Страница:
Чего конкретно сегодня не хватает российскому бизнесу? В первую очередь человеческих ресурсов. Молодых людей со здоровыми амбициями и желанием учиться и расти. Менеджеров, которые умеют стратегически мыслить, обладают навыками эффективного планирования и управления средними и большими компаниями. И мы пока только ищем варианты для управления ими. В то время как на Западе и во многих странах Востока этот процесс очень давний, и, конечно, многие системы управления, для нас являющиеся новинками, там вполне традиционны и даже стандартны.
Еще раз хочу отметить, что новой России всего лишь немногим более десяти лет, а прошла она путь, близкий к 70 годам европейского развития. Думаю, что с определенными трудностями, но мы движемся вперед.
текст: Елена Провоторова, Максим Котин
«Трачу чужие деньги»
«Моя стратегия – win-win»
Еще раз хочу отметить, что новой России всего лишь немногим более десяти лет, а прошла она путь, близкий к 70 годам европейского развития. Думаю, что с определенными трудностями, но мы движемся вперед.
текст: Елена Провоторова, Максим Котин
«Трачу чужие деньги»
«Секрет фирмы» №29 (164), АВГУСТ 2006
Директор по маркетингу Procter & Gamble Геннадий Жилинский начал свою деятельность с того, что провалил запуск порученного ему брэнда. Однако это не помешало ему сделать карьеру в одной из лучших маркетинговых компаний мира.
текст: Максим Котин
Досье
Геннадий Жилинский родился в 1968 году. Окончил физический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, французскую бизнес-школу INSEAD. В 1993-1994 годах работал в Cannon Associates консультантом. В компании Procter & Gamble с 1995 года – работал младшим брэнд-менеджером, затем брэнд-менеджером и директором по маркетингу. Развивал брэнды Lenor, Pringles, Pantene, Head & Shoulders, Herbal Essences, Camay, Crest, Clairol. В настоящее время возглавляет направление бумажной продукции по Восточной Европе (марки Pampers, Always, Discreet, Naturella). Женат, двое детей.«Компания никогда не берет топ-менеджеров со стороны»
– Расскажите, как становятся маркетологами P&G?– Я после института работал в консалтинговой компании Cannon Associates, которую потом купил A. T. Kearney. Одним из моих первых проектов стала работа на Nestle – в ходе ее я и сделался маркетологом.
– Каким образом?– Нам поставили задачу: проанализировать, имеет ли смысл Nestle выходить на российский рынок шоколада и как это сделать. Мы порекомендовали купить местного партнера, посмотрели 130 предприятий, выбрали шесть. Приехала команда от Nestle. Мы арендовали частный самолет и полетели по фабрикам. В результате этой поездки я понял, что маркетинг очень важен для бизнеса. В каждом городе мы встречались с руководством фабрики, и Nestle рассказывала о себе. Основная часть презентации была отведена директору по маркетингу. Стало понятно, что это определяющий момент.
– То есть это вы продали Nestle «Россию»?– Да. Она была в числе шести предприятий, которые мы предложили. Хозяев фабрики еще уговаривать пришлось. Помню, мы сидели в кабинете генерального вдвоем с приятелем, с которым вели этот проект, и ждали окончания совета директоров фабрики – решалось, работать с Nestle или нет. Генеральный приходит и говорит: «Трое за, трое против, трое воздержались – не проходит». Мы попросили дать нам десять минут на выступление перед советом. Мы были молодые, а там сидели люди в возрасте. Они нас как детей воспринимали. Мы предложили им съездить на два купленных Nestle предприятия – в Польше и Великобритании – и встретиться с бывшим менеджментом, чтобы посмотреть, что происходит с фабриками после покупки. А окончательное решение принять потом. Они согласились. Я их еще в Англию отвез, а потом уже сделку завершали без меня: я пошел учиться в INSEAD.
– Зачем?– В результате работы над Nestle осознал, что ничего в маркетинге не понимаю, и решил, что надо учиться. А вот уже после бизнес-школы у меня был один приоритет – найти работу. Хотя я получал стипендию, покрывавшую 80% расходов на обучение, долгов было столько, что готов был пойти куда угодно. Думал, что надо получить хоть какое-то предложение, а уже потом, поработав и расплатившись с долгами, выбирать. Но я получил очень много предложений. А когда пришло приглашение от Procter & Gamble – даже не раздумывал.
– Почему?– Осознавал, что надо учиться дальше. А P&G исповедует принцип Promotion from Within. Компания сама растит специалистов и никогда не берет топ-менеджеров со стороны. Точка входа в компанию – первый уровень. Из-за этого она очень жестко отбирает людей и много инвестирует в их развитие. У нас любой менеджер оценивается по двум критериям: как развивается его бизнес и как развиваются его люди. Если ты не развиваешь своих людей, пусть даже у тебя бизнес прет, ты в компании не продвинешься. Это меня и привлекало. Кроме того, работать надо было в Женеве. Я сказал: «О’кей, вперед!»
«У меня до сих пор шрамы»
– И какой был первый проект в Женеве?– Шикарный. У меня от него до сих пор шрамы на теле. Я пришел в первый день в офис, не зная, что буду делать.
– Как так? Разве берут не на какой-то определенный проект?– P&G всегда берет человека просто в отдел компании. Потому что бизнес очень разный – много разных категорий и марок. Даже в России 29 брэндов. Компания вкладывает в развитие человека и планирует его карьеру, чтобы он развивался: переходил с брэнда на брэнд, со страны на страну, отвечал за краткосрочные стратегии, потом за долгосрочные.
– Но хотя бы в первый раз должно быть интересно, с чего начинать-то...– Вот и мне было интересно. Мне сказали: вице-президент приедет через день и проинструктирует. Дали почитать книжку о компании, день-два я слонялся. Вице-президент приехал и говорит: будешь работать на израильский рынок. Я говорю: «О’кей». Будешь работать над Lenor, кондиционером для белья, – нужно вывести его на израильский рынок. Я снова говорю: «О’кей». Хотя никогда не выводил ни одного брэнда на рынок и понятия не имел, как это делается. И даже не знал, что такое кондиционер для белья. Это еще один принцип P&G: когда люди приходят в компанию, у них с самого начала очень высокий уровень ответственности.
– Ни много ни мало, вывод брэнда на новый рынок?– Да. И я его полностью запорол.
– Каким образом?– Израильский рынок тогда только открывался, и мы только начали выводить туда наши продукты. Pantene, Always, Pampers – все очень успешно: продажи в два раза лучше ожидания. За один день продали месячный запас Tide. Что еще ввести? Давайте, давайте – там бизнес прет! Может быть, Lenor? Давайте! Ну, я и ввел... А надо было подумать. Чему это меня научило: прежде чем ставить задачу и на нее прыгать, следует отступить назад и все проверить.
– А что там надо было проверять?– Израиль очень связан с Америкой, поэтому все американские брэнды там хорошо знают и любят. А Lenor в Америке называется Downy, это совершенно другая марка. На рынке никто Lenor не знал. Кроме того, там уже было два сильных игрока.
– К чему это в итоге привело?– Я разработал план, принес дистрибутору, представил. Он тоже загорелся, захотел взять в два раза больше. И потом мы года четыре это распродавали! Кое-как, конечно, раскидали, но деньги не сделали, а потеряли.
Компания
Procter & Gamble (P&G) основана в США в 1837 году как семейная компания по производству мыла и свечей. К 1890 году P&G уже продавала более 30 различных видов мыла, а затем превратилась в многопрофильный холдинг, выпускающий самые разнообразные товары – от картофельных чипсов Pringles до средств женской гигиены. Чистая выручка в 2005 году составила $56,7 млрд. Тогда же компания купила Gillette за $57 млрд. Российский офис P&G открыла в 1991 году. Сейчас на нашем рынке представлено 29 брэндов компании, из которых ключевые – Ariel, Tide, Fairy, Blend-a-med, Pampers, Always, Pantene, Head & Shoulders (три четверти из них занимают лидирующие позиции в своих категориях).«Они все брэнды заткнули, кроме нас»
– Как же вы после этого остались маркетологом P&G?– Это другая черта компании. Можно ошибиться, но нельзя дважды делать одну и ту же ошибку. Если один раз ошибаешься, это нормально. Компания дает тебе шанс учиться. Хотя, конечно, это была дорогая ошибка.
– Как я понимаю, на следующем проекте ошибки уже не случилось...– Мне дали брэнд Pringles. Это был 1996 год, марка тогда была не такой большой, как сейчас, продавалась только в США, Великобритании и Японии. Мне говорят: есть регионы – Центральная Европа, Ближний Восток, Африка, – посмотри, что там можно сделать. Для начала я вывел марку на тестовый рынок в Литве, и уже действовал на основании результатов работы на нем. Потом пошел в Россию, Польшу, Саудовскую Аравию, Южную Африку, затем в оставшуюся часть Европы. Мы построили завод, и сейчас это уже большой брэнд. Мировой лидер рынка снеков – Frito-Lay. Они все брэнды заткнули, кроме нас.
– В чем секрет успеха?– Хорошее позиционирование. Сила марки – упаковка и вкус. И есть контакт с покупателем, который знает и любит брэнд.
– А что вы делали, чтобы этот контакт поддержать?– Много чего делали. Например, разрабатывали кобрэндинговые программы с MTV. Наша целевая аудитория – подростки. В продаже снеков важно постоянно напоминать о себе, поскольку это импульсный продукт. MTV – часть мира подростков, это стопроцентно. И мы сделали большой розыгрыш, в ходе которого можно было выиграть приз и поехать на Ибицу Помню первую встречу с руководителем, отвечавшем за брэндинг MTV. Приходим – сидит девушка с малиновыми волосами. На первый взгляд, конечно, хо-хо! Но толковая. Кстати, это тоже важно – общаться с другими компаниями. Потому что риск философии Promotion from Within в том, что все варятся в собственном соку и могут перевариться. Важно этого избежать.
– А что было после Pringles?– Я потом работал над долгосрочной разработкой планов. У нас в компании вся работа разделена на две части. Одна группа занимается изучением того, что будет на рынке в ближайшие 12 месяцев. Другая группа отвечает за стратегию и смотрит, что будет через три-четыре года. Какие окажутся у людей потребности и что нам можно такое придумать, чтобы людям было интересно и улучшало их жизнь. Я этим занимался. А однажды три месяца ничего не делал. Это было потрясающе!
– Очень вас понимаю. Но что конкретно имеется в виду?– Я три месяца не отвечал ни за один бизнес и продолжал получать зарплату. Все это время просидел в отделе развития рекламы. У нас есть такой отдел – там сидят внутренние консультанты, у которых фантастический опыт работы над рекламными проектами. Их задача – исследовать, что в рекламе работает, а что нет, и помогать другим маркетологам P&G создавать хорошие рекламные кампании. Если поставить любого такого человека на рынок, ему будут платить тысячи долларов в час только за то, чтобы он пару слов сказал. А тут в течение трех месяцев они были в моем распоряжении!
– И как вы использовали эту возможность?– Сидел и анализировал с ними лучшие рекламные кампании со всего мира. Кроме того, ездил на съемки и встречи с агентствами, чтобы увидеть, как это все работает.
– Зачем?– Одно дело – сидеть в офисе и придумывать, что ты хочешь сделать. Другое – когда ты приходишь на площадку и видишь, как они в агентстве, бедные, пытаются твои идеи в жизнь воплотить. Тут понимаешь, что многое было просто бессмысленно. Практический опыт крайне важен, чтобы уяснить, как идеи с бумаги переходят в ролик.
«Регулярно выгоняю людей из офиса»
– То есть хороший маркетолог должен не только идеи придумывать, но и понимать, как их воплощать в жизнь?– Конечно. Хотя главное, что должен уметь делать хороший маркетолог, – это всего две вещи. У него должны быть хорошие аналитические способности и обалденная наблюдательность. Возьмите проект «Ariel – пять звезд». Как сказать, что у тебя порошок самый лучший на рынке? Человек поехал в другую страну, остановился в гостинице. На ней пять звезд. Они означают, что это верх возможного. Так родилась идея перейти от гостиничного бизнеса к стиральным порошкам. Чего между ними общего? Ничего. Такие аналогии возникают потому, что люди постоянно смотрят на мир и их мозги работают и умеют связывать вещи, которые не связаны.
– Это, наверное, самое сложное.– Конечно. Поэтому, сидя в офисе, ничего нельзя делать.
– А где надо?– Там, где проводит время твой покупатель. Когда я работал с Pringles, я ходил с группой тинейджеров, смотрел, как они развлекаются. Общался, чтобы понять, что им нужно.
– Поняли?– Там был один интересный момент. Подростки обычно ходят компанией. Я хотел понять, что происходит, когда они гуляют. Ну и пошел вместе с ребятами. Они выстроились все один за другим в очередь к киоску. Каждый купил, что ему нужно. Потом сели на лавочку, стали есть. Все делились, но покупал каждый для себя. Не было такого, чтобы все скидывались и покупали вместе. Вывод: если мы хотим работать с этой аудиторией во время прогулки, надо работать на маленьких упаковках. Попробуй-ка это сообразить, сидя в офисе, – никогда не поймешь!
– А что-нибудь более масштабное таким образом рождается? Например новый продукт?– Конечно! Допустим, человек работает на средствах женской гигиены. Приходит в дом, смотрит, чем женщина живет. Ага, она использует натуральные кремы, а на кухне у нее стоят упаковки с натуральными травами. Делаешь вывод: у людей в России хорошее знание свойств лечебных трав. Так появилась Naturella – и она очень успешна сейчас. Поэтому я регулярно выгоняю людей из офиса, чтобы они шли и проводили время с нашей аудиторией, минимум раз в месяц, даже если нет конкретной задачи.
– Есть ли в маркетинговой философии компании что-нибудь еще столь же определяющее, как близость к потребителю?– Есть вторая доктрина, ее привнес председатель совета директоров Алан Лафли, – она называется «моменты истины». Вот мы все на рынке разрабатываем товары, бомбардируем потребителя рекламой, но наступает момент, когда человек приходит в магазин и перед ним оказывается полка с товарами. Первый момент истины: что он выберет. Дальше, человек взял товар, принес домой. Второй момент истины: когда он пользуется, надо, чтобы у него осталось положительное впечатление. Мы ему много наобещали, и опыт пользования продуктом должен соответствовать этим обещаниям. Все внимание компании сосредоточено на том, чтобы мы в оба эти момента истины выигрывали.
– Первая победа завоевывается коммуникациями?– И присутствием на полках. Если человек придет в магазин, а нас там нет, мы уже проиграли. Второй момент истины определяет эстетика. Когда женщина заходит в ванную, у нее должно быть хорошее настроение при взгляде на стоящий на полочке шампунь. Чтобы там не стоял кирпич какой-то.
– Ну и, разумеется, важно при этом создать иллюзию качества товара?– Мы никогда не говорим, будто продукт делает то, чего он в действительности не делает. Другой вопрос, что всегда можно как-то усилить эффект. Классический маркетинговый пример – Fanta. Ее сначала продавали прозрачной, и она вообще не пошла. Потому как все считают, что апельсиновый напиток должен быть оранжевым. Добавили красители – пошло. У нас в линейке Pringles есть продукт с луком. Чтобы усилить восприятие, на чипсах сделаны маленькие зелененькие точечки, как будто луком посыпано. Реально они вкуса не добавляют – вкус делается по-другому. Но выглядят шикарно. Те же задачи выполняют голубые зоны на прокладках: чтобы женщины видели, где впитывает лучше.
«С вами бессмысленно говорить о подгузниках»
– Как часто P&G сейчас меняет продукты, чтобы угодить именно российскому потребителю?– Российский бизнес входит в десятку крупнейших бизнесов компании. Думаю, скоро войдем в пятерку. Поэтому многое из того, что мы здесь реализуем, делается впервые в мире. Например, в октябре впервые ввели экономичные подгузники Sleep and Play. Раньше мы работали только в премиальном сегменте. Запуск получился вполне успешный. У вас дети есть?
– Нет.– Значит, вам пока не надо. Но здесь мы первые в мире среди других подразделений компании. Или Discreet. Вы ими опять же не пользуетесь.
– Нет, не пользуюсь...– Это ежедневные прокладки. Тоже совершенно потрясающая вещь. Дают возможность женщине чувствовать себя более женственной и свежей. И здесь мы «впереди планеты всей».
– Этот опыт будет перенесен в западные страны?– Если это работает, то идет на другие рынки. Мы же все время общаемся. Компания огромная, и в этом ее плюс. Люди постоянно перемещаются с места на место. Человек, проработавший в P&G десять лет, объездил полмира и познакомился за это время со многими людьми. Получается огромная социальная сеть, которую легко использовать: если у тебя есть вопрос, ты просто звонишь. И сейчас Россия абсолютно на равных. В плане маркетинговых технологий она ничуть не отстает.
– А я вот слышу постоянно: все, что обсуждают в Каннах, в России не работает...– Ну да, дело здесь вот в чем: задача маркетолога – не напридумывать того, что сейчас считается sexy, а сделать то, что будет работать. В России телеканалов по-прежнему десятки, а не сотни, как в Америке. И если интернет во всем мире играет главную роль, а здесь до него никому и дела нет, то мы на него основную ставку делать не будем.
– Но мир меняется, и можно проспать изменения.– Конечно, важно не прозевать. Но надо просто плавно меняться. Давать чуть меньше на телерекламу, чуть больше в интернет. Мы этим и занимаемся. Уже давно работает сайт по женской гигиене – это важно, поскольку категория приватная, девочки и женщины не любят прилюдно обсуждать эту тему. А также открылась интернет-страничка Pampers.
– А альтернативные медиа развиваете? Вот пару лет назад Fairy размещал рекламу на объявлениях об отключении горячей воды. Это единичный случай или часть большой программы?– У нас есть философия, которая называется Point of Market Entry. Надо общаться с людьми, когда они готовы слушать. А они готовы, когда начинают «входить в категорию». У вас детей нет, поэтому с вами бессмысленно говорить о подгузниках.
– А как вычислить, когда будет смысл?– Вас вычислять не надо – нужна ваша жена. Беременная женщина начинает ходить в консультацию, интересуется соответствующими журналами, затем идет в роддом, потом к педиатру... Наша задача – понять, куда она ходит и когда она готова слушать. А дальше уже смотреть, что можно сделать, чтобы оно и работало, и денег немного потратить. Или потратить много, но чтобы работало совсем хорошо.
– То есть надо рекламировать в поликлиниках вместо того, чтобы спонсировать чемпионаты по футболу?– Грубо говоря, да.
– В реальности, как мы видим (и по вашей практике в том числе), все наоборот.– Ну дальше уже сталкиваешься с реалиями... Смотришь, что можно действительно сделать, что будет эффективно.
«Думал, поработаю два-три года и дальше пойду»
– А за инновациями во внешнем мире вы следите?– Конечно. Компания декларирует, что мы хотим быть лучшими маркетологами в мире. И это в самом деле так. Я в Бейруте познакомился с одной компанией, которая работала на рынке красоты и здоровья. Там был небольшой офис при дистрибуторе, занимавшийся продажами. Как они работали? У нас был большой офис, а у них – два человека. Они каждые две недели собирались, и им подавали отчет, что P&G сделала за прошедшие две недели: какие рекламные ходы предприняла, где и какое промо организовал, что на полки поставила. Они анализировали, что из этого может им подойти, и просто копировали. В тот момент я понял, что многие смотрят на P&G как на маркетингового эксперта. И компания осознанно стремится к этому и делает все, чтобы соответствовать этому званию.
– Что например?– У нас есть довольна большая группа очень опытных маркетологов, которые вообще не отвечают ни за один бизнес. Они смотрят по разным направлениям, какие есть лучшие маркетинговые разработки внутри компании и вовне. А потом учат наших же людей всему самому передовому, что есть в индустрии. Раз в два года проходит большой маркетинговый симпозиум P&G. Это такой трехдневный семинар, где можно узнать про лучшие идеи, появившиеся за последние два года. Представьте, какие деньги вкладывает компания, сводя сотни людей со всего мира в одно место, чтобы они учились! А потом эти люди возвращаются и передают опыт локальным офисам.
– И как, помогает?– Конечно. У тебя, допустим, есть вопрос, который крутится в голове. Приезжаешь туда и находишь ответ.
– В общем, ясно: все у вас прекрасно. А все же нет ли тоски по собственному бизнесу – чтобы не заниматься бюрократией и самому за все отвечать?– Я не задумываюсь о собственном бизнесе. Преимущество своего дела в том, что ты сам принимаешь решения. Недостаток в том, что вкладываешь свои деньги. Немалый недостаток. Я когда пришел в P&G, думал, что поработаю два-три года и дальше пойду. Но я здесь уже 12 лет, и компания по-прежнему делает все, чтобы я продолжал развиваться. Причем 90% моих идей здесь воплощается, а я трачу чужие деньги. Зачем мне идти куда-то? Несмотря на гигантские размеры компании, она очень чувствительна к изменениям на рынке и новым идеям. За счет этого она и живет.
текст: Максим Котин
«Моя стратегия – win-win»
«Секрет фирмы» №18 (153), МАЙ 2006
Михаил Кучмент, отвечающий в компании «М.Видео» за основной бизнес-блок, – убежденный практик. Он изучал бизнес не по учебникам и до сих пор уверен: чтобы много продавать, модные концепции не нужны.
Досье
Михаил Кучмент родился в 1973 году в Москве. Окончил Московский физико-технический институт, ему присвоена квалификация физика-исследователя. С 1994 года работал в компании Samsung Electronics, начал карьеру с ассистента менеджера отдела бытовой электроники. В 1997-м стал руководителем аудиовидеонаправления, являясь ведущим специалистом представительства Samsung в России. В 1999 году был признан менеджером года в компании Samsung Electronics. В начале 2002-го перешел на работу в компанию «М.Видео» на должность директора по маркетингу и продажам, где отвечал в том числе за формирование маркетинговой политики. В августе 2005 года стал коммерческим директором «М.Видео».«Название samsung мне ничего не говорило»
– Хочу сразу расставить все точки над i и уточнить, что не являюсь маркетологом. С августа 2005 года я коммерческий директор «М.Видео».– То есть ваши обязанности стали шире?– Нет, занимаюсь я, по сути, тем же самым, но на более глобальном уровне. В ритейле всегда есть блок buy и sell, то есть «купить» и «продать», так вот я отвечаю за все, что связано с buy. Кроме того, коммерческий департамент отвечает за некоторые ключевые функции: ассортимент, ценообразование, продвижение товарных категорий. А отдел маркетинга уже проводит все необходимые мероприятия.
– Насколько я знаю, бизнесом вы начали заниматься в Samsung и даже стали там лучшим менеджером года. Вам светила блестящая карьера, а вы взяли и ушли в российскую фирму.– Я считаю, что у меня и в Samsung была хорошая карьера. Там я проработал семь лет и в 24 года уже был руководителем отдела продаж потребительской электроники. А вообще в Samsung я пришел случайно, будучи студентом пятого курса.
– Просто мимо проходили?– Нет, у меня там работал приятель, и он меня порекомендовал. Название Samsung мне тогда ничего не говорило, знал только, что это иностранная компания. Я не представлял, сколько времени там проработаю, но рассматривал это как часть бизнес-образования. И с первого момента понял, что это мое.
– Компания Samsung или продажа бытовой техники?– Ни то ни другое. Я понял, что бизнес – это мое. Я ведь физик по образованию, а физика и бизнес очень похожие вещи. Математику, скорее, можно сравнить с финансами, это точная наука. А в физике, как и в бизнесе, гораздо важнее интуиция. Потому что и в той, и в другой сфере задачу всегда можно решить несколькими способами и надо выбрать оптимальный. Я попал в компанию, которая очень быстро развивалась. Когда приходил, в офисе работало человек десять, а к моменту моего ухода компания выросла в десятки раз. И я уже тогда понял, что мое кредо – работать в компаниях-лидерах.
– Да, но когда в 2002 году вы пришли в «М.Видео», компания еще не была лидером рынка...– Я был уверен: она имеет потенциал, необходимый, чтобы стать лидером. Я рассуждал с профессиональной точки зрения, понимая стратегию компании, и исходил из личного общения с акционерами. В связи с особенностями моей работы в Samsung я знал всех руководителей «М.Видео», они пригласили меня на должность директора по маркетингу и продажам.
– Какую же великую задачу поставили перед вами?– Компания выходила на принципиально другой уровень, и это требовало тотальной перестройки всех бизнес-подходов, технологий и команды. В первый же год у нас поменялось где-то 30% среднего менеджмента.
– Выгнали?– Ну почему же выгнали? Когда набирается критическая масса сторонников перемен, некоторые люди понимают, что больше не вписываются в организацию. Могу честно сказать, я тоже пришел не на 100% готовым менеджером, и многие вещи приходилось осваивать на ходу. Если оглянуться, то всего за несколько лет мы сделали большой шаг в развитии. Сегодня у нас такие же технологии, как и в мировом ритейле. Мы сумели создать передовой формат магазинов, внедрили систему категорийного менеджмента и считаем, что она является основным драйвером нашего бизнеса. Наш бизнес – это более 150 товарных категорий, и в каждой из них что-то можно сделать лучше. Я, кстати, совмещаю должности и веду одну небольшую категорию как категорийный менеджер.