Соловьев Александр. Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика

   – Психиатрия давно уже вторглась в маркетинг, хотя в России этому еще удивляются. Брэнд-ориентированный маркетинг основан на психологии, а методики пришли из соционики, психологии и психиатрии.

   – Почему же вы занялись именно маркетингом?

   – Я занимался и занимаюсь историей, психологией, литературой, театром – для меня все это объединилось и сконцентрировалось в маркетинге. Маркетинг достаточно молод по сравнению со всеми этими дисциплинами, и в России его школа находится только в стадии становления. Есть традиционный промышленно ориентированный маркетинг, который скорее синонимичен Госкомстату, и есть брэнд-ориентированный маркетинг, базирующийся не на обожествлении цифр, а на осмыслении психологических причин поведения потребителя.

   – И какие концепции произвели на вас наибольшее впечатление?

   – Я сторонник европейской школы. Жан-Жак Ламбен, величина мирового масштаба, сформировал основы моего маркетингового мировоззрения и дал мне возможность осознать, что маркетинг в первую очередь философская дисциплина. Еще Джек Сиссорс, Роджер Бэрон и многие другие.

«Все завязано на финансах»

   – Чем, по-вашему, европейская школа отличается от американской?

   – Школы отличаются очень сильно, как и сами рынки. В частности, отношением к применению маркетингового инструментария. Американский подход – это масштабное использование первого эффекта с мощнейшей рекламной или иной коммуникационной атакой, основанной на серьезном количественном изучении рынка. Европейский маркетинг в отличие от американского строится на большем знании деталей и уважении к ним. Здесь серьезно изучают психологические особенности целевой аудитории, психотип, каковы, например, особенности восприятия цветов. Скажем, упоминавшаяся уже методика коммерческой цветокоррекции, в основе которой лежит концепция цветовой идентификации Макса Люшера.

   – Российские специалисты ближе к европейскому пути или американскому?

   – Те, кто давно занимается маркетингом, скорее сторонники американского подхода, другого они не знали. Да и первые публикации были по большей части американские. Современные же специалисты в массе своей ориентируются на европейский подход, потому что он ближе к человеку и его проблемам. Зная проблему, можно предложить рецепт ее решения, а значит, сделать хороший коммерческий проект. Брэнд-ориентированный маркетинг всегда стоит на стыке передовых технологий, но исключительно эмпирических, то есть доказательных. Он всегда может ответить на вопрос, как и что. Правда, если вы зададитесь вопросом, почему так происходит, ответа не найдете, только гипотезы. Знаете, какая самая главная беда российского маркетинга?

   – Какая же?

   – Истовая вера, что брэнд может быть создан отдельно взятым рекламным агентством или отдельно взятой дизайнерской студией, причем этот подход особенно часто встречается на рынке FMCG. Это наивно. Брэнд – интегрированный продукт. Скажем, в нашем холдинге разработкой брэнда занимаются по меньшей мере семь компаний, и каждая выполняет свою часть общего проекта. Neims – действительно уникальное образование на территории постсоветского пространства, хотя его концепция не так уж оригинальна на Западе. Под одной крышей работает, например, исследовательская компания Capital Research Group. Есть дизайнерская компания AltVision Design. Есть PReflex, которая оперирует знанием психологии, рекламы и PR. Кроме того, консалтинговая компания, занимающаяся финансовым планированием, также логистическая фирма...

   – С дизайном и пиаром все понятно. А финансы здесь причем?

   – Поймите, брэнд – не ментальная фикция, но строго рассчитанный инструмент. Не просто идея, это деньги, в нем сопрягаются математика бизнеса и психология бизнеса. Брэнд может стать активом, его потом можно продать, использовать для слияний или поглощений. То есть все завязано на финансах. Хотя я всегда честно говорю, что брэнд – это неосязаемая сущность, оценить ее по-настоящему может только потребитель. Мы создатели мечты потребителя, за которую он хочет платить деньги.

   – Логистика и брэндинг тоже связаны?

   – А как же! Нужно знать, осилит ли компания брэнд и какой он будет – локальный, региональный или национальный. Хватит ли денег и сил, чтобы его равномерно распределить по стране. Логистика отвечает на этот вопрос.

Компания

   Международный брэнд-консалтинговый холдинг Neims работает в России с 1997 года. Кроме Москвы, отделения компании находятся в Париже, Мюнхене и Сиднее. Холдинг объединяет такие компании, как AltVision Design, Capital Research Group, AMG International, PReflex, а также другие фирмы, специализирующиеся на разных услугах по созданию и продвижению брэндов. Наиболее известные проекты холдинг выполнил для брэндов и компаний, работающих в сфере FMCG: Scandic, «Кристалл», «Черноголовка», «Виноградов», «Дымов», «Царицыно», «Золотой петушок», Sadia, Danone, Kraft Foods, «Карат», «Звездный», «Бабаевский», «Цыгапан» и других. Оборот компании в 2005 году – 14,2 млн евро.

«Эта история хранилась много лет за семью печатями»

   – Что вы рекомендуете читать, если вас спрашивают об этом?

   – Обычно рекомендую французскую «библию» – Mercator, кто бы из авторов ни участвовал в написании. Французы умудряются писать легко и изящно об очень серьезных вещах. И, вне всякого сомнения, Филип Котлер, а не Джек Траут.

   – Почему?

   – Траут – блистательный популист и консультант. Но его концепция годится для классических рынков, и книги Джека Траута, особенно первые, направлены на американский рынок с его законами. Это все равно что использовать Дейла Карнеги в постсоветском обществе – получится смешно и пользы будет мало. Дословное следование Трауту чаще всего приводит к неудаче проекта.

   – Знаете такие примеры?

   – Да. Но не могу их привести, это было бы бестактно. Алексей Сухенко, который представляет интересы Джека Траута в России, большой умница, наверняка сказал бы вам о том, что он продвигает не «чистого» Траута, а адаптированного. Филип Котлер в отличие от Траута всегда настаивает на своеобразии рынков и говорит о том, что законы национального рынка являются главнейшим фактором, влияющим на адаптацию той или иной методики или постулата.

   – Какие брэнды из созданных вашим агентством, на ваш взгляд, достойны учебника?

   – Я очень горжусь брэндами компании Danone, Kraft Foods, «Карат», Scandic, но особенно интересным мне представляется «Дымов». Эта история хранилась много лет за семью печатями, так как владелец компании даже изменил свою фамилию, настолько успешным оказался проект. Мощный PR компании сделал свое дело, и брэнд «поглотил своего хозяина». Нам приходилось деликатно молчать о том, что мы непосредственные родители брэнда, в компании «Дымов» эту информацию не обсуждают, хотя после публикаций в СМИ тайна потеряла смысл. А ведь сначала пределом мечтаний копании, пришедшей к нам с названием «Тулупов», было небольшое колбасное предприятие, которое бы выпускало 5 тонн продукции в день. В результате «Тулупова» мы превратили в «Дымова», и брэнд до сих пор является лидером продаж. Но вот к диетической линейке этого брэнда мы уже не имеем отношения. Наоборот, считаем, что на игры в диетические продукты делать ставку не стоит, по крайней мере, в мясной отрасли это преждевременно.

   – Что же уникального в этом брэнде?

   – У определенных слоев покупателей была потребность получить добротный консервативный продукт, который одновременно был бы ориентирован и на современные технологии, и на канонические российские традиции. И этот посыл, благодарно воспринятый аудиторией, очень быстро превратил цех в компанию, выпускающую 70-80-100 тонн продукции в день, что сравнимо уже с объемами крупных российских предприятий.

   – И успех брэнда, конечно же, связан с авторской технологией, о которой вы никому не скажете.

   – Она неуникальна, к тому же их несколько. У нас нет гениев, все до одного – ремесленники, хорошие специалисты с большим опытом работы. Действуем по строго рассчитанным правилам, шаг влево или вправо – расстрел, попадешь мимо целевой аудитории. У нас нет понятия «это красиво или некрасиво», «нравится – не нравится», запрещено судить то, что было изготовлено в соответствии с ценностями целевого потребителя. Мы применяем разные технологии, исходя из реальных задач: ищем рыночную нишу в потребительском сознании, связываем ее с доходами аудитории, считаем, будет ли выгодно. Изучаем, что хотят люди, по какой цене, какие эмоции они бы хотели получить. И используем инструментарий, который может усилить эти эмоции. Таких методик сегодня достаточно много – семиотический анализ, семантический, цветокоррекционный... Вот и все. Наш секрет заключается в следующем: мы знаем, что и на каком этапе проверять.

   – Почему же другие не пользуются этими методиками?

   – Это загадка, как и многое в России. Мы публикуем, распространяем методики, доносим до профессиональной аудитории. Но это кропотливая и сложная работа: их нужно долго изучать, в конце концов иметь возможность их применять. Вообще, отторжение новых методик – нормальная реакция на все новое, хотя лет через пять ими начинают пользоваться все. Например, нейромаркетинговые технологии сейчас многие критикуют, думая, что они как-то связаны с НЛП. Хотя на самом деле это всего лишь использование высокоточного инструментария для тестирования – энцефалограмма, фиксирование движений глаз и т. п.

«Разведение на полке прямых конкурентов – задача непростая»

   – Neims известна тем, что обслуживает конкурирующие друг с другом компании. Это корректный подход?

   – Если бы это было невыгодно клиентам, они бы не приходили. Но они знают, что мы не сделаем что-либо похожее на конкурента. В области FMCG у нас таких рынков несколько. Например, алкогольный. Нашей компанией разработано более 80 брэндов – для «Росспиртпрома», «Кристалла», «Гросса», «Ост-алко», «Татспиртпрома» и многих других. Кондитерский рынок – «Бабаевский», «Сладко» и все шоколадные брэнды Kraft Foods. Или взять рынок плавленых сыров: посмотрите, какие там войны сейчас начинаются! Здесь мы тоже работаем с основными конкурентами – брэндами «Карата» и с линейкой плавленых сыров для Kraft Foods. Сегмент очень узкий, и разведение на полке прямых конкурентов – задача непростая.

   – Брэнды сегодня хорошо продаются?

   – На российском рынке у агентства оборот 14 млн евро в год. Начав свою деятельность в России с 1996 года, мы не создали проектов, которые бы получили плохую оценку. Не верите? Посмотрите финансовые отчеты наших клиентов, у них все открыто. Но самое главное, наши клиенты изменили подход к формулировке задач, с которыми они к нам обращаются. Раньше директора приходили и говорили: «Я вам деньги плачу, сделайте мне вот так». Теперь запросы другие: «Вы мне скажите, как надо делать, я вам за это деньги плачу». И смотрите, как рынок от этого вырос. Время взрослых игр настало.
   текст: Юлия Фуколова

«Мы не хотим быть дохлым медведем»
«Секрет фирмы» №9 (144), МАРТ 2006

   С шоссе здание компании «Балтика» кажется океанским лайнером. Команде маркетологов Андрея Рукавишникова, в 2003 году пришедшего в компанию, удалось «развернуть эту махину» и «придать ей новый импульс».

Досье

   Андрей Рукавишников родился в 1971 году в Ленинграде. Но для того, чтобы занять пост вице-президента по маркетингу компании «Балтика», ему пришлось вернуться в Петербург из Москвы. Профессиональную карьеру начал в 1993 году в сетевом рекламном агентстве «McCann Erickson Россия» и продолжил в компании «IDV Россия» брэнд-менеджером категории крепких спиртных напитков (водка Smirnoff, виски J&B, Black Velvet). В 1995-1996 годах возглавлял отдел маркетинга в Roth-mans, в 1996-м перешел на работу в компанию Mars, где занимал должности от брэнд-менеджера до менеджера по сетевому бизнесу в странах СНГ. В компанию «Балтика» перешел с поста директора по маркетингу компании «Дилайн» (дистрибутор и производитель компьютерной техники; входит в группу IBS). Имеет профессиональное маркетинговое образование, в 2001 году получил степень МВА в Американском институте бизнеса и экономики (Москва). До этого, в 1991-1992 годах, учился в Hope College (штат Мичиган, США), а в 1994-м окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ имени М. В. Ломоносова.

«Если вы являетесь брэндом для всех, вы являетесь брэндом ни для кого»

   – Индустрия отраслевых звезд, в том числе и маркетинговых гуру, чрезвычайно развита на Западе. А в России ее нет до сих пор. Почему так?

   – Ну, наверное, потому что и маркетинга как такового у нас долгое время не было. Вот журнал «Секрет фирмы» назвал меня лучшим маркетологом страны. За что вам, конечно, спасибо. А мне 34 года всего. И в нашей команде я практически самый старый. О чем это говорит? Я занимаюсь маркетингом уже 13 лет. И когда начинал работать, как и большинство тогдашних маркетологов, учился, скорее, на практике. Учебные заведения с этой специальностью только появлялись. Я сам после возвращения из США (учился там в колледже) получал второе образование в Американском институте бизнеса и экономики, поступив туда в 1993 году. Кажется, это был первый иностранный вуз в Москве. Вот и получается: людей сначала надо было подготовить, выучить, затем они должны были чего-то достичь. Так что эти первые звезды и не могли возникнуть раньше, по крайней мере, 2000 года точно. А вот за десять лет мы набили себе руку и появились. В том числе и в вашем рейтинге.

   – Если сейчас про этих маркетологов пишут статьи, то еще лет через десять, возможно, будут писать учебники. Вам в какую главу хотелось бы попасть? Символом чего в российском маркетинге можно считать «Балтику»?

   – У «Балтики» есть ряд совершенно уникальных характеристик. В частности, у нее очень широкая, развернутая линейка, плюс брэнд представлен сразу в нескольких ценовых сегментах. Если вы, скажем, возьмете нашего главного конкурента, то увидите классический пример ценового сегментирования. Это, конечно, здорово облегчает работу, потому что вы имеете дело с гораздо более сфокусированной целевой аудиторией – вам легче говорить с ней на ее языке.

   – ...а говорить со всеми – говорить ни с кем...

   – Да. Поэтому «Балтике» и пришлось отказаться от политики «разговора со всеми» (помните, зонтичная реклама, балтийские фонтаны?) и прийти к тому, что в итоге и сделала наша команда: развести коммуникацию по суббрэндам и объяснить, что есть «Балтика 3» и что есть «Балтика 7».

   – «Балтика 3» – все равно огромная территория.

   – Да, этот суббрэнд больше любого другого на рынке. Вы работаете одновременно и с молодежью, и с пожилыми людьми в премиальном ценовом сегменте и в мейнстриме. Но проблема в том, что, если вы являетесь брэндом для всех – пивом для всех или газировкой для всех, это значит, что вы являетесь брэндом ни для кого. Вы всегда – second choice. Человек приходит в магазин, у него есть свое любимое «нишевое» пиво, и только если этого пива нет, он купит проверенный продукт под названием «Балтика». Но этого мало. Вам надо быть выбором номер один. А это очень сложная маркетинговая задача.

   – Не хотите облегчить себе жизнь? Все-таки определиться и сосредоточиться на чем-нибудь?

   – Нет. Мы не хотим сужать целевую аудиторию «тройки», потому что это сразу будет означать снижение объема продаж. К тому же уникальное позиционирование, мультисегментирование брэнда – не только самая большая сложность, но и самое большое достоинство. Почему ни один брэнд не имеет такого размера? Почему «Балтика» как минимум вдвое крупнее любого преследователя? Потому что она работает в нескольких сегментах. Отказываться от такого конкурентного преимущества только из-за того, что является сложностью для маркетолога, – глупо. Мне интересно решать задачи, а не увиливать от них.

«И каждый будет стараться нас покусать»

   – Тогда что же вы будете дальше со всем этим делать?

   – Следующий этап, конечно, будет более сложным. Предыдущий был очень простой. Главное, что я сделал на «Балтике», – перешел от зонтичной коммуникации к позиционированию отдельных сортов, нацеленных на более узкую аудиторию. До нас «Балтика» не занималась выделением суббрэндов в отдельную коммуникацию, «Балтика» не занималась брэндингом и рестайлингом. Попав в компанию в конце 2003-го, я посвятил этому весь следующий год.

   – Однако есть опасность, что игроки, которые не могут позволить себе такой широты, будут создавать брэнды, адресованные узким целевым аудиториям и отщипывать у вас кусочки.

   – Совершенно верно. Стратегия – идти за лидером. И каждый будет стараться нас покусать.

   – Это довольно опасная ситуация – когда компания похожа на огромного медведя, которого со всех сторон окружают рвущие его на части собаки. Что будете делать?

   – Ну все равно, сколько собаку ни корми, а медведь сильнее.

   – Но могут же закусать?

   – Да, но это вопрос, насколько медведь быстр. Мало иметь силы, надо еще уметь быстро поворачиваться. Но и силой не надо пренебрегать. В экономике есть такое понятие – «экономия на масштабе». За ее счет мы можем позволить себе делать шаги, которые ни один другой брэнд не сможет себе позволить. Только мы можем проводить параллели в масштабе российского общества между глубинными инсайтами, происходящими в сознании потребителя, и своим брэндом. Лишь одна компания может делать рекламу, как у «Балтики 3»: «Там, где Россия». Вы еще хоть один брэнд представляете с таким позиционированием? Например, «Coca-Cola: Там, где Россия». Нет. Ни один брэнд этого не может. Он может только осколки этой мозаики себе брать. Вот так.

   – Не планируете часть своих марок перепозиционировать как ответ на угрозу со стороны наиболее перспективных, сфокусированных брэндов конкурентов?

   – Планируем.

   – А подробнее?

   – Подробнее не могу Об этом мы расскажем через две-три недели. Но, по сути, вы угадали. Только скажу, что это будет не перепозиционирование существующих марок. Потому что мы считаем, что они правильно позиционированы. Те же «тройка» и «семерка» хорошо разведены по целевой аудитории, по так называемым need states. К тому же здесь всегда есть большая опасность – потерять старых потребителей и не приобрести новых. Могу вас заверить: «Балтика» готовит, как говорит наш президент, адекватный ответ. Мы будем исходить из того, что «Балтика» имеет возможность еще больше расширить свою линейку. Что-то добавить к своим словам я в настоящее время, к сожалению, не могу. И так сказал больше, чем надо было.

Компания

   Компания «Балтика» основана в 1990 году. С 1993 года крупнейшим акционером «Балтики» стала Baltic Beverages Holding AB (ВВH), владельцами которой в равных долях являются Carlsberg A/S и Scottish & Newcastle. Также холдингу принадлежат компании «Вена», «Ярпиво» и «Пикра». В «Балтику» входят пять заводов (в Санкт-Петербурге, Самаре, Хабаровске, Туле), более 30 дистрибуционных центров в России, а также представительства и дочерние предприятия в ближнем и дальнем зарубежье. Продукция компании экспортируется в 38 стран мира, на ее долю приходится более 70% экспортируемого из России пива. По итогам 2005 года рыночная доля «Балтики» составила 24,1% (в 2004-м – 22,8%), объем продаж вырос на 13% и достиг 225,4 млн дал продукции (в том числе 224,4 млн дал пива), что позволяет главным брэндам компании – «Балтике» и «Арсенальному» – оставаться лидерами национальных продаж. Капитализация «Балтики» в 2004 году превысила $3,5 млрд, она вошла в число 15 самых дорогих компаний России. По оценке Interbrand Zintzmeyer & Lux AG, стоимость брэнда «Балтика» на 2005 год составила $1,701 млрд – третье место в рейтинге самых дорогих российских брэндов.
   К 2007 году BBH планирует завершить юридическую процедуру объединения «Балтики», «Ярпива», «Вены» и «Пикры». По оценкам аналитиков, это позволит компании занять до 40% российского пивного рынка. Сейчас российские предприятия ВВН контролируют 35-36% рынка. За время существования компании инвестиции в ее развитие превысили $1 млрд.

«У меня в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны»

   – Считается, что у «Балтики» большой и неудобный ассортиментный портфель. Помимо «Балтики» и «Арсенального» там теперь и линейки «Ярпива», «Вены», лицензионные марки вроде Carlsberg и Tuborg. Одни сорта похожи, другие конкурируют друг с другом. И в конце концов их просто много. Планируете ли вы заняться оптимизацией своего портфеля?

   – Планируем. Это сегодня, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед нами. И самая интересная. У меня, например, в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны: «Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво». Конечно, в чем-то они конкурируют. Это неизбежно. BBH имеет самую крупную долю – 36-37% рынка, естественно, у нее есть пересекающиеся сорта. Особенно с учетом того, что в нашем портфеле найдется все – от мегабрэндов, таких как «Балтика», до городских сортов, таких как «Самара». А еще заметьте, раньше компании – владельцы этих марок не были объединены ни операционно, ни юридически.

   – И как вы будете решать эту задачу?

   – Конкретно на каждом уровне: городском, региональном, национальном. Естественно, первый приоритет – национальные сорта и их развитие с точки зрения наиболее эффективной коммуникации. Исходя из стоимости контакта, национальное телевидение – самый дешевый носитель.

   – Разведение по региональному принципу – это основная стратегия?

   – Да, они сами себя уже давно развели и по ценовым сегментам, и по географии, и с точки зрения упаковочных и коммуникационных стратегий. Здесь главная задача – найти оптимальное сочетание потребительских предпочтений, ценового позиционирования и географической дистрибуции. У нас есть региональные, мультирегиональные, городские и национальные сорта. Эффективно собрать их в некий микс – это, безусловно, самая сложная задача, которая передо мной стоит. Она решается не день, не месяц и даже не год. Для каждого города мы будем определять оптимальный набор брэндов. А кроме того, необходимо учитывать, где представлен брэнд. В киосках это будет один набор брэндов, в супермаркете – другой. Фактически это задача построения матрицы.

   – Вы допускаете, что какой-то из брэндов придется «убить»? Снять с полки?

   – Допускаю. Если мы увидим, что национальный (или мультирегиональный) брэнд упаковкой, ценой, потребительскими предпочтениями закрывает какой-то локальный брэнд, и плюс к этому он более выгодный с финансовой точки зрения, имеет лучшие перспективы и положительную динамику, то зачем ему мешать? Зачем сохранять локальный? С другой стороны, если сохраняется устойчивый спрос на локальную марку, почему я должен ее убирать? Я их разведу в вопросах коммуникации, упаковки, цены, и они будут прекрасно продаваться, не мешая друг другу. Наша задача – расставить брэнды так, чтобы внутренняя каннибализация была минимальной. Чтобы они других кусали и топтали в большей мере, чем себя.

   – Если говорить о «длине полки», сколько марок вы оставите в вашем портфеле?

   – Тут надо несколько моментов учесть. Скажем, тип торговой точки. Полка в киоске и полка в «Рамсторе» имеют совершенно разную длину Но уникальность российского рынка в том, что у нас и так самая большая пивная полка в мире. Ее длина просто зашкаливает и, разумеется, будет сокращаться. Консолидация отрасли идет, и не только мы, но и другие производители будут оптимизировать портфели. К тому же мы усложняем задачу потребителю, который, голосуя рублем, сам регулирует эту ситуацию. С затиханием рекламных войн будут нарастать войны инновационные и полочные.

   – Сколько типов продукта должно быть в портфеле?

   – Тут речь идет уже о пределах возможностей торгового представителя. Он не может продавать 200 продуктов или 500. Потому что это уже не продажи. Максимум, что он сделает в подобной ситуации, принесет прайс-лист и скажет: «Выбирай». А вот чтобы он мог сказать: «Слушай, сейчас будет промо, и этот сорт сметут с полок», – таких сортов, думаю, не должно быть более 30-40.

«Это очень обидно! И я с этим борюсь»

   – Какую пятерку самых интересных явлений на пивном рынке вы бы назвали?

   – Если говорить о «Балтике», одно из наших ноу-хау – промоакции колоссального масштаба. Только мы себе можем позволить проекты, когда по всей стране организуются тысячи центров выдачи призов, выдаются миллионы призов и десятки миллионов рублей призового фонда. Другая тенденция – создание инновационных продуктов. Причем не только с точки зрения методик и коммуникации. Именно продуктов. Например, выведение новых сортов, создание новых типов упаковки. «Балтика» принесла в Россию банку, «Балтика» провела уникальную акцию, придумав для проекта «Время брать банки» контейнер, из которого выпрыгивали настоящие деньги. Ну и то, что пивовары делают во всем мире, – ищут новые вкусы. Потребительские предпочтения очень быстро меняются. Например, сейчас очень модная тема – фьюжн. Она популярна во многих сферах и вот дошла до пива. Появляется пиво с разными добавками. В нашем случае – «Арсенальное закаленное», первое в России пиво с перцем. Кто бы мог об этом подумать? А между прочим, зимой отлично идет. Далее, изобретение новой упаковки. Это, безусловно, Tuborg Green с новой крышкой. Помните: «Мы отменяем открывашки...»? Много нового в промомеханике. Это использование интернета, SMS-сообщений. Вот такие вещи находятся в авангарде маркетинговой мысли.