– Какую?– Портативные DVD-плейеры. Большую категорию я бы себе не доверил.
– А зачем вы этим занялись – из чисто спортивного интереса?– Нет, на самом деле это очень важно. В моей категории присутствуют все наши основные поставщики. Я начал эту работу с 2006 года, а хорошо разобравшись изнутри, легче управлять и повышать эффективность. И на самом деле я лучше понимаю существующие проблемы на собственном опыте.
– Судя по тому, как вы сейчас разговаривали по телефону с поставщиком, вы, наверное, жестко торгуетесь?– Не знаю, мне со стороны тяжело судить. Моя стратегия – win-win, чтобы выиграл каждый.
«Тогда это была фантастика»
– «М.Видео» стала пионером в потребительском экспресс-кредитовании. Но всем больше запомнилась ваша акция «10-10-10»: 10% первый взнос, погашение равными долями по 10% и на срок 10 месяцев.– Да, это правда. Первый товар в кредит мы продали в 2000 году и с тех пор активно развивали эту услугу. А суперкредит «10-10-10», запущенный в августе 2003 года, и вовсе увеличил наши продажи на 70%. На самом деле это была точка Х, благодаря одному удачному решению мы здорово оторвались от конкурентов.
– Это был глубокий расчет или случайность?– Мы, конечно, рассчитывали на серьезный рост продаж, но 70% превысили наши самые оптимистичные ожидания. Если бы я проводил акцию сейчас, то вложил бы больше ресурсов и сделал бы все 100%. Но тогда это действительно была фантастика, хотя рынок еще и не был так насыщен. А само решение было принято очень быстро буквально несколькими людьми, в их число входил и я. Мы сумели еще и правильно принятое решение реализовать. Это был случай, который называют first mover advantage – мгновенное преимущество. Конкуренты, позже запускавшие что-то подобное, делали это для того, чтобы не потерять свои продажи – о росте уже речи не шло.
– А с чем был связан такой грандиозный эффект кредита – дело в магии цифр?– Магия цифр состояла в том, что это была максимально простая коммуникация, максимально простой месседж. На него было тяжело решиться, потому что по тем временам это было беспрецедентное снижение ставок для населения. Тогда покупатели с некоторым недоверием относились к кредитам, а мы им предложили специальный продукт, я бы сказал, хорошо брэндированный. Дивиденды от слова «суперкредит» мы получали в течение следующих двух лет.
– Но въедливые потребители рассчитали, что эффективная ставка была гораздо больше, чем процент, объявленный в рекламе.– Мы никогда и не говорили, что эффективная ставка составляет 10%. Эта цифра – сумма переплаты за товар, и подавали ее именно так. А эффективная ставка составляла 23% – ее очень легко рассчитать.
– Получается, что одна, пусть даже суперкреативная, акция способна вывести компанию в лидеры?– Тогда рынок был такой. В первые дни проведения акции возник такой ажиотаж, что даже появились очереди на получение кредита. Но в течение нескольких дней мы решили эту проблему и увеличили количество консультантов.
Компания
Торговая компания «М.Видео» создана в 1993 году и является одним из лидеров рынка розничной торговли бытовой электроникой. Сейчас под маркой «М.Видео» работает 64 магазина, из них 28 в Москве и десять в Санкт-Петербурге. Компания также владеет магазинами в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Казани, Екатеринбурге, Уфе, Краснодаре, Перми, Саратове, Воронеже, Оренбурге, Ярославле, Владимире. Совокупная торговая площадь более 126 тыс. кв. м. В 2005 году объем инвестиций в открытие новых магазинов превысил $34 млн, а в 2006-м предполагается вложить не менее $40 млн. В 2005 году оборот «М.Видео» составил $1,2 млрд, в 2006-м компания планирует увеличить его до $1,6 млрд.«Цена – это вопрос гигиены»
– А что потом стало маркетинговым двигателем? Закрытие маленьких магазинов и переориентация на гипермаркеты?– Мы не так много магазинов закрыли, в основном в центре города. И только после того, как открыли гипермаркет на Садовой-Спасской, то есть предложили клиентам альтернативное место покупки. Компания с каждым годом росла, и с помощью формата гипермаркетов мы смогли уменьшить свои операционные расходы и увеличить purchasing power – силу закупок. Благодаря этому мы добились от поставщиков более низких цен.
– Но у вашего основного конкурента «Эльдорадо», который к тому времени пришел в Москву, все равно цены ниже.– В каких категориях у «Эльдорадо» цены ниже, чем у нас? Мне кажется, что это ваше личное мнение, потому что глобально у нас цены примерно одинаковы. Цена – это вопрос гигиены.
– Значит, мы не заметили, как «М.Видео» превратился в дискаунтера?– Вы не заметили, что в «М.Видео» доступный уровень цен. Судя по маркетинговым исследованиям, которые мы проводим, наши потребители это прекрасно понимают. У «Эльдорадо» четкое позиционирование – низкие цены, но это не более чем грамотный маркетинговый ход. Не может какая-то компания продавать значительно дешевле, чем другая. Просто основой нашего ассортимента является техника среднего ценового сегмента, в отличие от «Эльдорадо».
– Да, но на самом деле многие до сих пор считают, что в «Эльдорадо» дешевле, особенно когда видят их агрессивную рекламу. Видимо, вам надо прикладывать особые усилия и убеждать аудиторию, что у вас цены низкие.– Согласен, поэтому у нашей компании так много коммуникаций: и ежедневная газета, выходящая семимиллионным тиражом, с лучшими ценовыми предложениями, и телевизионная реклама. Все это позволяет нам установить хороший контакт с покупателями.
– А случайно ли получилось, что ваш слоган «Всегда низкие цены» напоминает эльдорадовскую «Территорию низких цен»?– Это была разовая рекламная кампания, а не постоянный слоган. В то время мы как раз добились новых условий от поставщиков, снизили цены и хотели привлечь к этому факту внимание покупателей. Кроме того, в новых регионах, куда мы приходим, у нас цены ниже, чем у местных игроков. Например, мы открыли магазин во Владимире, и могу сказать, что я лично объехал все местные магазины – там цены были до 20% выше, чем у нас. Это огромная разница.
– Рынок бытовой техники быстро насыщается, темпы роста оборотов у сетей постепенно падают. Пора придумывать новые маркетинговые инструменты?– Сейчас конкуренция будет разворачиваться главным образом между форматами. К тому же многое зависит от качества обслуживания. Мы сейчас огромные усилия тратим на поддержание высокого уровня сервиса, потому что покупательские тенденции будут развиваться именно в этом направлении. Тем не менее мы постоянно используем новые маркетинговые ходы.
«Много книжек – это даже вредно»
– У вас есть идеал, компания, являющаяся образцом для подражания?– Мы всегда стремились заимствовать какие-то идеи и применять их у себя – это нормально. Несколько лет назад были компании, к которым мы присматривались, на которых равнялись. А сейчас мы располагаем такими же технологиями, и уже многие равняются на нас. Я бы не сказал, что есть какая-то компания, которую можно посчитать идеальной. Так что не могу ответить на этот вопрос.
– Это слишком интимно?– Нет, просто не получается разложить все по полочкам. Для «М.Видео» нет идеалов. Идеал – это «М.Видео» через три года. Так и запишите.
– А лично вам близки какие-то концепции?– Для меня лично... Я считаю, нельзя прожить всю жизнь по книгам. У меня нет классического бизнес-образования, я, как сейчас говорят, self-made. И так получилось, что у меня всегда больше было практики, а теория – тренинги, консультации – это скорее поддержка практических достижений. Мы сначала делали какие-то вещи, а потом аналоги того, что сделали, находили в теории. Поэтому я считаю, что очень много книжек – даже вредно.
– Но какие-то теории вы все-таки уважаете?– Мне очень нравилась книга Акио Мориты, основателя Sony, «Сделано в Японии». Или «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. Это хорошие мотивирующие книги. А из маркетинга запомнилась «Дифференцируйся или умирай» Джека Траута, которую мне подарил мой руководитель, глава Samsung, в 2001 году. Тогда я увидел в ней много нового и свежего.
– А что сейчас для вас является свежим взглядом? С какой книжкой вы засыпаете?– Нет такой. Я с любимой женой.
текст: Юлия Фуколова