Страница:
Купилась на эту идею даже компания McDonald’s, один из тогдашних лидеров рынка фаст-фуда, хотя прежде она отличалась неизменностью своей стратегии. «Наша обязанность – изучить пути усиления нашего брэнда. Это отличная возможность найти новые источники доходов», – заявлял CEO Джек Гринберг. Новым источником доходов стал кетчуп McDonald’s, который потряс маркетологов-консерваторов. Уже тогда компания планировала потрясти их еще больше и выйти со своим брэндом на рынок снеков и в книжную торговлю.
Первые попытки радикального расширения брэндов, как правило, оказывались неудачными: редкие компании понимали все возможности и опасности, которые открывал перед ними новый взгляд на действительность, не замутненный ограничениями товарных категорий. Кроме того, сильно не хватало методической базы. Но она появилась.
В начале века Йеспер Кунде в книге «Уникальность теперь... или никогда» (Unique now... or never) первым предсказал наступление новой эпохи брэндинга, основанной на жизненных, а не товарных ценностях. Вместо устаревшего термина «уникальное торговое предложение» (УТП) он ввел новый – «уникальное ценностное предложение» (УЦП). Благодаря УЦП, по версии Кунде, брэнды могут выходить далеко за пределы своих рынков. «Потребители готовы следовать за брэндом в другие товарные категории до тех пор, пока он продолжает соответствовать заявленным ценностям. Nike „владеет” молодежью, поэтому едва ли в будущем ограничится спортивными товарами. Она будет эксплуатировать дух „победителя” для продажи различных молодежных товаров», – предсказывал Йеспер Кунде. Как и все предсказатели, он ошибался. Nike завладела не только молодежью, но и пенсионерами, для которых слоган Just Do It оказался еще более привлекательным.
Следом за «Уникальностью» появилась книга Brand Stretch Дэвида Тейлора, где автор пропагандировал правильное расширение брэндов. Тейлор разделил все расширения на «карликов» и «гигантов». Первые только запутывают потребителя и размывают брэнды, вторые меняют восприятие марки, открывая перед компанией новые горизонты.
Но даже самые смелые мечтатели в то время не могли представить себе, каких масштабов достигнет растяжение брэндов спустя всего десять лет.
Компания начала свой бизнес с продажи комплексных решений для частных квартир. К 2010 году этот рынок был уже достаточно насыщен, но разнообразие не приносило качества: основной проблемой оставалась нестабильность «умных домов». И Stone Home сделала стабильность главной идеей своего продвижения. Успех был ошеломительный: всего за два года компания заняла около 40% мирового рынка «умных домов».
Объективных предпосылок для столь быстрого роста не было. Квартирные решения по-прежнему оставались слишком сложным бизнесом: нужно было успешно объединять столь разные бизнесы, как строительство, ИТ, производство бытовой техники, посуды, мебели, интерьерный дизайн. Уровень стабильности «умных домов» Stone Home был, конечно, выше, чем у конкурентов, но не настолько, чтобы обеспечить компании феноменальный успех. Дело было в коммуникациях с аудиторией: яркая брэндинговая программа позволяла потребителям, остро переживающим чрезмерную неустойчивость мира, получить ощущение стабильности.
«Наша миссия – нести потребителям ощущение безопасности и неизменности в чудовищно изменчивом мире XXI века», – заявил CEO Stone Home Майкл Стейси на одной из партнерских конференций. И похоже, сам поверил в свои слова. Вдохновленная первым успехом, компания решилась атаковать совершенно различные рынки. Стабильная операционная система Stone Home сильно потеснила Microsoft и ряд других конкурентов. Стабильные автомобили Stone Home за пять лет заняли 5% мирового рынка, сделав компанию третьим по величине автобрэндом. Стабильные банки Stone Home потеснили даже швейцарские финансовые институты. Вскоре количество бизнесов Stone Home увеличилось радикально: организация дошла даже до предоставления услуг мобильной связи и производства роботов. Ощущение стабильности Stone Home доносила всеми возможными средствами: продуктом, дизайном, рекламой, сервисом. Даже офисные интерьеры создавались с помощью психологов, чтобы вызывать у клиентов нужные ощущения. Практически на каждом рынке компания оказывалась успешной и за короткий срок получала серьезную долю рынка.
Удачи компании совершили революцию. Первой на изменения отреагировала Apple, которая решила застолбить за собой территорию творчества и всего за пару лет путем поглощений, слияний, а также лицензионных сделок вышла на рынок музыкальных инструментов, цифровой 3D-техники и даже традиционных товаров для художников. В скором времени она смогла успешно выйти на рынок модной одежды, автомобилей и даже интерьерного дизайна, везде следуя одной стратегии: делать товары для креативных людей (и для людей, которые хотят казаться такими).
Позже на радикальное расширение решились и другие компании. Среди претендентов на мировое господство оказались как признанные брэнды старой экономики (Nike, Mercedes, Walt Disney и др.), так и новички. Не всем было суждено выжить в этой борьбе – на сцене будущего могло поместиться не больше 20 героев.
Пирамиде Маслоу гораздо меньше, чем пирамиде Хеопса, – около столетия. Все эти годы она дожидалась своего часа, пока гуру новой экономики Фил Россмарк не выдвинул гипотезу, что в мире есть место лишь нескольким брэндам, каждый из которых должен удовлетворять одну из фундаментальных потребностей, описанных в пирамиде Маслоу.
Реальность подтверждала слова теоретика: стабильность Stone Home, творческая самореализация Apple, преодоление и признание Nike, семейная любовь Walt Disney – эти ценности мегабрэндов входили в пирамиду Маслоу. По мнению Фила Россмарка, под каждой маркой должно было продаваться огромное количество совершенно разных товаров, объединенных только одним – фундаментальной потребностью, на которую они работают.
В пирамиде Маслоу пять уровней, на каждом можно выделить две-три наиболее важных потребности, и Фил Россмарк заявил, что в новой экономике есть место только для 10-15 брэндов. Остальные будут вытеснены с рынка, как в свое время брэндированные товары вытеснили дженерики.
С самого начала было понятно, что теория Россмарка – художественное преувеличение. Уже тогда существовали компании, не вписывавшиеся в предложенную схему. Так, в пирамиде Маслоу не было места брэнду McDonald’s – символу компромисса между качеством и ценой, в то время как он сумел проникнуть на многие рынки. Да и просто женский брэнд Cosmo, несмотря на первые не слишком удачные попытки (йогурт Cosmo и сети центров здоровья), со временем смог закрепиться во многих «женских» категориях – от парфюмерии до сетевых женских консультаций. Тем не менее предсказания Фила Россмарка взбудоражили общество. Словосочетание «пирамида брэндов» быстро вошло в речевой обиход маркетологов.
Переломным моментом стала глобальная либерализация антимонопольного законодательства, она сняла последние ограничения на пути брэндинговой экспансии. Буквально за пять лет потребительские рынки пережили невиданную череду слияний и поглощений. Новые условия стали тяжелым испытанием для многих брэндов, считавших свои позиции незыблемыми. Первыми пали торговые компании, слишком сильно ассоциировавшиеся со своей продуктовой категорией: они просто не смогли растянуть свои брэнды. Затем стали стремительно падать продажи великих марок прошлого, которые хотя и занимали первые строчки в рейтингах самых больших рекламных бюджетов, но так и не сумели создать яркой индивидуальности для своих брэндов. Единственные их преимущества – узнаваемость и репутация – очень быстро потеряли ценность в экономике ценностей.
Перераспределение экономики в пользу пирамиды брэндов значительно облегчило человеку жизнь: теперь делать выбор намного проще, если ты знаешь, чего хочешь и что для тебя важно. По сути, брэндинг стал средством познания себя. А в каком-то смысле и мира. Теперь легко понять, что волнует общество: достаточно создать соответствующий брэнд и выпустить его на рынок. Продажи скажут все.
Неслучайно в скандинавских странах даже появилась идея использовать силу марочных ценностей в политике: на время выборов каждый кандидат на пост руководителя будет превращен в брэнд, под которым планируется продавать широкую линейку товаров. Таким образом, покупая любые товары – от подгузников до автомобилей, люди будут не только удовлетворять свои нужды, но и выражать социальную позицию, голосуя за кандидатов. Если экспериментальный проект реализуют, туго станет тем, кто не угадает с победителем: придется либо выкидывать товары, либо демонстрировать всем, что ты среди проигравших.
текст: Максим Котин
ЧАСТЬ VI
Локальный урок
Мнение
УЦП vs УТП
Нераспечатанная бутылка кетчупа McDonald’s была продана в конце 2033 года за $1350. Ее приобрел анонимный пользователь из Австралии. Ирония судьбы в том, что последнее свидетельство неудачного эксперимента по растяжению великого брэнда ХХ века было продано через интернет-магазин McDonalds.com.Первые попытки радикального расширения брэндов, как правило, оказывались неудачными: редкие компании понимали все возможности и опасности, которые открывал перед ними новый взгляд на действительность, не замутненный ограничениями товарных категорий. Кроме того, сильно не хватало методической базы. Но она появилась.
В начале века Йеспер Кунде в книге «Уникальность теперь... или никогда» (Unique now... or never) первым предсказал наступление новой эпохи брэндинга, основанной на жизненных, а не товарных ценностях. Вместо устаревшего термина «уникальное торговое предложение» (УТП) он ввел новый – «уникальное ценностное предложение» (УЦП). Благодаря УЦП, по версии Кунде, брэнды могут выходить далеко за пределы своих рынков. «Потребители готовы следовать за брэндом в другие товарные категории до тех пор, пока он продолжает соответствовать заявленным ценностям. Nike „владеет” молодежью, поэтому едва ли в будущем ограничится спортивными товарами. Она будет эксплуатировать дух „победителя” для продажи различных молодежных товаров», – предсказывал Йеспер Кунде. Как и все предсказатели, он ошибался. Nike завладела не только молодежью, но и пенсионерами, для которых слоган Just Do It оказался еще более привлекательным.
Следом за «Уникальностью» появилась книга Brand Stretch Дэвида Тейлора, где автор пропагандировал правильное расширение брэндов. Тейлор разделил все расширения на «карликов» и «гигантов». Первые только запутывают потребителя и размывают брэнды, вторые меняют восприятие марки, открывая перед компанией новые горизонты.
Но даже самые смелые мечтатели в то время не могли представить себе, каких масштабов достигнет растяжение брэндов спустя всего десять лет.
Каменный гость
По данным Международной ассоциации здравоохранения, более 40% психических заболеваний в 2036 году возникло из-за отсутствия ощущения стабильности и безопасности современной цивилизации. 40% пациентов клиник душевного здоровья и многомиллионная армия «здоровых» людей, остро переживающих изменчивость жизни, – все это отменная аудитория для компании Stone Home.Компания начала свой бизнес с продажи комплексных решений для частных квартир. К 2010 году этот рынок был уже достаточно насыщен, но разнообразие не приносило качества: основной проблемой оставалась нестабильность «умных домов». И Stone Home сделала стабильность главной идеей своего продвижения. Успех был ошеломительный: всего за два года компания заняла около 40% мирового рынка «умных домов».
Объективных предпосылок для столь быстрого роста не было. Квартирные решения по-прежнему оставались слишком сложным бизнесом: нужно было успешно объединять столь разные бизнесы, как строительство, ИТ, производство бытовой техники, посуды, мебели, интерьерный дизайн. Уровень стабильности «умных домов» Stone Home был, конечно, выше, чем у конкурентов, но не настолько, чтобы обеспечить компании феноменальный успех. Дело было в коммуникациях с аудиторией: яркая брэндинговая программа позволяла потребителям, остро переживающим чрезмерную неустойчивость мира, получить ощущение стабильности.
«Наша миссия – нести потребителям ощущение безопасности и неизменности в чудовищно изменчивом мире XXI века», – заявил CEO Stone Home Майкл Стейси на одной из партнерских конференций. И похоже, сам поверил в свои слова. Вдохновленная первым успехом, компания решилась атаковать совершенно различные рынки. Стабильная операционная система Stone Home сильно потеснила Microsoft и ряд других конкурентов. Стабильные автомобили Stone Home за пять лет заняли 5% мирового рынка, сделав компанию третьим по величине автобрэндом. Стабильные банки Stone Home потеснили даже швейцарские финансовые институты. Вскоре количество бизнесов Stone Home увеличилось радикально: организация дошла даже до предоставления услуг мобильной связи и производства роботов. Ощущение стабильности Stone Home доносила всеми возможными средствами: продуктом, дизайном, рекламой, сервисом. Даже офисные интерьеры создавались с помощью психологов, чтобы вызывать у клиентов нужные ощущения. Практически на каждом рынке компания оказывалась успешной и за короткий срок получала серьезную долю рынка.
Удачи компании совершили революцию. Первой на изменения отреагировала Apple, которая решила застолбить за собой территорию творчества и всего за пару лет путем поглощений, слияний, а также лицензионных сделок вышла на рынок музыкальных инструментов, цифровой 3D-техники и даже традиционных товаров для художников. В скором времени она смогла успешно выйти на рынок модной одежды, автомобилей и даже интерьерного дизайна, везде следуя одной стратегии: делать товары для креативных людей (и для людей, которые хотят казаться такими).
Позже на радикальное расширение решились и другие компании. Среди претендентов на мировое господство оказались как признанные брэнды старой экономики (Nike, Mercedes, Walt Disney и др.), так и новички. Не всем было суждено выжить в этой борьбе – на сцене будущего могло поместиться не больше 20 героев.
Брэнд-секвестр
Пять лет назад, в 2031 году, компания Stone Home решила полностью оправдать свое название. Она купила у правительства Египта право бессрочной аренды знаменитых пирамид и разместила на них свои логотипы. Это был сильный жест. Что еще могло стать лучшим символом стабильности и неизменности «Каменного дома», как не пирамиды, простоявшие не одну тысячу лет?Пирамиде Маслоу гораздо меньше, чем пирамиде Хеопса, – около столетия. Все эти годы она дожидалась своего часа, пока гуру новой экономики Фил Россмарк не выдвинул гипотезу, что в мире есть место лишь нескольким брэндам, каждый из которых должен удовлетворять одну из фундаментальных потребностей, описанных в пирамиде Маслоу.
Реальность подтверждала слова теоретика: стабильность Stone Home, творческая самореализация Apple, преодоление и признание Nike, семейная любовь Walt Disney – эти ценности мегабрэндов входили в пирамиду Маслоу. По мнению Фила Россмарка, под каждой маркой должно было продаваться огромное количество совершенно разных товаров, объединенных только одним – фундаментальной потребностью, на которую они работают.
В пирамиде Маслоу пять уровней, на каждом можно выделить две-три наиболее важных потребности, и Фил Россмарк заявил, что в новой экономике есть место только для 10-15 брэндов. Остальные будут вытеснены с рынка, как в свое время брэндированные товары вытеснили дженерики.
С самого начала было понятно, что теория Россмарка – художественное преувеличение. Уже тогда существовали компании, не вписывавшиеся в предложенную схему. Так, в пирамиде Маслоу не было места брэнду McDonald’s – символу компромисса между качеством и ценой, в то время как он сумел проникнуть на многие рынки. Да и просто женский брэнд Cosmo, несмотря на первые не слишком удачные попытки (йогурт Cosmo и сети центров здоровья), со временем смог закрепиться во многих «женских» категориях – от парфюмерии до сетевых женских консультаций. Тем не менее предсказания Фила Россмарка взбудоражили общество. Словосочетание «пирамида брэндов» быстро вошло в речевой обиход маркетологов.
Переломным моментом стала глобальная либерализация антимонопольного законодательства, она сняла последние ограничения на пути брэндинговой экспансии. Буквально за пять лет потребительские рынки пережили невиданную череду слияний и поглощений. Новые условия стали тяжелым испытанием для многих брэндов, считавших свои позиции незыблемыми. Первыми пали торговые компании, слишком сильно ассоциировавшиеся со своей продуктовой категорией: они просто не смогли растянуть свои брэнды. Затем стали стремительно падать продажи великих марок прошлого, которые хотя и занимали первые строчки в рейтингах самых больших рекламных бюджетов, но так и не сумели создать яркой индивидуальности для своих брэндов. Единственные их преимущества – узнаваемость и репутация – очень быстро потеряли ценность в экономике ценностей.
Легкий выбор
Подойдите к холодильнику с газировкой. Вы не против колы? Можете выбрать Nike, если вам нравится преодолевать сложности и вы убеждены, что победите. Или, может быть, взять McDonald’s – неплохое качество по разумной цене? И захватите колу Lego для вашего ребенка – она наверняка подойдет ему больше.Перераспределение экономики в пользу пирамиды брэндов значительно облегчило человеку жизнь: теперь делать выбор намного проще, если ты знаешь, чего хочешь и что для тебя важно. По сути, брэндинг стал средством познания себя. А в каком-то смысле и мира. Теперь легко понять, что волнует общество: достаточно создать соответствующий брэнд и выпустить его на рынок. Продажи скажут все.
Неслучайно в скандинавских странах даже появилась идея использовать силу марочных ценностей в политике: на время выборов каждый кандидат на пост руководителя будет превращен в брэнд, под которым планируется продавать широкую линейку товаров. Таким образом, покупая любые товары – от подгузников до автомобилей, люди будут не только удовлетворять свои нужды, но и выражать социальную позицию, голосуя за кандидатов. Если экспериментальный проект реализуют, туго станет тем, кто не угадает с победителем: придется либо выкидывать товары, либо демонстрировать всем, что ты среди проигравших.
Правда
ATTAC; бизнесы Virgin; ботинки Caterpillar; часы Lego; опрос Research International’s Marketing Science Centre; кетчуп McDonald’s; Джек Траут; книга «Уникальность теперь... или никогда» (Unique now... or never); книга Brand Stretch; йогурты и фитнес-центры Cosmo.Вымысел
Алексей Костомаров; интернет-магазин и кола McDonald’s; компания Stone Home; расширения Apple, Nike, Walt Disney, Lego; Фил Россмарк; брэнд-выборы.текст: Максим Котин
ЧАСТЬ VI
ФИЛОСОФИЯ, ИЛИ ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Локальный урок
«Секрет фирмы» №21 (156), ИЮНЬ 2006
Сделано в России: Danissimo, Juicy Fruit и Palette Natural Colors. Мы думаем, что глобальные компании учат наш рынок маркетингу – а они сами учатся у рынка. И даже начинают экспортировать лучшие российские идеи на Запад.
Алексею Андрееву позавидовали бы многие коллеги. В списке клиентов его брэндингового агентства значатся глобальные компании-заказчики, о которых другие только мечтают. Тем не менее у президента Depot WPF есть повод для меланхоличных размышлений. «Многие компании до сих пор пребывают в состоянии глобализации», – делится Алексей Андреев впечатлениями от общения с международными игроками.
Пребывание в состоянии глобализации напоминает спячку: укрывшись лозунгом «Думай глобально – действуй локально», западные компании предпочитают и думать, и действовать тривиально. Их активность нередко сводится к освоению утвержденного штаб-квартирой бюджета, а адаптация позиционирования – к замене в рекламных роликах лиц с легким отпечатком европейской культуры на лица с тяжелым отпечатком российской.
Впрочем, пока одни спят, другие просыпаются. Компания Warner Bros. долго не включала российский рынок в число приоритетных, до тех пор пока рынок одного только кинопоказа не вырос до $350 млн. Судя по всему, теперь ситуация меняется: известно, что Warner Bros. хочет купить одну из крупнейших отечественных киносетей. Более того, не дожидаясь, когда государство решит проблему пиратства, мировой киногигант решил действовать.
Новый подход Warner Bros. напоминает стратегию отечественных издателей компьютерных игр: потеснить пиратов, применив их же оружие – низкие цены. Теперь кинокомпания стремится выпускать лицензионные фильмы через две недели после премьеры и продавать по более понятной для российских граждан цене 150-300 руб. Раньше Warner Bros. поступала так только в Китае.
Возрастающую роль России в мировом бизнесе легко почувствовать, полистав финансовые отчеты. По итогам 2005 года продажи Carlsberg выросли на 5% и достигли $6 млрд, и этот рост компания заработала на Востоке прежде всего за счет российских поклонников пива. В то время как в Западной Европе продажи сократились вчетверо, объем пива, произведенного компанией Baltic Beverages Holding (BBH), вырос на 12% (Carlsberg владеет половиной BBH). У глобальных компаний с совершенно разных рынков, таких как Procter & Gamble и Danone, ландшафт отчетов похож: на традиционных рынках – застой, в России и других развивающихся странах – уверенный рост.
В такой ситуации вопрос конкуренции с российскими компаниями становится все острее. Что могут предложить глобалисты? Проверенные в мире продукты, завидные рекламные бюджеты и архив мировых решений, из которого можно долго выбирать что-нибудь подходящее для российской адаптации. Подобная тактика имеет название glocal – симбиоз слов global и local. Но «глокальности» уже мало – нужна сверхлокальность.
И многих уже подталкивает к этому рынок. PepsiCo, продающая не только газировку, но и чипсы под маркой Lay’s, долго игнорировала растущий рынок сухариков: в ее мировом портфеле никогда не было такой категории. Разглядев наконец динамичный рынок с ежегодным ростом 30%, компания отставила в сторону и свой портфель, и размышления о том, что сухарики – это как-то не по-западному И наладила в конце 2005 года выпуск сухарей под маркой Twistos.
В 2008 году PepsiCo даже собирается занять 20%. Действуя и дальше локально, а думая глобально, компания могла упустить крупный снековый рынок. Впрочем, может быть, уже упустила: по данным ACNielsen, на долю «Сибирского берега», «Бриджтаун фудс», «Консенсус» и «Меридиан плюс» приходится примерно 90% рынка сухариков.
Давно привыкнув к иностранным названиям, мы привыкли также считать, что любой западный продукт – результат маркетингового импорта. На самом деле глобальные компании могут решиться и на разработку продукта специально для России, если мировой комплект не очень подходит нашему рынку. Некоторые из них уловили ветер перемен гораздо раньше PepsiCo.
Мировой конек компании Danone – йогурты. «Но россияне привыкли пить перед сном кефир», – говорит брэнд-менеджер Danone Наталья Коптева. Большую часть молочного рынка занимают кисломолочные продукты – кефир и ряженка. Чтобы занять на рынке серьезную позицию, глобалистам пришлось изменить себе. Взяв название своей не очень успешной марки, Danone стала развивать серию кисломолочных продуктов под брэндом «Активиа».
Вроде бы опыт компании не назовешь уникальным: и до этого многие западные игроки развивали брэнды локально. Так, Nestle еще в прошлом веке придумала карамель «Савинов», а British American Tabacco – «Яву золотую». Но, как правило, подобные инициативы прежде всего были вызваны необходимостью развивать приобретенные российские производства и использовать доставшиеся вместе с ними активы. Danone принялась за свой брэнд «по доброй воле».
«Когда появилась „Активиа” от Danone, „Вимм-Билль-Данн” пребывал в полной уверенности, что его никто не подвинет с кисломолочного олимпа, – вспоминает Николас Коро. – Стрелочки и результаты исследований в роликах довольно архаичный для Европы вариант, но у нас это сработало».
За несколько лет «Активиа» стала одним из самых главных брэндов в портфеле российского Danone. И компания сохраняет верность локальным традициям, полгода назад она представила суббрэнд «Активиа кефирная». «Проведя исследования, мы выяснили: часть аудитории считает „Активиа” „неправильным” кефиром и поэтому отдает предпочтение продукции российских производителей, – рассказывает Наталья Коптева. – Специально для них мы вывели „правильный” кефир от Danone».
Продукты питания кажутся не столь сложным для действительно подвижных компаний – неудивительно, что Danone входит в число традиционно «локальных» компаний. Казалось бы, гораздо труднее делать специальные российские предложения производителям электроники. Но и технологичные компании готовы предлагать нашему рынку уникальные продукты.
В мае 2006 года Samsung начал продавать в России уникальный для самой компании товар – встраиваемую технику для кухонь. «Мы посмотрели на дома наших потребителей изнутри и поняли: у нас есть техника для любой домашней задачи, и единственное, что мы упустили, – встраиваемая техника для кухни, – поясняет продакт-менеджер по бытовой технике Samsung Анна Какалия. – А в России оптимальные условия для того, чтобы научиться чему-то новому».
Получив самые низкие в истории компании продажи в Гарлеме, на острове Манхэттен, Coca-Cola провела исследование и выявила, что большое значение имеет то, где проживают занимающиеся сбытом – здесь или в «чужом» районе. Компания наняла торговых представителей для каждого микрорайона из местных жителей, и продажи выросли более чем вдвое. «Мы только вступаем на этот путь, но через десять лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире», – заявлял Чарли Френетт.
Абсолютно новые продукты и марки далеко не все, на что способны мировые компании, освободившиеся от оков глобализма. Они готовы в корне менять способ продвижения и имидж уже сложившихся марок: соображения эффективности теперь перевешивают идеалистические представления о том, что во всех странах мира брэнд должен иметь одно лицо.
В середине мая 2006 года Panasonic прекратила поставки в Россию мобильных телефонов. Еще в 2003-м доля трубок Panasonic, по данным Mobile Research Group, составляла 2% рынка: чтобы окончательно выбить компанию с рынка, конкурентам потребовалось немного времени. Похожая угроза нависла и над другими ее продуктами.
В начале 1990-х годов марка Panasonic была иконой, но у нового поколения другие кумиры. «Молодые и дерзкие считают этот брэнд „техникой моего папы”, – считает Дмитрий Левтеев, директор по работе с клиентами агентства IQ Marketing. – Купить плейер Panasonic не круто».
В этой ситуации российский офис не стал дожидаться глобального обновления марки и полностью омолодил брэнд, запустив рекламную кампанию «Соседи». Построенная на необычных героях и интернет-сайте концепция наделала шуму в кругу маркетологов, которые подчеркивали яркость подхода, продемонстрированного компанией на российском рынке. И большинство упустили из виду, что «Соседи» инновационны и для самой Panasonic.
«Ни в одной стране Panasonic до сих пор не обращалась к молодежной аудитории», – поясняет Сергей Спивак, руководитель интернет-подразделения агентства Prior, которое придумывало новый образ. «В самих „Соседях” ничего выдающегося нет, но для такой консервативной компании это революция, – признает Дмитрий Левтеев. – Вы вспомните, что было в рекламе раньше: люди с пластилиновыми улыбками и детские руки, которые тянутся к папе».
Конечно, прежде всего речь идет об экспорте в страны СНГ и Восточной Европы. Еще в 1998 году Danone, решив создать новую марку для своего безымянного творожка с фруктами, поручила разработку брэнда Danissimo для всей Восточной Европы именно российскому офису. Сейчас перед компанией стоит новая задача: нужно расширять производство в России и выходить на рынки СНГ. И разработанный в России продукт, близкий и жителям сопредельных государств, в портфеле Danone уже есть.
Отечественная реклама тоже оказывается востребованной в развивающихся странах. Так, в 2005 году Intel решила разработать единую кампанию для России, Индии, Китая и Бразилии. Ролики «Узнай, что внутри!», где из системного блока выпрыгивали персонажи компьютерных игр, создал российский офис McCann Erickson. «Рекламу, которая близка уху, сердцу и даже животу человека из развивающегося мира, должны делать люди из этого самого развивающегося мира, – говорит генеральный директор агентства Александр Алексеев. – Наша мультипликационная идея оказалась экспортируемой, потому что была наглядной».
Но способен ли российский маркетинг перешагнуть границы развитых стран? Reckitt Benckiser адаптирует для европейских стран рекламу Calgon, созданную для нашего рынка агентством Euro RSCG Moradpour, а Schwarzkopf & Henkel (S&H) выпускает на свой домашний рынок марку, придуманную в России.
Осенью 2005 года S&H выпустила на наш рынок недорогую краску для волос «Palette Фитолиния». Этот суббрэнд был ответом на действия главного конкурента – компании L’Oreal, которая начала продавать краску Garnier Color Naturals. И сначала разработанный в России суббрэнд также предназначался только для стран Восточной Европы.
Но динамика продаж оказалась настолько успешной, что в конце года идентичный продукт был запущен (S&H) и на немецком рынке под названием Palette Natural Colors. Хорошее недорогое предложение пришлось как нельзя кстати в Германии и стало ответом на появление у немецких ритейлеров «красочных» private labels.
Из России можно качать не только нефть – это поняли даже компании, предпочитающие пока не столь активно присутствовать в России. Казалось бы, формат реалити-шоу хорошо отработан мировыми телеканалами, и российским телевизионщикам сложно придумать здесь что-нибудь новое. Однако в 2005 году Sony Pictures Television International купила у ТНТ права на отечественное реалити-шоу «Дом-2», а вместе с ним и уникальную систему SMS-голосования. И ТНТ уже готова была утолять идейный голод зарубежья другими своими шоу «Голод» и «12 негритят».
Алексею Андрееву позавидовали бы многие коллеги. В списке клиентов его брэндингового агентства значатся глобальные компании-заказчики, о которых другие только мечтают. Тем не менее у президента Depot WPF есть повод для меланхоличных размышлений. «Многие компании до сих пор пребывают в состоянии глобализации», – делится Алексей Андреев впечатлениями от общения с международными игроками.
Пребывание в состоянии глобализации напоминает спячку: укрывшись лозунгом «Думай глобально – действуй локально», западные компании предпочитают и думать, и действовать тривиально. Их активность нередко сводится к освоению утвержденного штаб-квартирой бюджета, а адаптация позиционирования – к замене в рекламных роликах лиц с легким отпечатком европейской культуры на лица с тяжелым отпечатком российской.
Впрочем, пока одни спят, другие просыпаются. Компания Warner Bros. долго не включала российский рынок в число приоритетных, до тех пор пока рынок одного только кинопоказа не вырос до $350 млн. Судя по всему, теперь ситуация меняется: известно, что Warner Bros. хочет купить одну из крупнейших отечественных киносетей. Более того, не дожидаясь, когда государство решит проблему пиратства, мировой киногигант решил действовать.
Новый подход Warner Bros. напоминает стратегию отечественных издателей компьютерных игр: потеснить пиратов, применив их же оружие – низкие цены. Теперь кинокомпания стремится выпускать лицензионные фильмы через две недели после премьеры и продавать по более понятной для российских граждан цене 150-300 руб. Раньше Warner Bros. поступала так только в Китае.
Тигровые кирпичи
«Самые развивающиеся из развивающихся» стран: Китай, Бразилия, Индия и Россия – с легкой руки аналитиков банка Goldman Sachs три года назад получили название BRIC. Можно было, наверное, придумать получше, и некоторые пытаются. Китайцам должно понравиться более образное название «молодые тигры». Хотя не так уж важно, называют тебя тигром или кирпичом, – важнее, как относятся.Возрастающую роль России в мировом бизнесе легко почувствовать, полистав финансовые отчеты. По итогам 2005 года продажи Carlsberg выросли на 5% и достигли $6 млрд, и этот рост компания заработала на Востоке прежде всего за счет российских поклонников пива. В то время как в Западной Европе продажи сократились вчетверо, объем пива, произведенного компанией Baltic Beverages Holding (BBH), вырос на 12% (Carlsberg владеет половиной BBH). У глобальных компаний с совершенно разных рынков, таких как Procter & Gamble и Danone, ландшафт отчетов похож: на традиционных рынках – застой, в России и других развивающихся странах – уверенный рост.
В такой ситуации вопрос конкуренции с российскими компаниями становится все острее. Что могут предложить глобалисты? Проверенные в мире продукты, завидные рекламные бюджеты и архив мировых решений, из которого можно долго выбирать что-нибудь подходящее для российской адаптации. Подобная тактика имеет название glocal – симбиоз слов global и local. Но «глокальности» уже мало – нужна сверхлокальность.
И многих уже подталкивает к этому рынок. PepsiCo, продающая не только газировку, но и чипсы под маркой Lay’s, долго игнорировала растущий рынок сухариков: в ее мировом портфеле никогда не было такой категории. Разглядев наконец динамичный рынок с ежегодным ростом 30%, компания отставила в сторону и свой портфель, и размышления о том, что сухарики – это как-то не по-западному И наладила в конце 2005 года выпуск сухарей под маркой Twistos.
В 2008 году PepsiCo даже собирается занять 20%. Действуя и дальше локально, а думая глобально, компания могла упустить крупный снековый рынок. Впрочем, может быть, уже упустила: по данным ACNielsen, на долю «Сибирского берега», «Бриджтаун фудс», «Консенсус» и «Меридиан плюс» приходится примерно 90% рынка сухариков.
Кислая бомба
«Разве несколько лет назад кто-нибудь мог вообразить, что иностранная компания будет производить кефир?» – спрашивает Николас Коро, член совета директоров компании Neims.Давно привыкнув к иностранным названиям, мы привыкли также считать, что любой западный продукт – результат маркетингового импорта. На самом деле глобальные компании могут решиться и на разработку продукта специально для России, если мировой комплект не очень подходит нашему рынку. Некоторые из них уловили ветер перемен гораздо раньше PepsiCo.
Мировой конек компании Danone – йогурты. «Но россияне привыкли пить перед сном кефир», – говорит брэнд-менеджер Danone Наталья Коптева. Большую часть молочного рынка занимают кисломолочные продукты – кефир и ряженка. Чтобы занять на рынке серьезную позицию, глобалистам пришлось изменить себе. Взяв название своей не очень успешной марки, Danone стала развивать серию кисломолочных продуктов под брэндом «Активиа».
Вроде бы опыт компании не назовешь уникальным: и до этого многие западные игроки развивали брэнды локально. Так, Nestle еще в прошлом веке придумала карамель «Савинов», а British American Tabacco – «Яву золотую». Но, как правило, подобные инициативы прежде всего были вызваны необходимостью развивать приобретенные российские производства и использовать доставшиеся вместе с ними активы. Danone принялась за свой брэнд «по доброй воле».
«Когда появилась „Активиа” от Danone, „Вимм-Билль-Данн” пребывал в полной уверенности, что его никто не подвинет с кисломолочного олимпа, – вспоминает Николас Коро. – Стрелочки и результаты исследований в роликах довольно архаичный для Европы вариант, но у нас это сработало».
За несколько лет «Активиа» стала одним из самых главных брэндов в портфеле российского Danone. И компания сохраняет верность локальным традициям, полгода назад она представила суббрэнд «Активиа кефирная». «Проведя исследования, мы выяснили: часть аудитории считает „Активиа” „неправильным” кефиром и поэтому отдает предпочтение продукции российских производителей, – рассказывает Наталья Коптева. – Специально для них мы вывели „правильный” кефир от Danone».
Продукты питания кажутся не столь сложным для действительно подвижных компаний – неудивительно, что Danone входит в число традиционно «локальных» компаний. Казалось бы, гораздо труднее делать специальные российские предложения производителям электроники. Но и технологичные компании готовы предлагать нашему рынку уникальные продукты.
В мае 2006 года Samsung начал продавать в России уникальный для самой компании товар – встраиваемую технику для кухонь. «Мы посмотрели на дома наших потребителей изнутри и поняли: у нас есть техника для любой домашней задачи, и единственное, что мы упустили, – встраиваемая техника для кухни, – поясняет продакт-менеджер по бытовой технике Samsung Анна Какалия. – А в России оптимальные условия для того, чтобы научиться чему-то новому».
Омоложение по-соседски
«По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот на столько», – говорил Чарли Френетт, президент европейского отделения Coca-Cola, показывая пальцами расстояние в сантиметр. Френетт стоял у руля глобальных изменений в Coca-Cola на рубеже тысячелетий, когда компания задумалась о том, что глобализм, как это ни кажется странным, должен остаться в прошлом веке.Получив самые низкие в истории компании продажи в Гарлеме, на острове Манхэттен, Coca-Cola провела исследование и выявила, что большое значение имеет то, где проживают занимающиеся сбытом – здесь или в «чужом» районе. Компания наняла торговых представителей для каждого микрорайона из местных жителей, и продажи выросли более чем вдвое. «Мы только вступаем на этот путь, но через десять лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире», – заявлял Чарли Френетт.
Абсолютно новые продукты и марки далеко не все, на что способны мировые компании, освободившиеся от оков глобализма. Они готовы в корне менять способ продвижения и имидж уже сложившихся марок: соображения эффективности теперь перевешивают идеалистические представления о том, что во всех странах мира брэнд должен иметь одно лицо.
В середине мая 2006 года Panasonic прекратила поставки в Россию мобильных телефонов. Еще в 2003-м доля трубок Panasonic, по данным Mobile Research Group, составляла 2% рынка: чтобы окончательно выбить компанию с рынка, конкурентам потребовалось немного времени. Похожая угроза нависла и над другими ее продуктами.
В начале 1990-х годов марка Panasonic была иконой, но у нового поколения другие кумиры. «Молодые и дерзкие считают этот брэнд „техникой моего папы”, – считает Дмитрий Левтеев, директор по работе с клиентами агентства IQ Marketing. – Купить плейер Panasonic не круто».
В этой ситуации российский офис не стал дожидаться глобального обновления марки и полностью омолодил брэнд, запустив рекламную кампанию «Соседи». Построенная на необычных героях и интернет-сайте концепция наделала шуму в кругу маркетологов, которые подчеркивали яркость подхода, продемонстрированного компанией на российском рынке. И большинство упустили из виду, что «Соседи» инновационны и для самой Panasonic.
«Ни в одной стране Panasonic до сих пор не обращалась к молодежной аудитории», – поясняет Сергей Спивак, руководитель интернет-подразделения агентства Prior, которое придумывало новый образ. «В самих „Соседях” ничего выдающегося нет, но для такой консервативной компании это революция, – признает Дмитрий Левтеев. – Вы вспомните, что было в рекламе раньше: люди с пластилиновыми улыбками и детские руки, которые тянутся к папе».
Внутренняя работа
Компании, которые рискуют отойти от стандартных принципов работы во всех странах, не только подправляют кривую продаж на локальных рынках, но и обогащают свой мировой портфель решений. Мы привыкли считать Россию свалкой мировых маркетинговых концепций, в то время как она все чаще становится экспортером новых идей.Конечно, прежде всего речь идет об экспорте в страны СНГ и Восточной Европы. Еще в 1998 году Danone, решив создать новую марку для своего безымянного творожка с фруктами, поручила разработку брэнда Danissimo для всей Восточной Европы именно российскому офису. Сейчас перед компанией стоит новая задача: нужно расширять производство в России и выходить на рынки СНГ. И разработанный в России продукт, близкий и жителям сопредельных государств, в портфеле Danone уже есть.
Отечественная реклама тоже оказывается востребованной в развивающихся странах. Так, в 2005 году Intel решила разработать единую кампанию для России, Индии, Китая и Бразилии. Ролики «Узнай, что внутри!», где из системного блока выпрыгивали персонажи компьютерных игр, создал российский офис McCann Erickson. «Рекламу, которая близка уху, сердцу и даже животу человека из развивающегося мира, должны делать люди из этого самого развивающегося мира, – говорит генеральный директор агентства Александр Алексеев. – Наша мультипликационная идея оказалась экспортируемой, потому что была наглядной».
Но способен ли российский маркетинг перешагнуть границы развитых стран? Reckitt Benckiser адаптирует для европейских стран рекламу Calgon, созданную для нашего рынка агентством Euro RSCG Moradpour, а Schwarzkopf & Henkel (S&H) выпускает на свой домашний рынок марку, придуманную в России.
Осенью 2005 года S&H выпустила на наш рынок недорогую краску для волос «Palette Фитолиния». Этот суббрэнд был ответом на действия главного конкурента – компании L’Oreal, которая начала продавать краску Garnier Color Naturals. И сначала разработанный в России суббрэнд также предназначался только для стран Восточной Европы.
Но динамика продаж оказалась настолько успешной, что в конце года идентичный продукт был запущен (S&H) и на немецком рынке под названием Palette Natural Colors. Хорошее недорогое предложение пришлось как нельзя кстати в Германии и стало ответом на появление у немецких ритейлеров «красочных» private labels.
Домовитый экспорт
Не исключено, что со временем экспорт российских идей – даже на цивилизованные рынки – встанет на поток. Во всяком случае, уже есть ярко выраженные симптомы. В конце 2005 года Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. Первые продажи оказались столь успешными, что, по сведениям «Секрета фирмы», сейчас компания намеревается продавать новый товар и в европейских странах. Внимательно изучить опыт «Соседей» своим региональным офисам рекомендовала и штаб-квартира Panasonic.Из России можно качать не только нефть – это поняли даже компании, предпочитающие пока не столь активно присутствовать в России. Казалось бы, формат реалити-шоу хорошо отработан мировыми телеканалами, и российским телевизионщикам сложно придумать здесь что-нибудь новое. Однако в 2005 году Sony Pictures Television International купила у ТНТ права на отечественное реалити-шоу «Дом-2», а вместе с ним и уникальную систему SMS-голосования. И ТНТ уже готова была утолять идейный голод зарубежья другими своими шоу «Голод» и «12 негритят».
Мнение
Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко,президент корпорации «Ростик групп»
– Утверждение, будто Россия уникальная страна и все, опробованное на Западе и Востоке, здесь действует малоэффективно, считаю мифом. Посмотрите, что сегодня происходит: сплошные ребрэндинги и рестайлинги. У кого мы этому учимся? Да, безусловно, у тех же западных глобалистов, для которых это уже пройденный этап.
Нет сомнений, что российский рынок – это фантастические возможности для западных компаний, и адаптация брэнда к вкусам и предпочтениям местных потребителей здесь необходима, как во многих странах. Наш рынок многих заставляет менять заученные стратегии, так было и в случае с «Ростик’с», когда компания Yum! Brands приняла уникальное решение развивать на региональном рынке локальную марку, а не собственный брэнд.
Процесс «обучения» западных и российских компаний является двусторонним. В России есть определенные новации, они пока остаются исключением, а не правилом. Но год в России эквивалентен нескольким годам западных стран по масштабам развития и эволюции рынка. И мы видим, как страна движется вперед, как будто смотрим видеофильм, держа нажатой кнопку Fast Forward. Известная ситуация: иностранец, проживший здесь несколько лет, приехав на родину, никак не может реадаптироваться к устойчивости и монотонности жизни и порой ищет возможности вернуться в Россию.
Сегодня нам еще многого нужно достичь и в маркетинге, и в менеджменте. Однако с уверенностью можно сказать, что ребята, которые строят бизнес в России, могут поделиться с иностранцами смекалкой и умением найти выход из любого тупика.
– Утверждение, будто Россия уникальная страна и все, опробованное на Западе и Востоке, здесь действует малоэффективно, считаю мифом. Посмотрите, что сегодня происходит: сплошные ребрэндинги и рестайлинги. У кого мы этому учимся? Да, безусловно, у тех же западных глобалистов, для которых это уже пройденный этап.
Нет сомнений, что российский рынок – это фантастические возможности для западных компаний, и адаптация брэнда к вкусам и предпочтениям местных потребителей здесь необходима, как во многих странах. Наш рынок многих заставляет менять заученные стратегии, так было и в случае с «Ростик’с», когда компания Yum! Brands приняла уникальное решение развивать на региональном рынке локальную марку, а не собственный брэнд.
Процесс «обучения» западных и российских компаний является двусторонним. В России есть определенные новации, они пока остаются исключением, а не правилом. Но год в России эквивалентен нескольким годам западных стран по масштабам развития и эволюции рынка. И мы видим, как страна движется вперед, как будто смотрим видеофильм, держа нажатой кнопку Fast Forward. Известная ситуация: иностранец, проживший здесь несколько лет, приехав на родину, никак не может реадаптироваться к устойчивости и монотонности жизни и порой ищет возможности вернуться в Россию.
Сегодня нам еще многого нужно достичь и в маркетинге, и в менеджменте. Однако с уверенностью можно сказать, что ребята, которые строят бизнес в России, могут поделиться с иностранцами смекалкой и умением найти выход из любого тупика.