех различных
процессов, причем 12% употребляемой стали пропадало в виде отбросов. Правда,
мы утилизируем большую часть наших отбросов и, в конце концов, научимся
утилизировать их все, но это не основание отказываться от уменьшения