Страница:
В 2002 году 12 февраля, компания «Kaiser Aluminum», третий по величине производитель алюминия в Северной Америке (63% акций которого принадлежат хьюстонскому инвестиционному концерну «Maxxam», контролируемому финансистом Чарльзом Гурвицем), сообщила, что подала документы в суд штата Делавэр в соответствии со статьей 11 Закона США «О банкротстве», предусматривающей реорганизацию компании-банкрота.
Событие, прямо надо сказать, было не особо удивительное, поскольку в январе 2002 года компания «Kaiser Aluminum Ltd» просрочила уплату долга в размере 25,5 млн долларов, а само объявление о банкротстве произошло незадолго до плановой выплаты 174 млн держателям облигаций этой компании. В случае просрочки и этого платежа кредиторы могли принудить «Kaiser Aluminum» к банкротству.
В сложившейся ситуации у компании не оставалось иного выбора, как инициировать банкротство добровольно. Таким образом «Kaiser Aluminum» оставила себе гораздо больше возможностей для контроля за процедурой банкротства и управления собственными активами.
Впрочем, представители «Kaiser Aluminum» сразу же заявили, что у них уже есть договоренность с «Bank of America», в соответствии с которой компания получит 300 млн долларов на обслуживание текущих долгов. Эти деньги позволят «Kaiser Aluminum» не прерывать производства и поставок глинозема, окиси алюминия, полуфабрикатов и готовой продукции, что немаловажно.
Но что же привело гиганта алюминиевой промышленности к столь печальным результатам? В отличие от большинства громких банкротств последних лет в США крах «Kaiser Aluminum Ltd» не связан с какой-либо аферой, махинацией или скандалом. Основной причиной банкротства компании стали низкие цены на алюминий и неблагоприятный деловой климат в условиях широкого экономического спада. К этим причинам добавились издержки по судебным тяжбам, возбужденным пострадавшими от вредного действия асбеста, производством которого занималось когда-то одно из подразделений компании, и высокие расходы по медицинскому и пенсионному обеспечению бывших сотрудников «Kaiser Aluminum», а также рост долгов, избыток производственных мощностей и неблагоприятная рыночная конъюнктура.
Падение спроса и снижение цен в алюминиевой промышленности наблюдались с начала 2001 года, впоследствии негативные тенденции усилились и распространились на все смежные отрасли, включая наиболее прибыльный аэрокосмический сектор. Даже компания «Alcoa», лидирующая на алюминиевом рынке и отличающаяся самым низким уровнем затрат, впервые за последние 10 лет завершила IV квартал 2001 года с убытком.
Судебные тяжбы – это, конечно, история совершенно отдельная: только по ним «Kaiser Aluminum» выплачивает более 100 млн долларов в год, что является для компании тяжким финансовым бременем. Всего на «Kaiser Aluminum Ltd» было подано более 112 тыс. исков.
Кроме того, в 2001 году компания сильно пострадала вследствие энергетического кризиса в северо-западном регионе США и скачка цен на электричество.
За первые 9 месяцев 2001 года доход «Kaiser Aluminum» составил 1,36 млрд долларов. Долги компании к концу III квартала достигли 905 млн, из которых около 350 млн долларов «Kaiser Aluminum» должна выплатить банкам-кредиторам. График погашения долгов предусматривал выплату 400 млн в феврале 2003 года и 225 млн долларов в октябре 2006 года. Первую выплату компания осилила, но если цены на алюминий не вырастут, осуществить вторую выплату «Kaiser Aluminum Ltd» не сможет и будет распродана по частям.
Событие, прямо надо сказать, было не особо удивительное, поскольку в январе 2002 года компания «Kaiser Aluminum Ltd» просрочила уплату долга в размере 25,5 млн долларов, а само объявление о банкротстве произошло незадолго до плановой выплаты 174 млн держателям облигаций этой компании. В случае просрочки и этого платежа кредиторы могли принудить «Kaiser Aluminum» к банкротству.
В сложившейся ситуации у компании не оставалось иного выбора, как инициировать банкротство добровольно. Таким образом «Kaiser Aluminum» оставила себе гораздо больше возможностей для контроля за процедурой банкротства и управления собственными активами.
Впрочем, представители «Kaiser Aluminum» сразу же заявили, что у них уже есть договоренность с «Bank of America», в соответствии с которой компания получит 300 млн долларов на обслуживание текущих долгов. Эти деньги позволят «Kaiser Aluminum» не прерывать производства и поставок глинозема, окиси алюминия, полуфабрикатов и готовой продукции, что немаловажно.
Но что же привело гиганта алюминиевой промышленности к столь печальным результатам? В отличие от большинства громких банкротств последних лет в США крах «Kaiser Aluminum Ltd» не связан с какой-либо аферой, махинацией или скандалом. Основной причиной банкротства компании стали низкие цены на алюминий и неблагоприятный деловой климат в условиях широкого экономического спада. К этим причинам добавились издержки по судебным тяжбам, возбужденным пострадавшими от вредного действия асбеста, производством которого занималось когда-то одно из подразделений компании, и высокие расходы по медицинскому и пенсионному обеспечению бывших сотрудников «Kaiser Aluminum», а также рост долгов, избыток производственных мощностей и неблагоприятная рыночная конъюнктура.
Падение спроса и снижение цен в алюминиевой промышленности наблюдались с начала 2001 года, впоследствии негативные тенденции усилились и распространились на все смежные отрасли, включая наиболее прибыльный аэрокосмический сектор. Даже компания «Alcoa», лидирующая на алюминиевом рынке и отличающаяся самым низким уровнем затрат, впервые за последние 10 лет завершила IV квартал 2001 года с убытком.
Судебные тяжбы – это, конечно, история совершенно отдельная: только по ним «Kaiser Aluminum» выплачивает более 100 млн долларов в год, что является для компании тяжким финансовым бременем. Всего на «Kaiser Aluminum Ltd» было подано более 112 тыс. исков.
Кроме того, в 2001 году компания сильно пострадала вследствие энергетического кризиса в северо-западном регионе США и скачка цен на электричество.
За первые 9 месяцев 2001 года доход «Kaiser Aluminum» составил 1,36 млрд долларов. Долги компании к концу III квартала достигли 905 млн, из которых около 350 млн долларов «Kaiser Aluminum» должна выплатить банкам-кредиторам. График погашения долгов предусматривал выплату 400 млн в феврале 2003 года и 225 млн долларов в октябре 2006 года. Первую выплату компания осилила, но если цены на алюминий не вырастут, осуществить вторую выплату «Kaiser Aluminum Ltd» не сможет и будет распродана по частям.
Дефолт по-аргентински. «Telecom Argentina»
Компания «Telecom Argentina» появилась в 1990 году в результате приватизации государственной телефонной компании. Экономический бум в Аргентине в первой половине 1990-х годов позволил ей развернуть масштабную деятельность на национальном рынке. «Telecom Italia» и «France Telecom» инвестировали значительные средства в прокладку миллионов новых телефонных линий и замену устаревшего оборудования цифровым. Все у компании шло хорошо, фирма процветала и разрасталась, «Telecom Argentina» превратилась во второго по величине телефонного оператора страны, и, казалось бы, ничто не препятствовало дальнейшему ее росту... Но тут у аргентинских бизнесменов возникла серьезная проблема: в середине 2001 года Аргентину постиг дефолт. Страна просто не смогла выплачивать проценты по своим долговым обязательствам.
В первую очередь дефолт Аргентины по внешним долгам привел к кризисной ситуации на мировом зерновом рынке, ведь Аргентина является 4-м в мире экспортером пшеницы, контролируя 10% мирового рынка.
Традиционные покупатели аргентинской пшеницы – Бразилия, Китай и Иран – просто не смогли ее получить. В результате на ведущей зерновой бирже мира – Чикагской – значительно выросли цены на пшеницу, которая подорожала на 5%. В это время более 40 судов, перевозящих зерно, не могли выйти из аргентинских портов по той простой причине, что любое судно под аргентинским флагом могло быть арестовано кредиторами самой страны за долги. Какие уж тут поставки...
В общем, многие партнеры Аргентины столкнулись с серьезными последствиями кризиса. С 1994 по 2000 год первое место по объему инвестиций в Аргентину занимали Соединенные Штаты Америки, доля которых составляет 31,92% на сумму 28,6 млрд долларов. Второе место принадлежало Испании с объемом инвестиций в 28,5% (25,6 млрд долларов США). Третье и четвертое места держали Франция (8,48 млрд долларов) и Италия (4,98 млрд американских долларов). За ними следовали Чили, Великобритания и Германия.
Компании «Renault» и «PSA Peugeot Citroen» вместе контролировали 40% аргентинского авторынка. Летом 2001 года «Renault» была вынуждена отпустить 1 400 человек на своем заводе в аргентинской Кордове в 2-месячный отпуск вместо положенных 2 недель. «PSA Peugeot Citroen» объявила о плане реструктуризации деятельности своего аргентинского отделения и привела его в жизнь. Компания «Valeo», лидирующая на рынке производства и продажи автомобильных запчастей и аксессуаров, закрыла свой завод в Кармен-де-Асеро и перенесла производство в Бразилию. Итальянский «Fiat», со своей стороны, анонсировал жесткий план реструктуризации деятельности в Аргентине. В общем, в Аргентине стало совсем не весело.
Но это еще что. Лиха беда начало. В конце концов, спрос на продукцию автомобильной индустрии в кризисные периоды всегда падает, потому как машина вдруг и совершенно неожиданно из средства передвижения превращается в роскошь. Но вот когда начинают вылетать в трубу связисты, без которых функционирование современного государства просто невозможно...
События в Аргентине негативно сказались на деятельности «Telecom Italia», которая имеет долю в «Telecom Argentina», а также производителя автомобильных шин и телекоммуникационных кабелей «Pirelli» и поставщика электроэнергии компании «Enel».
Среди французских компаний перед необходимостью пересмотра деятельности в Аргентине оказались «Carrefour», контролирующая 30% аргентинского рынка розничной торговли, группа «Danone», лидирующая в секторе производства молочных продуктов, компании «Suez» и «Electricite de France», участвующие в поставках воды и электроэнергии в Аргентину, а также «France Telecom», которой принадлежит 14% акций все той же «Telecom Argentina».
Французы, кстати, решили даже и не пытаться выправить ситуацию и к 2003 году просто продали свою долю на рынке коммуникационных услуг.
Среди испанских компаний сильнее всего пострадали «Repsol-YPF», контролирующая 40% аргентинского рынка нефти и газа, а также компании «Endesa» и «Telefonica». Французское правительство обратилось к президенту Аргентины Эдуардо Дуальде с просьбой «приложить все усилия для оказания помощи французским компаниям». Аналогичные переговоры с руководством Аргентины затеяли и испанские власти. Ну какую помощь могла оказать обанкротившаяся страна? Ей бы со своими проблемами разобраться.
Причем, чтобы расправиться с долгами и кризисом, аргентинские власти пошли на такие меры, что даже в России были шокированы.
Вот только один пример. Пока федеральное правительство Аргентины старалось удержать страну от дефолта и вело переговоры с международными кредиторами, на региональном уровне происходили не менее драматические события. Власти провинций изобретали собственные способы выхода из кризиса неплатежей. Правительство самой населенной провинции, Буэнос-Айреса, решило выплачивать госслужащим часть зарплаты облигациями собственного производства.
Облигации эти получили наименование «патакон» (так называлась аргентинская валюта в XIX веке) и были выпущены сначала на сумму 90 млн долларов. К концу 2001 года эта сумма увеличилась до 500 млн долларов США. Срок погашения патаконов составил один год, доходность при погашении – 7%. 150 тыс. госслужащих провинции, зарплата которых превышала 740 американских долларов в месяц, часть ее получили патаконами; вместе с настоящими деньгами, аргентинскими песо, их загружали в банкоматы. Стоит ли упоминать о неземной «радости» бедняг, получивших фантики вместо денег?
В целом, как показала история, правительства развивающихся стран, когда у них не хватало денег для выплаты зарплат или оплаты других расходов, нередко прибегали к испытанному средству – печатному станку. Такая практика влечет за собой рост инфляции; в Аргентине годовая инфляция в конце 1980-х годов достигала 5000%. В 1991 году была введена система Сurrency board, в соответствии с которой курс песо был зафиксирован относительно доллара из расчета 1 : 1, а объем денежной массы должен был быть равен объему валютных резервов. Поскольку печатный станок стал правительству недоступен, другого выбора, кроме как поддерживать жесткую финансовую дисциплину, не было. Инфляция была сведена практически к нулю, начался быстрый рост экономики. Однако инвестиционный бум середины 1990-х годов позволил и федеральному, и региональным правительствам финансировать дефицит бюджета за счет выпуска облигаций на международных рынках. Доля аргентинских бумаг в индексе облигаций развивающихся стран EMBI+, составляемом банком «J.P. Morgan», достигла 23%.
Но тут грянул кризис и лишил Аргентину возможности занимать деньги у инвесторов. Потребительский спрос находился на низком уровне и не мог служить стимулом для экономики: в стране элементарно не хватало денег. Напечатать же новые было невозможно, поскольку валютные резервы не увеличивались. Наоборот, с марта 2001 года, когда кризис обострился и инвесторы стали выводить деньги из аргентинских бумаг, а аргентинцы – забирать их из банков, по декабрь валютные резервы сократились на 10 млрд долларов США до отметки в 17 млрд долларов. Поэтому в качестве обеспечения части денежной массы правительству пришлось использовать гособлигации (что разрешено законом в случае крайней необходимости). После их выпуска основной задачей властей стала необходимость обеспечить легитимность патаконов: они должны приниматься в качестве средства платежа наравне с песо, а их стоимость не должна упасть ниже нарицательной.
Вот тут-то и возникли проблемы.
Энергетическая компания, например, согласилась принимать патаконы в качестве оплаты за электричество лишь за 60% от нарицательной стоимости. В супермаркетах «Todo Vale $2» («Все по $2») на них не пожелали даже смотреть. Однако патаконы можно было использовать при уплате как региональных, так и федеральных налогов.
Согласились принимать патаконы по нарицательной стоимости и компании по водоснабжению «Azurix» и «Aguas Argentinas», а также принадлежащие иностранным акционерам телефонные компании «Telefonica» и «Telecom Argentina». Вернее сказать, их к этому вынудили.
Конечно, если бы аргентинцы платили деньгами, быть может, «Telecom Argentina» и смогла бы удержаться на плаву, но получать за свои услуги аргентинские ваучеры и выжить эта компания не смогла.
Как и у большинства аргентинских фирм, долговые обязательства «Telecom Argentina» номинированы в долларах, поскольку песо в течение 10 лет было привязано к американской валюте. Однако в результате девальвации песо, курс которого с начала 2001 года упал на 65%, стоимость обслуживания долга резко возросла. При этом правительство заморозило номинированные в песо тарифы на услуги коммунальных, в том числе и телефонных, компаний, так что последние не смогли компенсировать свои возросшие расходы за счет повышения цен. Переговоры компаний с правительством по вопросу тарифов ни к чему не привели.
В результате девальвации песо и замораживания цен на услуги компания оказалась некредитоспособной, объявила о приостановке платежей по основной части долга, составляющего 3,2 млрд долларов, и обанкротилась.
В заявлении «Telecom Argentina» говорилось, правда, что «компания будет по-прежнему выплачивать проценты по своим долговым обязательствам, примерно половину которых составляют облигации, а половину – банковские кредиты». По словам представителя «Telecom Argentina», компания «должна выплатить в текущем году 900 млн долларов основной суммы долга и 200 млн – в виде процентов». В марте 2002 года «Telecom Argentina» наняла банк «Morgan Stanley» для проведения переговоров с кредиторами. Ожидалось, что будет проведен обмен части долгов «Telecom Argentina» на ее акции, в результате чего будет размыта доля материнских компаний, однако кредиторы навстречу аргентинцам не пошли.
Дефолт «Telecom Argentina» был первой ласточкой, свидетельствующей о том, что многие иностранные компании не будут спасать свои аргентинские подразделения. Вслед за крахом компании «Telecom Argentina» последовала целая серия банкротств самых разнопрофильных компаний по всей стране. Правда, уже не столь громких.
В первую очередь дефолт Аргентины по внешним долгам привел к кризисной ситуации на мировом зерновом рынке, ведь Аргентина является 4-м в мире экспортером пшеницы, контролируя 10% мирового рынка.
Традиционные покупатели аргентинской пшеницы – Бразилия, Китай и Иран – просто не смогли ее получить. В результате на ведущей зерновой бирже мира – Чикагской – значительно выросли цены на пшеницу, которая подорожала на 5%. В это время более 40 судов, перевозящих зерно, не могли выйти из аргентинских портов по той простой причине, что любое судно под аргентинским флагом могло быть арестовано кредиторами самой страны за долги. Какие уж тут поставки...
В общем, многие партнеры Аргентины столкнулись с серьезными последствиями кризиса. С 1994 по 2000 год первое место по объему инвестиций в Аргентину занимали Соединенные Штаты Америки, доля которых составляет 31,92% на сумму 28,6 млрд долларов. Второе место принадлежало Испании с объемом инвестиций в 28,5% (25,6 млрд долларов США). Третье и четвертое места держали Франция (8,48 млрд долларов) и Италия (4,98 млрд американских долларов). За ними следовали Чили, Великобритания и Германия.
Компании «Renault» и «PSA Peugeot Citroen» вместе контролировали 40% аргентинского авторынка. Летом 2001 года «Renault» была вынуждена отпустить 1 400 человек на своем заводе в аргентинской Кордове в 2-месячный отпуск вместо положенных 2 недель. «PSA Peugeot Citroen» объявила о плане реструктуризации деятельности своего аргентинского отделения и привела его в жизнь. Компания «Valeo», лидирующая на рынке производства и продажи автомобильных запчастей и аксессуаров, закрыла свой завод в Кармен-де-Асеро и перенесла производство в Бразилию. Итальянский «Fiat», со своей стороны, анонсировал жесткий план реструктуризации деятельности в Аргентине. В общем, в Аргентине стало совсем не весело.
Но это еще что. Лиха беда начало. В конце концов, спрос на продукцию автомобильной индустрии в кризисные периоды всегда падает, потому как машина вдруг и совершенно неожиданно из средства передвижения превращается в роскошь. Но вот когда начинают вылетать в трубу связисты, без которых функционирование современного государства просто невозможно...
События в Аргентине негативно сказались на деятельности «Telecom Italia», которая имеет долю в «Telecom Argentina», а также производителя автомобильных шин и телекоммуникационных кабелей «Pirelli» и поставщика электроэнергии компании «Enel».
Среди французских компаний перед необходимостью пересмотра деятельности в Аргентине оказались «Carrefour», контролирующая 30% аргентинского рынка розничной торговли, группа «Danone», лидирующая в секторе производства молочных продуктов, компании «Suez» и «Electricite de France», участвующие в поставках воды и электроэнергии в Аргентину, а также «France Telecom», которой принадлежит 14% акций все той же «Telecom Argentina».
Французы, кстати, решили даже и не пытаться выправить ситуацию и к 2003 году просто продали свою долю на рынке коммуникационных услуг.
Среди испанских компаний сильнее всего пострадали «Repsol-YPF», контролирующая 40% аргентинского рынка нефти и газа, а также компании «Endesa» и «Telefonica». Французское правительство обратилось к президенту Аргентины Эдуардо Дуальде с просьбой «приложить все усилия для оказания помощи французским компаниям». Аналогичные переговоры с руководством Аргентины затеяли и испанские власти. Ну какую помощь могла оказать обанкротившаяся страна? Ей бы со своими проблемами разобраться.
Причем, чтобы расправиться с долгами и кризисом, аргентинские власти пошли на такие меры, что даже в России были шокированы.
Вот только один пример. Пока федеральное правительство Аргентины старалось удержать страну от дефолта и вело переговоры с международными кредиторами, на региональном уровне происходили не менее драматические события. Власти провинций изобретали собственные способы выхода из кризиса неплатежей. Правительство самой населенной провинции, Буэнос-Айреса, решило выплачивать госслужащим часть зарплаты облигациями собственного производства.
Облигации эти получили наименование «патакон» (так называлась аргентинская валюта в XIX веке) и были выпущены сначала на сумму 90 млн долларов. К концу 2001 года эта сумма увеличилась до 500 млн долларов США. Срок погашения патаконов составил один год, доходность при погашении – 7%. 150 тыс. госслужащих провинции, зарплата которых превышала 740 американских долларов в месяц, часть ее получили патаконами; вместе с настоящими деньгами, аргентинскими песо, их загружали в банкоматы. Стоит ли упоминать о неземной «радости» бедняг, получивших фантики вместо денег?
В целом, как показала история, правительства развивающихся стран, когда у них не хватало денег для выплаты зарплат или оплаты других расходов, нередко прибегали к испытанному средству – печатному станку. Такая практика влечет за собой рост инфляции; в Аргентине годовая инфляция в конце 1980-х годов достигала 5000%. В 1991 году была введена система Сurrency board, в соответствии с которой курс песо был зафиксирован относительно доллара из расчета 1 : 1, а объем денежной массы должен был быть равен объему валютных резервов. Поскольку печатный станок стал правительству недоступен, другого выбора, кроме как поддерживать жесткую финансовую дисциплину, не было. Инфляция была сведена практически к нулю, начался быстрый рост экономики. Однако инвестиционный бум середины 1990-х годов позволил и федеральному, и региональным правительствам финансировать дефицит бюджета за счет выпуска облигаций на международных рынках. Доля аргентинских бумаг в индексе облигаций развивающихся стран EMBI+, составляемом банком «J.P. Morgan», достигла 23%.
Но тут грянул кризис и лишил Аргентину возможности занимать деньги у инвесторов. Потребительский спрос находился на низком уровне и не мог служить стимулом для экономики: в стране элементарно не хватало денег. Напечатать же новые было невозможно, поскольку валютные резервы не увеличивались. Наоборот, с марта 2001 года, когда кризис обострился и инвесторы стали выводить деньги из аргентинских бумаг, а аргентинцы – забирать их из банков, по декабрь валютные резервы сократились на 10 млрд долларов США до отметки в 17 млрд долларов. Поэтому в качестве обеспечения части денежной массы правительству пришлось использовать гособлигации (что разрешено законом в случае крайней необходимости). После их выпуска основной задачей властей стала необходимость обеспечить легитимность патаконов: они должны приниматься в качестве средства платежа наравне с песо, а их стоимость не должна упасть ниже нарицательной.
Вот тут-то и возникли проблемы.
Энергетическая компания, например, согласилась принимать патаконы в качестве оплаты за электричество лишь за 60% от нарицательной стоимости. В супермаркетах «Todo Vale $2» («Все по $2») на них не пожелали даже смотреть. Однако патаконы можно было использовать при уплате как региональных, так и федеральных налогов.
Согласились принимать патаконы по нарицательной стоимости и компании по водоснабжению «Azurix» и «Aguas Argentinas», а также принадлежащие иностранным акционерам телефонные компании «Telefonica» и «Telecom Argentina». Вернее сказать, их к этому вынудили.
Конечно, если бы аргентинцы платили деньгами, быть может, «Telecom Argentina» и смогла бы удержаться на плаву, но получать за свои услуги аргентинские ваучеры и выжить эта компания не смогла.
Как и у большинства аргентинских фирм, долговые обязательства «Telecom Argentina» номинированы в долларах, поскольку песо в течение 10 лет было привязано к американской валюте. Однако в результате девальвации песо, курс которого с начала 2001 года упал на 65%, стоимость обслуживания долга резко возросла. При этом правительство заморозило номинированные в песо тарифы на услуги коммунальных, в том числе и телефонных, компаний, так что последние не смогли компенсировать свои возросшие расходы за счет повышения цен. Переговоры компаний с правительством по вопросу тарифов ни к чему не привели.
В результате девальвации песо и замораживания цен на услуги компания оказалась некредитоспособной, объявила о приостановке платежей по основной части долга, составляющего 3,2 млрд долларов, и обанкротилась.
В заявлении «Telecom Argentina» говорилось, правда, что «компания будет по-прежнему выплачивать проценты по своим долговым обязательствам, примерно половину которых составляют облигации, а половину – банковские кредиты». По словам представителя «Telecom Argentina», компания «должна выплатить в текущем году 900 млн долларов основной суммы долга и 200 млн – в виде процентов». В марте 2002 года «Telecom Argentina» наняла банк «Morgan Stanley» для проведения переговоров с кредиторами. Ожидалось, что будет проведен обмен части долгов «Telecom Argentina» на ее акции, в результате чего будет размыта доля материнских компаний, однако кредиторы навстречу аргентинцам не пошли.
Дефолт «Telecom Argentina» был первой ласточкой, свидетельствующей о том, что многие иностранные компании не будут спасать свои аргентинские подразделения. Вслед за крахом компании «Telecom Argentina» последовала целая серия банкротств самых разнопрофильных компаний по всей стране. Правда, уже не столь громких.
Летайте самолетами банкрота. «Sabena»
Кризис в авиационной отрасли коснулся не только американских, но и других авиакомпаний в самых разных странах мира. Так, 7 ноября 2001 года по решению брюссельского суда была признана банкротом бельгийская авиалиния «Sabena». Решение об официальном признании своей финансовой несостоятельности было принято накануне на заседании совета директоров компании.
Но банкротство этой компании отличается от остальных тем, что оно наиболее сильно сказалось на финансовой обстановке страны, ведь бельгийское правительство являлось держателем 50,5% акций «Sabena». В связи с этим расформировывать ее не спешили.
В ноябре компании был предоставлен срок до 8 ноября, в течение которого специальной комиссией вырабатывался возможный план спасения компании. Руководство авиалинии все это время говорило, что продолжает поиск вариантов выхода из кризиса. Однако чем ближе приближался срок, тем менее обещающими становились заявления руководства «Sabena». «Мы работаем днем и ночью, но так пока и не составили никакого плана», – признавался представитель «Sabena» Оливер Гиллис.
Долг компании составил около 1,8 млрд долларов. Вначале рассчитывали на помощь одного из совладельцев авиалинии, швейцарскую компанию «Swissair», но она отказалась вносить на счета «Sabena» обещанные 122 млн долларов. После этого руководители обанкротившейся фирмы начали переговоры с инвесторами о немедленном вливании 334 млн долларов в бюджет «Sabena».
Попутно продолжалось расследование, целью которого являлось выяснение причин финансового краха бельгийских авиалиний. Выяснилось, что на протяжении долгого времени предприятие работало практически в убыток. За всю 79-летнюю историю развития «Sabena» лишь дважды выходила на уровень прибыльности.
Активные переговоры, которые вели представители компании «Sabena» с потенциальными инвесторами, не увенчались успехом. В итоге фирма потерпела полный крах, и более 12 тыс. служащих лишились работы в результате последующей ликвидации компании. В день объявления банкротства, 7 ноября, лидеры профсоюзов обсуждали с премьером Ги Верхофстадтом проблему выплаты компенсаций уволенным сотрудникам, но ни одна из сторон не прокомментировала результаты этих переговоров. В связи с таким положением вещей в брюссельском аэропорту начали назревать беспорядки, и правительство было вынуждено направить туда дополнительное подразделение из 150 полицейских.
На следующий день Верхофстадтом был представлен план реорганизации обанкротившейся фирмы «Sabena» в национальную авиакомпанию. Новую компанию предполагалось создать на основании объединения «Sabena» и «Delta Air Transport» (DAT). В финансировании этого проекта должны были принять участие 12 бельгийских банков и компаний. Сумма проекта оценивалась в 200 млн евро. Подразумевалось, что новая компания будет осуществлять авиаперевозки преимущественно в Европе и Африке.
По словам министра приватизации Рика Демса, около 7 тыс. бывших служащих «Sabena» смогут получить работу в новой авиакомпании. Однако все еще неизвестно, когда она начнет свою работу, хотя прошло уже более 2 лет. Слова премьера о том, что компания «должна быть создана как можно скорее», до сих пор не осуществились.
Примечательно, что в числе акционеров новой компании не будет ни правительства Бельгии, ни «Swissair Group», которой принадлежат 49,5% акций «Sabena». Однако аналитики все равно предвидят серьезные трудности в связи с преобразованием «DAT» в независимую компанию. Дело в том, что бельгийские инвестиционные компании получают значительную часть финансирования от государства, а законы ЕС строго ограничивают участие правительства в финансировании национальных авиакомпаний. Представитель ЕС прямо заявил, что планы правительства относительно «DAT» должны быть пересмотрены.
До сих пор «DAT» была гораздо менее затратной компанией, чем «Sabena», но и ей будет довольно трудно занять достойное место в авиатранспортной отрасли, которая в Бельгии в настоящее время переживает кризис. По мнению аналитика британской консалтинговой компании «Aviation Economics» Кейта Макмаллана, у вновь создаваемой национальной компании очень мало шансов выдержать конкуренцию таких крупных магнатов, как «KLM» и «Ryanair».
Корреспондент Би-би-си Джастин Уэбб оказался одним из последних пассажиров, перевезенных «Sabena», – он летел из Брюсселя в Малагу. По его словам, перед самым вылетом самолета к пассажирам вышел пилот и заявил о том, что среди служащих компании «Sabena» началась забастовка, однако их экипаж, несмотря ни на что, поведет самолет к пункту назначения. Участники забастовки решили преградить путь самолету уже на летном поле, но лайнеру удалось все-таки взлететь. Два часа спустя пассажиры самолета с благодарностью и сочувствием прощались с людьми, чьи карьеры, судя по всему, закончились.
Проблемы, с которыми столкнулась компания «Sabena», министр труда Лоретт Онкелинкс назвала «экономической и социальной катастрофой Бельгии».
Но банкротство этой компании отличается от остальных тем, что оно наиболее сильно сказалось на финансовой обстановке страны, ведь бельгийское правительство являлось держателем 50,5% акций «Sabena». В связи с этим расформировывать ее не спешили.
В ноябре компании был предоставлен срок до 8 ноября, в течение которого специальной комиссией вырабатывался возможный план спасения компании. Руководство авиалинии все это время говорило, что продолжает поиск вариантов выхода из кризиса. Однако чем ближе приближался срок, тем менее обещающими становились заявления руководства «Sabena». «Мы работаем днем и ночью, но так пока и не составили никакого плана», – признавался представитель «Sabena» Оливер Гиллис.
Долг компании составил около 1,8 млрд долларов. Вначале рассчитывали на помощь одного из совладельцев авиалинии, швейцарскую компанию «Swissair», но она отказалась вносить на счета «Sabena» обещанные 122 млн долларов. После этого руководители обанкротившейся фирмы начали переговоры с инвесторами о немедленном вливании 334 млн долларов в бюджет «Sabena».
Попутно продолжалось расследование, целью которого являлось выяснение причин финансового краха бельгийских авиалиний. Выяснилось, что на протяжении долгого времени предприятие работало практически в убыток. За всю 79-летнюю историю развития «Sabena» лишь дважды выходила на уровень прибыльности.
Активные переговоры, которые вели представители компании «Sabena» с потенциальными инвесторами, не увенчались успехом. В итоге фирма потерпела полный крах, и более 12 тыс. служащих лишились работы в результате последующей ликвидации компании. В день объявления банкротства, 7 ноября, лидеры профсоюзов обсуждали с премьером Ги Верхофстадтом проблему выплаты компенсаций уволенным сотрудникам, но ни одна из сторон не прокомментировала результаты этих переговоров. В связи с таким положением вещей в брюссельском аэропорту начали назревать беспорядки, и правительство было вынуждено направить туда дополнительное подразделение из 150 полицейских.
На следующий день Верхофстадтом был представлен план реорганизации обанкротившейся фирмы «Sabena» в национальную авиакомпанию. Новую компанию предполагалось создать на основании объединения «Sabena» и «Delta Air Transport» (DAT). В финансировании этого проекта должны были принять участие 12 бельгийских банков и компаний. Сумма проекта оценивалась в 200 млн евро. Подразумевалось, что новая компания будет осуществлять авиаперевозки преимущественно в Европе и Африке.
По словам министра приватизации Рика Демса, около 7 тыс. бывших служащих «Sabena» смогут получить работу в новой авиакомпании. Однако все еще неизвестно, когда она начнет свою работу, хотя прошло уже более 2 лет. Слова премьера о том, что компания «должна быть создана как можно скорее», до сих пор не осуществились.
Примечательно, что в числе акционеров новой компании не будет ни правительства Бельгии, ни «Swissair Group», которой принадлежат 49,5% акций «Sabena». Однако аналитики все равно предвидят серьезные трудности в связи с преобразованием «DAT» в независимую компанию. Дело в том, что бельгийские инвестиционные компании получают значительную часть финансирования от государства, а законы ЕС строго ограничивают участие правительства в финансировании национальных авиакомпаний. Представитель ЕС прямо заявил, что планы правительства относительно «DAT» должны быть пересмотрены.
До сих пор «DAT» была гораздо менее затратной компанией, чем «Sabena», но и ей будет довольно трудно занять достойное место в авиатранспортной отрасли, которая в Бельгии в настоящее время переживает кризис. По мнению аналитика британской консалтинговой компании «Aviation Economics» Кейта Макмаллана, у вновь создаваемой национальной компании очень мало шансов выдержать конкуренцию таких крупных магнатов, как «KLM» и «Ryanair».
Корреспондент Би-би-си Джастин Уэбб оказался одним из последних пассажиров, перевезенных «Sabena», – он летел из Брюсселя в Малагу. По его словам, перед самым вылетом самолета к пассажирам вышел пилот и заявил о том, что среди служащих компании «Sabena» началась забастовка, однако их экипаж, несмотря ни на что, поведет самолет к пункту назначения. Участники забастовки решили преградить путь самолету уже на летном поле, но лайнеру удалось все-таки взлететь. Два часа спустя пассажиры самолета с благодарностью и сочувствием прощались с людьми, чьи карьеры, судя по всему, закончились.
Проблемы, с которыми столкнулась компания «Sabena», министр труда Лоретт Онкелинкс назвала «экономической и социальной катастрофой Бельгии».
Глава 5. На грани коллапса
Когда банкротство из призрачной угрозы превращается во вполне близкую реальность, когда тень финансовой несостоятельности начинает маячить за спиной, надо бороться. Бороться до последнего, отчаянно цепляясь за каждую возможность, за любой, пусть даже самый нереальный, шанс выправить положение, выбраться из трясины, куда затягивает все глубже и глубже. Бороться, вкладывая все силы, используя все возможности, стоять не на жизнь, а насмерть. И даже если борьба все равно закончится поражением, можно будет с чистым сердцем сказать: «Я сделал все, что мог. Кто может – пусть сделает больше».
Только тем, кто бьется до последнего, кто не опускает руки, не пытается свалить вину на окружающих, а мужественно встречает бурю, улыбается фортуна, только такие люди достигают успеха в своей нелегкой борьбе, только им удается в последний момент преодолеть трудности и вновь подняться к сияющим вершинам славы, признания и процветания.
Эта глава именно о таких людях, о тех, кто смог удержаться на грани, не переступить ее, победить все трудности, как бы тяжело это им ни далось.
Только тем, кто бьется до последнего, кто не опускает руки, не пытается свалить вину на окружающих, а мужественно встречает бурю, улыбается фортуна, только такие люди достигают успеха в своей нелегкой борьбе, только им удается в последний момент преодолеть трудности и вновь подняться к сияющим вершинам славы, признания и процветания.
Эта глава именно о таких людях, о тех, кто смог удержаться на грани, не переступить ее, победить все трудности, как бы тяжело это им ни далось.
Король автомобильной индустрии. Генри Форд
В тот день не внесен ни в один справочник, ни в один календарь знаменательных дат, он никем и никогда не отмечался, но он изменил путь движения всей человеческой цивилизации. Случайная встреча извозчика, а вернее, его сына, сидевшего в телеге, и водителя парового локомобиля, пытавшихся разъехаться на узкой проселочной дороге в медвежьем углу Мичигана, породила то, что теперь мы называем автомобильной индустрией.
Мальчик родился 30 июля 1863 года на ферме близ Дирборна (Мичиган). Родители дали ему имя Генри. Генри Форд. Имя, которое будет вписано в историю автомобилестроения золотыми буквами.
А началось все действительно со случайной встречи. Однажды, когда Генри было всего 12 лет, его семья отправилась в Детройт. По дороге в город им встретился с трудом ползущий по грунтовке локомобиль, вещь по тем временам редкая и дорогая. Дорога, как и любая проселочная дорога по сей день, была узкой. Локомобиль остановился, чтобы пропустить телегу с фермерами, и, пока отец Генри пытался его объехать, его сын разговорился с водителем.
Тот неимоверно гордился своей машиной и был рад поговорить о ней. Он показал Генри, как уголь закладывается в топку, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень. Юный Форд был очарован.
С этого дня идея создания самодвижущегося механизма полностью овладела им. Он возился с разнообразными механизмами все свободное время, его карманы были набиты гайками и болтами, а любимыми игрушками стали инструменты. Когда родители подарили ему часы, первое, что он с ними сделал, – разобрал. И собрал снова.
В 15 лет он уже чинил часы всей округе, а из всяческого утиля умудрялся собирать несложные механизмы. А вот школу, в которой не видел проку, Генри бросил. «Из книг нельзя научиться ничему практическому – машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их», – записал он впоследствии.
Его отец хотел, чтобы Генри продолжил семейную традицию фермерства, но запах машинного масла был милее его сердцу, чем аромат полей и лугов. Он поступил учеником в механическую мастерскую. Отец Генри был небогат и не мог давать много денег на содержание сына вдали от родных пенатов, и Форд вынужден был подыскивать себе дополнительный заработок. Днем он учился, а по ночам подрядился чинить часы. У него оказалась потрясающая работоспособность, и порой он брал на ремонт до 300 часов.
Затем, когда ему было 16 лет, он освоил управление локомобилем и устроился экспертом по сборке и починке этих агрегатов в компанию «Вестингауз».
Это были очень тяжелые и тихоходные аппараты, развивавшие скорость не выше 12 миль в час и весившие несколько тонн. Они использовались в качестве тягловой силы в фермерском хозяйстве, но из-за их непомерной дороговизны купить локомобиль мог себе позволить только очень состоятельный фермер.
Вдоволь наглядевшись на это безобразие, Форд захотел построить более легкую паровую телегу, которая могла бы заменить на пашне коня, а для этого нужна была паровая машина, которая была бы достаточно мощной, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг, но и достаточно легкой, чтобы локомобиль не увяз на пашне по самые рессоры. Как он сам по этому поводу выразился, «переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо – всегда было главным предметом моего честолюбия».
И Форд создал такую машину, но она не стала массовым продуктом: потребителям были гораздо интереснее аппараты, которые возили бы их по дорогам. Форд собрал самодвижущийся экипаж с паровым двигателем, но машина, имеющая тягу от находящегося под огромным давлением котла, никак не могла считаться надежной и безопасной. Генри экспериментировал с паровиками в течение двух лет и пришел к выводу, что будущего у локомобилей нет.
Тут как раз появились первые двигатели внутреннего сгорания. К этой технической новинке специалисты отнеслись с интересом, но без вдохновения. «Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия», – вспоминал Форд. Один из новых двигателей попал в руки Форда. Он разобрал его, посмотрел, как тот устроен, и к 1887 году создал свой.
Затем Генри вернулся обратно на ферму. Отец выделил ему 40 акров леса, где он устроил собственную лесопилку. Тогда же Форд и женился, причем всю свою жизнь был счастлив в браке. Однажды, уже в старости, когда его спросили, хотел бы он прожить свою жизнь еще раз, он ответил: «Только в том случае, если снова будет возможность жениться на Кларе».
Форд устроил собственную мастерскую, где все свободное время занимался изобретательством: конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду и т. п. Однако, несмотря на то что он прочел очень большое количество книг по механике, базы для чего-то более серьезного у него не было. Но в это время, в 1893 году, ему предложили место инженера и механика в «Эдисон ильюминейтинг компани», возглавляемой такой легендарной личностью, как Томас Эдисон.
Коллеги, уверенные в том, что будущее за электричеством, иронизировали над его увлечением двигателями внутреннего сгорания, но вот сам Эдисон, с которым Форд как-то разговорился, поддержал молодого механика. «Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее», – сказал он. Разговор происходил при свидетелях и надолго заткнул рты охотникам позубоскалить. Ну а уж Форд, для которого Эдисон был, пожалуй, единственным авторитетом за всю его жизнь, окончательно уверился в правильности выбранного пути.
Мальчик родился 30 июля 1863 года на ферме близ Дирборна (Мичиган). Родители дали ему имя Генри. Генри Форд. Имя, которое будет вписано в историю автомобилестроения золотыми буквами.
А началось все действительно со случайной встречи. Однажды, когда Генри было всего 12 лет, его семья отправилась в Детройт. По дороге в город им встретился с трудом ползущий по грунтовке локомобиль, вещь по тем временам редкая и дорогая. Дорога, как и любая проселочная дорога по сей день, была узкой. Локомобиль остановился, чтобы пропустить телегу с фермерами, и, пока отец Генри пытался его объехать, его сын разговорился с водителем.
Тот неимоверно гордился своей машиной и был рад поговорить о ней. Он показал Генри, как уголь закладывается в топку, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень. Юный Форд был очарован.
С этого дня идея создания самодвижущегося механизма полностью овладела им. Он возился с разнообразными механизмами все свободное время, его карманы были набиты гайками и болтами, а любимыми игрушками стали инструменты. Когда родители подарили ему часы, первое, что он с ними сделал, – разобрал. И собрал снова.
В 15 лет он уже чинил часы всей округе, а из всяческого утиля умудрялся собирать несложные механизмы. А вот школу, в которой не видел проку, Генри бросил. «Из книг нельзя научиться ничему практическому – машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их», – записал он впоследствии.
Его отец хотел, чтобы Генри продолжил семейную традицию фермерства, но запах машинного масла был милее его сердцу, чем аромат полей и лугов. Он поступил учеником в механическую мастерскую. Отец Генри был небогат и не мог давать много денег на содержание сына вдали от родных пенатов, и Форд вынужден был подыскивать себе дополнительный заработок. Днем он учился, а по ночам подрядился чинить часы. У него оказалась потрясающая работоспособность, и порой он брал на ремонт до 300 часов.
Затем, когда ему было 16 лет, он освоил управление локомобилем и устроился экспертом по сборке и починке этих агрегатов в компанию «Вестингауз».
Это были очень тяжелые и тихоходные аппараты, развивавшие скорость не выше 12 миль в час и весившие несколько тонн. Они использовались в качестве тягловой силы в фермерском хозяйстве, но из-за их непомерной дороговизны купить локомобиль мог себе позволить только очень состоятельный фермер.
Вдоволь наглядевшись на это безобразие, Форд захотел построить более легкую паровую телегу, которая могла бы заменить на пашне коня, а для этого нужна была паровая машина, которая была бы достаточно мощной, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг, но и достаточно легкой, чтобы локомобиль не увяз на пашне по самые рессоры. Как он сам по этому поводу выразился, «переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо – всегда было главным предметом моего честолюбия».
И Форд создал такую машину, но она не стала массовым продуктом: потребителям были гораздо интереснее аппараты, которые возили бы их по дорогам. Форд собрал самодвижущийся экипаж с паровым двигателем, но машина, имеющая тягу от находящегося под огромным давлением котла, никак не могла считаться надежной и безопасной. Генри экспериментировал с паровиками в течение двух лет и пришел к выводу, что будущего у локомобилей нет.
Тут как раз появились первые двигатели внутреннего сгорания. К этой технической новинке специалисты отнеслись с интересом, но без вдохновения. «Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия», – вспоминал Форд. Один из новых двигателей попал в руки Форда. Он разобрал его, посмотрел, как тот устроен, и к 1887 году создал свой.
Затем Генри вернулся обратно на ферму. Отец выделил ему 40 акров леса, где он устроил собственную лесопилку. Тогда же Форд и женился, причем всю свою жизнь был счастлив в браке. Однажды, уже в старости, когда его спросили, хотел бы он прожить свою жизнь еще раз, он ответил: «Только в том случае, если снова будет возможность жениться на Кларе».
Форд устроил собственную мастерскую, где все свободное время занимался изобретательством: конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду и т. п. Однако, несмотря на то что он прочел очень большое количество книг по механике, базы для чего-то более серьезного у него не было. Но в это время, в 1893 году, ему предложили место инженера и механика в «Эдисон ильюминейтинг компани», возглавляемой такой легендарной личностью, как Томас Эдисон.
Коллеги, уверенные в том, что будущее за электричеством, иронизировали над его увлечением двигателями внутреннего сгорания, но вот сам Эдисон, с которым Форд как-то разговорился, поддержал молодого механика. «Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее», – сказал он. Разговор происходил при свидетелях и надолго заткнул рты охотникам позубоскалить. Ну а уж Форд, для которого Эдисон был, пожалуй, единственным авторитетом за всю его жизнь, окончательно уверился в правильности выбранного пути.