Страница:
– Как же тогда решается эта проблема на самом деле? У тебя есть своя антигипотеза?– Дело не в этом. Как идеологический конструкт гипотеза Маслоу весьма привлекательна, но он никогда не предлагал измерительных инструментов. И мы можем обсуждать мотивацию потребителя в пространстве самых разных концепций. Другое дело, что для описания потребительского поведения все эти сложности по большому счету не нужны. Потому что я не собираюсь обсуждать поведение конкретного потребителя. Это неинтересно. Это неинформативно. Мы всегда должны работать на статистике. А сколько бы мы ни наблюдали за человеком, мы никогда не сможем с необходимой точностью угадать, что же он сделает в следующий момент.
«Ничего, кроме вреда»
– А как быть с директ-маркетингом или BTL? То есть инструментами коммуникации, адресованными индивиду. По идее, ты их тоже должен отвергать?– К директ-маркетингу я отношусь хорошо. Для многих товарных групп это необходимое и достаточное мероприятие. Но есть рынки, где директ-маркетингу делать нечего. Заниматься им на рынке порошков, соков и бакалейных товаров – маразм. Эти рынки всегда останутся за массовой коммуникацией. А что касается BTL и промо-акций: господа, BTL – это убийца бизнеса. Единственное положительное действие BTL – борьба с проституцией в регионах: девчонок занимать. Любая промоакция размывает брэнд, снижает цену покупки, и в результате вы уже никогда не заставите потребителя покупать товар по справедливой цене.
– Ты имеешь в виду скидки?– Конечно. BTL-акция – это всегда прямая или косвенная скидка покупателю. И кроме первичного знакомства с продукцией новых брэндов, например косметики или продуктов питания, в течение первого года, BTL-акции ничего, кроме вреда, не приносят.
«Медиапланирование безумно переоценено»
– А ты никогда не экстраполировал индивидуальную реакцию на типологически близкие сообщества людей? Скажем, на основании собственного опыта, интуиции?– Никогда. Мы давно занимаемся тестированием рекламы – больше десяти лет. Но лично я угадываю «хороший или плохой» ролик только в 15% случаев. Казалось бы, мог бы научиться. Конечно, есть набор ошибок, заметных сразу. Полное барахло я отсортировать могу... И то иногда ошибаюсь... Но сказать, будет ли материал эффективен, – не возьмусь.
– Однако есть противоположный подход – «информированная интуиция». Его сторонники говорят, что полагаться на количественные методы – все равно что с помощью глобуса ориентироваться в городе. А интуиция специалиста, напротив, достоверно обобщает картину мира.– Ерунда все это. Есть вопросы, в которых можно полагаться на экспертное мнение. Например, я знаю текущий рейтинг средств массовой информации и за две минуты составлю медиаплан, способный продуктивно работать. К слову, медиапланирование – безумно переоцененная вещь и очень простая процедура на самом деле. Здесь чем формальней подход, чем меньше творчества, тем лучше.
«Им никто не верит»
– Учитывая новые квоты на телерекламу и прогнозы повышения цен, можно предположить, что бюджеты пойдут в другие медиа...– Не факт. Рекламодатели могут принять решение все деньги, которые тратились ранее на нетелевизионную рекламу, отдать ТВ, тогда другим вообще ничего не остается. Такой сценарий тоже возможен...
– ...для десятка крупнейших рекламодателей, для кого телевидение с учетом охвата и стоимости контакта – оптимальный носитель. А середняк, наверное, будет думать.– Нет, не будет. Середняк пойдет во всякий бред, вроде продакт плейсмента и спонсорства, никем не отслеживаемый.
– Я знаю, что тебе должны на это говорить: «Я видел спонсорский ролик, он мне запомнился».– На это я отвечаю: «Как психиатр, об особенностях индивидуального поведения я могу рассказать гораздо больше, чем любой специалист». Мы же занимаемся статистикой. Это как в историях про продакт плейсмент: «Я видел в детстве бутылку коньяка в кино и через 30 лет наконец-то смог ее купить». Это опять индивидуальное поведение. А уровень индивидуальных реакций может быть любой. Нормально все-таки, когда, заплатив за эфирное событие, вы уверены, что количество людей, реагирующих на это эфирное событие, достаточно, чтобы компенсировать ваши затраты.
– То есть немедийные коммуникации ты не любишь?– Чем позже появляется способ рекламы, тем хуже он работает. Это общее правило. Потому что, скажем, интернет уже рекламных эффектов не имеет...
– Да ну.– Рекламный эффект – это когда ты сегодня сидишь перед телевизором, а завтра идешь в магазин и у тебя под воздействием просмотренного рекламного блока меняются предпочтения. Интернет – это система директ-маркетинга: увидел-заказал-оплатил. И еще никто не доказал, что последствия баннера, который человек видит сегодня, существуют на следующий день.
– «Не доказано» еще не значит «отсутствует».– В маркетинге «не смогли доказать» переводится как «эффект, может, и есть, но такой маленький, что тратить на это деньги, даже небольшие, – вредно».
– А почему маленький? Какая разница – смотреть в телеэкран или монитор?– Потому что в интернете безумная контент-зависимость. Человек реагирует только на сообщения той тематики, ради которой он находится на сайте. И все. В прессе бывает контент-зависимость. На телевидении контент-зависимости почти нет. Кроме разве что информационных передач. Им никто не верит и переносит это неверие на включенную в передачу рекламу.
– В нестандартную рекламу ты не веришь тоже потому что нет доказательств? А если они появятся, поверишь?– Знаешь, это как в истории с buzz-маркетингом. Существуют ли примеры товаров, продавцы которых получили удовлетворяющие их эффекты за счет сплетен и слухов? Безусловно. Но были ли эти ситуации смоделированы? Нет. Слухи – это реальное социальное явление. Но смоделировать его как кампанию пока никому не удалось. Так и со всем остальным.
«Дистрибуция – и все»
– Тогда получается, что твои рецепты, особенно с учетом тезиса о минимальных границах рекламного давления, очень затратны и годятся только крупным компаниям.– Неправда. Большинству российских производителей все это вообще не требуется. У нас были случаи, когда при проведении исследования мы говорили: ребята, вам рекламную кампанию делать нельзя.
– А что нужно?– Заниматься выкладкой, дистрибуцией, упаковкой. Мы им говорили, что если они начнут рекламироваться, это совсем не будет значить, что продажи вырастут. И у нас были случаи, когда после начала рекламирования объемы продаж падали. Я бы вообще изменил постановку вопроса. Не «как рекламироваться», а «рекламироваться ли вообще». Потому что реклама нужна далеко не всем товарам.
– А маленьким компаниям? Какая у них должна быть стратегия продвижения?– Какая там стратегия продвижения... Дистрибуция – и все.
– Но ведь как раз маленьким, компаниям, по идее, адресованы инструменты нестандартной рекламы?– Нестандартная реклама – это просто отъем денег. Причем крайне нечестный. Потому что если они выпускают, скажем, формочки для теста, то ничего кроме как продаваться в магазинах, торгующих бытовыми мелочами, им не требуется. Им надо развозить свою продукцию и выкладывать ее на полки. Какая к черту реклама? Никому это не нужно, все это только распыляет средства и отвлекает внимание от того, что надо делать на самом деле.
– Ох, не полюбят тебя за эту позицию сторонники новаций в маркетинге.– Мне на их любовь наплевать. Когда я начинал заниматься этим вопросом, я не стремился доказать, что какие-то методы неэффективны. Наоборот, я искал эффекты. Мне часто говорят: вы плохо к этому относитесь. Да мне это по большому счету безразлично. Но все исследования проводились для того, чтобы найти эффекты, а не доказать, что реклама на массовых рынках – говно. Думали, что она эффективна, но – не получилось.
«Менеджеру это вряд ли понравится»
– А как же надо тогда заниматься рекламированием? Как строить брэнд?– В каждом конкретном случае – принимать решение. Нет технологий построения брэнда, есть технологии принятия решений. В зависимости от товара, дистрибуции и кучи других параметров. Но следует понимать: вклад рекламной коммуникации в объем продаж составляет не более 15%. А все остальное – дистрибуция и качество товара.
– Может, тогда реклама и маркетинг и не нужны вовсе, если это всего 15%?– 15% в факте покупки. Вклад в то, что человек предпочел именно этот товар. А вот вклад в цену покупки уже гораздо больший. И реклама может создавать там до 80% эффекта. Две разные вещи – факт покупки и цена, за которую люди покупают.
– Твоя позиция о необязательности рекламы должна очень нравиться рекламодателю.– Только если он владелец бизнеса. Если же он менеджер и надо освоить бюджет, то, конечно, ему это вряд ли понравится.
«Не гадости»
– Ты часто выступаешь на публичных мероприятиях. Что тебя толкает на это?– Зачастую не представляется другой возможности разобраться в какой-нибудь теме, кроме как подписаться на выступление.
– На конференции по молдавским винам ты сказал, что вся их продукция – дрянь и вообще такого брэнда не существует. И тебя чуть не побили.– Я не говорил, что их вино – дрянь. Я сказал, что у молдавских вин нет имиджа и, по всей видимости, это хорошо, так как если бы он был, то был бы плохим. Присутствующие завелись. Но я оказался прав: молдавские вина теряют рынок. Впрочем, я говорил это не потому, что мне это приятно. Мало того, я сказал им, что нужно сделать. Но они все равно ничего не сделали.
– А что тебя заставляет выходить на сцену и говорить людям гадости?– Не гадости. И не людям. Я говорю о товарах и решениях. Хотя меня отчасти и зовут, чтобы оживить весь тот бубнеж. Однако в том, что я говорю, нет прикола. Просто я могу себе позволить более яркую форму. Но иду я туда, потому что мне интересно структурировать собственные знания. Как говорится, «пользуясь случаем, хочу сказать...»
«Это – не я»
– Суммируя твои идеи, могу предположить, что креатив ты тоже считаешь врагом прогрессивного рекламодателя.– Смотря что называть креативом. Любой рекламный материал требует творчества. По результатам исследований я не могу сказать, как продукт нужно рекламировать. Для этого нужны творческие люди. Да, я негативно отношусь к прыжкам и ужимкам, популярным сейчас на телеэкране. Более того, наше исследование 200 рекламных роликов BAAR Index показывает: действительно, более 70% рекламы негативно воспринимается зрителями. И это лидирующие в прокате ролики, на их трансляцию потрачены миллионы долларов.
– У тебя не возникала мысль на базе своих знаний создать продукт самостоятельно и сделать все правильно?– Линейный менеджмент – это повседневная рутина. Я хорошо понимаю ее необходимость, но самому заниматься ею мне не хочется. К тому же есть вещи, которые я просто не в состоянии делать. Например, сейлз. Продавец – человек, 20 раз за день поющий одну и ту же песню. Я так не могу Притом что это очень уважаемый труд, ключевой. 80% продаж, как мы теперь знаем, приходится на дистрибуцию. Но это – не я. Я для этого условия создаю.
текст: Константин Бочарский
ЧАСТЬ IV
ПРОДВИЖЕНИЕ
«Мы просто покупаем время»
«Секрет фирмы» №30 (165), АВГУСТ 2006
Производители мороженого выпускают новинки, чтобы опередить конкурентов, которые в это же время заняты тем же самым. Аналогичное происходит с рекламными кампаниями, развитием дистрибуции и освоением новых рынков. Но директор по маркетингу компании «Айс-берри» Илья Гамов все-таки верит в успех игры на опережение.
Досье
Илья Гамов родился в 1970 году в городе Арзамас-16 Нижегородской области. Окончил математико-механический факультет Санкт-Петербургского государственного университета и аспирантуру при кафедре теории вероятности математической статистики этого факультета. В1997-2001 годах занимал пост директора по маркетингу петербургской компании «Алеко» (владела сетью магазинов бытовой техники и электроники). С 2001-го работал директором по маркетингу петербургской сети гипермаркетов «О’Кей». В 2002 году возглавил департамент маркетинга компании «Дарья», в 2004-м стал директором по маркетингу сети магазинов бытовой техники и электроники «Телемакс». С 2005 года работает в «Айсберри». Стипендиат международного фонда Сороса. Женат. Увлекается виндсерфингом, сноубордом, сквошем.«У каждого своя лояльная аудитория, с которой надо как-то бороться»
– В декабре 2005 года, после объединения компаний «Рамзай» и «Айс-Фили» под брэндом «Айсберри», последовало программное заявление: мол, в марте вы закончите ребрэндинг. Закончили?– Ребрэндинг – это как революция: «Есть у революции начало, нет у революции конца». Хотя главное мы, конечно, уже сделали: разработаны основные идентификаторы брэнда, они активно эксплуатируются. Главной трудностью было то, что к началу сезона компания только создавалась.
– Рисковали не успеть?– Конечно. Правда, на случай неблагоприятного развития событий у нас был резервный план, но хорошо, что все хорошо закончилось.
– А в чем заключался основной план?– Тут надо два слова о рынке в целом сказать. Дело в том, что он очень небольшой – всего лишь $1 млрд. Сильно не развернешься. Скажем, вывести несколько брэндов под разные продуктовые линейки не получится: бюджета не хватит. Такой рынок по определению предполагает зонтичную стратегию продвижения. Вот мы и начали с того, что придумали мастер-брэнд – «Айсберри». Другая сложность в том, что здесь работает более 300 производителей, буквально в каждом мало-мальски крупном городе есть свой – такова была стратегия развития отрасли в советское время. И у каждого из них своя лояльная аудитория, с которой тоже надо как-то бороться. Ну и последнее – вплоть до этого года рынок не рос. А до недавнего времени даже стагнировал. По сравнению с советским периодом потребление мороженого сократилось вдвое. А от Запада Россия по этому показателю и вовсе отстает в несколько раз. В Америке потребление мороженого – 14,5 кг на человека, в Европе – 9,5 кг, а у нас – 2,8 кг.
– Все плохо?– Нет, рынок, безусловно, перспективный. Как мы говорим в компании, «мороженое – одно из наиболее доступных средств получения удовольствия». Как-никак всего 10 руб. за порцию. Надо лишь способствовать росту потребления. Скажем, чтобы его удвоить, надо, чтобы половина населения из непотребителей мороженого стала потребителем. Ну а дальше бороться за то, чтобы потребление становилось регулярным, модным и т. д.
– Однако на практике тренд развития рынка скорее негативный. Почему так?– Можно отвечу философски?
– «Черт его знает?»– К сожалению, у маркетолога нет права на такой ответ. Потребление мороженого тесно связано с такими вопросами, как стабильность, демография, и, скажем так, базовыми семейными ценностями. Россия в этом плане всегда была очень непростой страной. К тому же существует и такое объективное явление, как демографические волны. Кстати, по прогнозам впереди у нас именно такой демографический подъем.
– Вы серьезно изучаете демографию?– Конечно.
– Может, у вас и эта демографическая кривая выведена и вы знаете, когда точно будет пик?– Пока мы не дошли до такой формализации, но активно над этим работаем.
«Мы со старыми потребителями ничего не смогли бы сделать»
– А чем структура потребления мороженого на Западе отличается от российской?– Примерно половина рынка замороженных продуктов там приходится на сектор HoReCa. В кафе и ресторанах не готовят, там закупают bulk – небрэндированные полуфабрикаты. В России этот рынок растет, но в абсолютном измерении все же еще слишком мал. Так, у нас 90% мороженого продается через розничные каналы сбыта. Другое отличие в том, что 80% продаж мороженого в России приходится на импульсные покупки, а на Западе у них паритет с продажами «семейного мороженого» – для домашнего потребления. Например, в мультипаках, где в одной упаковке продается сразу несколько индивидуальных порций. В России сейчас такой продукции нет, но думаю, что уже в следующем сезоне все крупные производители начнут ее выпуск.
– Если рынок настолько сильно зависит от культуры потребления, то почему так мало делается для ее пропаганды? Союз мороженщиков не раз пытался сформировать бюджет для продвижения категории. Пока безрезультатно.– Я считаю, что самый верный путь – это когда крупные производители просто начнут сами рекламироваться с достаточными бюджетами. По сути, это мы и наблюдаем: в 2006 году практически все производители значительно увеличили рекламные бюджеты. А тот, кто не сможет этого сделать, будет просто вытеснен с рынка.
– Это надо расценивать как предвестие консолидации? Пока для отрасли, где работает более 300 производителей, эти процессы на редкость слабо выражены. А, например, лидер рынка «Инмарко» и вовсе делает ставку на органический рост.– Вопрос роста за счет поглощений на этом рынке на самом деле не такой простой. Если присмотреться к активам, которые есть на рынке, то выяснится, что все они не в лучшей форме. В большинстве своем это советские предприятия с устаревшим оборудованием, запутанными техпроцессами, неразвитыми логистикой и системой продаж. В связи с этим понятно, почему «Инмарко» не спешит делать покупки. Но у такой стратегии тоже есть ряд проблем. Дистрибуция на рынке мороженого очень дорогая. Транспортировка на большие расстояния требует создания региональных складов, а перевозка, скажем, из-за Урала удорожает замороженную продукцию где-то на 3 руб. на килограмм. Это серьезные издержки, которые компания как-то должна отбить – либо инвестициями в рекламу, чтобы компенсировать ее премиальной наценкой, либо уменьшением себестоимости. А этот ресурс тоже небесконечен.
– У этих региональных заводов, потенциальных объектов поглощения, есть марки, к которым были бы привязаны потребители?– Конечно. И именно это и есть причина, почему все-таки стоит заниматься поглощениями. Приведу такой пример. На рынке молочной продукции есть компания «Вимм-Билль-Данн», которая активно скупала региональные активы и налаживала на их базе выпуск федеральных брэндов. А есть вторая по объему производства компания после «Вимм-Билль-Данна» – «Юнимилк». Она так же агрессивно скупала региональные молокозаводы, в частности ей принадлежит петербургский «Петмол». Только в «Юнимилк» не стали менять эту марку на федеральный брэнд. И сейчас «Петмол» является продуктом номер один на местном рынке. Если не ошибаюсь, «Юнимилк» вообще только одну собственную марку вывел – «Простоквашино». А все региональные сохранил. И прекрасно себя чувствует. Да и на рекламу тратит гораздо меньше, чем «Вимм-Билль-Данн». Поэтому если бы мы поглощали завод, выпускающий марки, лояльность потребителей к которым формировалась десятилетиями, то очень трепетно бы к ним относились.
– У вас как раз полно таких марок, например та же «Лакомка» – самый известный брэнд на рынке мороженого. Кроме того, есть пакет марок «Рамзая», а теперь еще и появился мастер-брэнд «Айсберри». Его развитие и сохранение старых марок кажутся противоречивыми задачами. Не опасаетесь растерять потребительскую лояльность к старым брэндам?– Конечно, риск в таких случаях всегда есть. Но большинство этих проблем можно решить с пользой и для старой марки, и для новой. Возьмем, к примеру, ситуацию с той же «Филевской лакомкой». С одной стороны, делала львиную долю продаж «Айс-Фили». Но с другой – сама марка была не защищена. Масса предприятий пользовалась этим названием еще с советских времен. Поэтому мы решили оставить марку в покое, усилить дистрибуцию, но не инвестировать в рекламу. И в то же время вывели новую марку «Волшебная лакомка», которую надежно защитили и на которую направили большую часть рекламного бюджета. Мы понимали, что если просто заменим старый продукт новым, то потеряем значительную долю лояльных потребителей. А после вывода другого продукта, наоборот, круг покупателей только расширился.
– Каннибализации нового и старого продукта не боялись? Названия одинаковые, ниша тоже...– Мы считали такие риски незначительными. По всем исследованиям выходило, что на рынке мороженого есть две основные, причем примерно одинаковые по размеру, группы, принципиально различающиеся по мотивам потребления. Для первых мороженое – это воспоминания, ностальгия. Для вторых важны новые ощущения. Эти группы не пересекаются, а значит, и марки, адресованные им, не каннибализируют. Результаты продаж двух «Лакомок» в рознице это подтвердили.
– А не было сожалений, что не удалось использовать лояльность старых потребителей на благо новых продуктов компании? Уверен, что большинство воспринимает «Айсберри» просто как нового производителя...– Мы все равно с этими старыми потребителями ничего не смогли бы сделать. Мы можем помочь им только дистрибуцией – доставив товар, который они знают и любят. А переманить их куда-то, сказав, что «Айсберри» и «Айс-Фили» одно и то же, – нет. Лояльность к старым маркам формировалась десятилетиями. И их потребителя можно сколько угодно уговаривать, что «Айс-Фили» – это «Айсберри», они все равно не поверят.
Компания
Компания «Айсберри» создана в конце 2005 года на базе объединения активов купленной инвестфондом Fleming Family & Partners (FF&P) компании «Айс-Фили» и бизнеса «Мороженое» группы компаний «Рамзай» (заводы «Сервис-холод» и «Волшебный фонарь», а также торговый дом «Рамзай»). В результате на российском рынке появился третий по величине игрок с объемами производства 18-19 тыс. тонн в год и долей примерно 6%. Контрольный пакет объединенной компании достался FF&P. Президентом компании «Айсберри» стал основатель и глава «Рамзая» Илья Гордеев. Торговый дом «Рамзай» основан в 1992 году. Первоначально компания занималась торговлей мороженым. В 2001 году приобрела одно из старейших предприятий по производству мороженого в России ОАО «Сервис-холод». После приобретения в 2003 году активов фабрики «Волшебный фонарь» компания вошла в десятку крупнейших производителей мороженого в стране. К моменту создания «Айсберри» под управлением торговой сети «Рамзай» находилось более 800 объектов розничной торговли.«Сроки – это уже детали»
– Раньше на киосках «Рамзай» размещалась реклама Nestle, потом, когда оформление киосков сменилось на «Айсберри», реклама Nestle исчезла. Затем она снова появилась. Похоже, с вашей розницей тоже что-то происходит...– Розница в нашем бизнесе вещь вообще интересная. Например, львиная доля продаж замороженных продуктов в сетевом ритейле приходится на полуфабрикаты, соответственно, закупщики сетей на мороженое особого внимания не обращают. В такой ситуации нам приходится уделять значительное внимание стороннему ассортименту. В результате у компании кроме 140 позиций собственной продукции еще около 800 позиций сторонней. В том числе и мороженого. И случай с Nestle – из этой области.
– Но рано или поздно вы все же будете очищать свою розницу от продукции других производителей?– Будем пересматривать ассортимент. Вот, скажем, сейчас мы активно развиваем собственную розницу в Петербурге. Купили там дистрибуторскую компанию. Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы в ее портфеле доминировала наша продукция.
– А это не мешает самому дистрибуторскому бизнесу повышать эффективность?– Тут надо понимать, в чем заключается наш бизнес. Все-таки мы производители мороженого. Это позволяет нам предлагать рознице существенно более выгодные условия по поставкам полуфабрикатов, чем другие игроки, для которых это основной бизнес. Для них это источник прибыли, а для нас – средство удешевления логистики и сглаживания сезонности.
– А производственными активами в других регионах собираетесь обзаводиться? Все-таки «Рамзай» и «Айс-Фили» – московские мороженщики, а чтобы удержаться в тройке лидеров, требуется быть национальным производителем.– Производство купить сложнее. Как уже было сказано, у старых советских производств куча проблем. Но планы такие есть. В первую очередь нам интересен Северо-Западый регион и Юг. Для покрытия европейской части этого вполне достаточно.
– Сроки для совершения этих покупок у вас установлены?– Сроки – это детали. Наша цель – лидерство на рынке мороженого к 2008 году, а как будут проходить оперативные мероприятия для ее достижения, например та же покупка региональных производителей, – это уже нюансы.
– А у вас и стратегия сформулирована?