Страница:
Премиальный сегмент кондитерского рынка в натуральном выражении
Источник: ACNielsen
Nerusskie конфеты
В создание и продвижение брэнда, включая доработку упаковки, РКФ вложила $6 млн (в том числе заемных), но первые же результаты продаж убедили компанию, что она не зря потратила деньги. Менее чем за год (с февраля 2004-го) конфеты завоевали около
2%премиум-сегмента, а еще через год, по оценке ACNielsen, удвоили свою долю. Сам проект, как говорит Александр Павлов, вскоре должен выйти на окупаемость.
РКФ намеренно дистанцировалась от привычных вкусов, чем угодила состоятельному и разборчивому потребителю: вопреки расхожему мнению для успеха кондитерского производства вовсе не обязательно следует опираться на давние традиции. Свою роль сыграл и образ брэнда, прежде не эксплуатируемый отечественными кондитерами.
«Мы сразу решили, что делаем конфеты для женщин, – поясняет Юлия Бабурина. – Так мы могли избежать конкуренции с „А. Коркунов”, образ которого наши покупатели связывают с крепким русским помещиком. Но с другой стороны, тогда „Комильфо” попали бы на поле конфет Raffaello, с их романтичной балериной, и Ferrero Rocher, также предназначенных для некой хрупкой особы. И мы придумали другую героиню: создающую, а не принимающую ценности».
По представлениям маркетологов РКФ и Depot WPF, героиня «Комильфо», живущая по принципу «Любовь к себе, без которой нельзя любить других», должна быть активной, современной, независимой и одновременно чувственной, женственной. В итоге на упаковке появилась уверенная в себе владелица дорогого автомобиля, отдыхающая среди цветов на лоне природы.
РКФ рисковала, уходя от национальных образов. Не каждая покупательница найдет в себе сходство с изображенной на коробке эмансипе. К тому же, как отмечает президент Ассоциации предприятий кондитерской промышленности Виктор Шаршапин, несмотря на обилие импорта, наши потребители продолжают считать именно российский шоколад самым лучшим и экологически чистым.
«Комильфо» же отсылает покупателей к универсальным ценностям всеми атрибутами брэнда – от иноземного ретрокабриолета до не слишком распространенного в русском языке французского comme il faut. Однако интернациональность концепции конфет все-таки пришлась по вкусу. Причем не только российскому потребителю.
Азиатский шанс
В феврале 2005 года на своей первой международной выставке в Кельне РКФ не стремилась заключать зарубежные контракты. В ближайших планах еще не вполне окрепшего производства значились только Россия и страны СНГ, экспортный этап должен был начаться не раньше 2008 года. Однако в Кельне на «Комильфо» неожиданно обратили внимание японцы.
Япония характерна тем, что сферы влияния в большинстве отраслей строго поделены, а приверженность потребителей местным производителям очень высока. И все же те иностранные компании, которым удается закрепиться в стране, могут рассчитывать на преданность своих клиентов.
Все мировые брэнды и так присутствуют в Японии. Менее известные иностранцы обычно попадают на кондитерский рынок этой страны благодаря сезону зимних продаж. Местные дистрибуторы специально начинают искать за рубежом такие компании задолго до сезонного пика.
Дело в том, что самостоятельно национальные производители не способны удовлетворить спрос на шоколадные изделия, возрастающий в декабре-марте. На Рождество и Новый год, в День девочек 14 февраля и Белый день 14 марта японцы традиционно дарят друг другу шоколад. В это время в стране продается львиная доля годового объема конфет и плиток – до 50 тыс. тонн. К тому же почти все местные компании, включая крупнейшие Morinaga, Meiji, Lotte, Glico, Fujiya, делают шоколад по одним и тем же рецептам, приобретенным еще в начале прошлого века у нескольких европейских фирм. В результате продукция не блещет разнообразием вкусов и оформления, так что иностранным производителям – по крайней мере, на время – удается привлечь внимание японского потребителя новизной своих товаров.
Ноу-хау
Компания «Рузская кондитерская фабрика»:
П решила работать в наиболее перспективном сегменте премиальных конфет;
П создала уникальный продукт – конфеты «Комильфо»;
П оперативно отреагировала на интерес к конфетам со стороны японских дистрибуторов;
П сделала пробные поставки в другие страны дальнего зарубежья;
П принялась разрабатывать долгосрочную стратегию экспорта.
Тонкость японского вкуса
До сих пор японские агенты, ведущие поиск шоколадных новинок, обходили российских производителей вниманием. Александр Павлов вспоминает, что пришедшие на выставочный стенд РКФ в Кельне представители одного из японских дистрибуторов (его название гендиректор РКФ не раскрывает) сначала не поверили, что это российская продукция: решили, что наткнулись на неизвестную европейскую компанию.
«Российские конфеты японцев не интересуют, так как на их вкус они очень твердые из-за толстого слоя шоколада, – поясняет Александр Павлов. – Мы же специально создавали конфеты с тонкими стенками, ориентируясь на западные стандарты».
Уже через месяц после выставки делегация дистрибутора, имеющего контракты с 50 тыс. магазинов по всей стране, приехала на РКФ, чтобы провести аудит фабрики и заключить договор о первой поставке «Комильфо» (другая продукция предприятия – суфле и фасованные конфеты «Лафрэль» из верхнего массового сегмента – японцев не заинтересовала). Дальневосточные партнеры четко обозначили сроки отправки российских конфет морем из Петербурга, чтобы к праздничной дате – 14 февраля – они могли появиться на прилавках.
По предварительным отзывам японцев, праздничные продажи «Комильфо» в национальных сетях страны прошли вполне успешно. Цена на конфеты там оказалась в 2,5 раза выше, чем в России и СНГ: $50 за килограмм (с учетом различных наценок и расходов на доставку), хотя РКФ и отгрузила первые пять тонн «Комильфо» примерно на 5% дешевле, чем продает отечественным дистрибуторам. Кроме того, дополнительные траты – $7 тыс. – компания понесла при адаптации упаковки для японского рынка (русский текст перевели на английский язык и в соответствии с местными стандартами указали процентное соотношение ингредиентов в продукте). Но Павлов доволен первыми результатами сотрудничества с японцами. «За время реализации проекта компания приобрела бесценный опыт, – говорит он. – В результате мы разработали и уже применили схему действий при сотрудничестве с иностранцами: на нас вышли канадцы, и партия „Комильфо” была отгружена в Америку».
Рынок
На российском рынке шоколадных изделий работают около 80 компаний, которые в 2005 году, по предварительным данным Ассоциации предприятий кондитерской промышленности «Асконд», выпустили примерно 185 тыс. тонн продукции (на 3% больше, чем в 2004 году). На долю Nestle, Kraft Foods, Mars, холдинга «Объединенные кондитеры» и «Сладко» приходится около 70% всего рынка. Потребление шоколада в стране пока не достигло даже уровня 1991 года. Основываясь на этих данных, компания Nestle прогнозирует, что объем российского рынка шоколадных изделий к 2010 году составит 600 тыс. тонн. По оценкам экспертов, 96% кондитерских изделий, которые продаются в России, производится в нашей стране. Иностранные компании еще несколько лет назад стали переносить свои производства в Россию. Например, Ritter Sport уже вложил в отечественную кондитерскую промышленность более $30 млн, инвестиции Kraft Foods составили $100 млн. Однако не снижается рост импорта в сегменте упакованных шоколадных конфет. Если в 2001 году на заграничные товары приходилось не более 5% продаж сегмента в натуральном выражении, то теперь этот показатель приближается к 20%. Причем главным образом рост импорта конфет в коробках приходится на премиальную продукцию из Западной Европы стоимостью свыше 450 руб. за килограмм. В основном рост обеспечивают Ferrero (брэнды Raffaello и Ferrero Rocher), Fazer, Alfred Ritter GmbH, Mozart, Lindt.
Малоприбыльная разведка
В компании верят, что через несколько лет экспорт займет значительное место в ее обороте, – пока он составляет 1,55% (в натуральном выражении) от всех продаж по прямым контрактам. Причем РКФ логично интересуется теми странами, куда «входной билет» еще относительно дешев, например Китаем или Индией. Западная Европа, чей шоколадный рынок поделен между крупными игроками, в этом списке стоит последней.
Между тем заместитель генерального директора группы компаний BBDO Moscow (одним из клиентов которой является компания Mars) Макс Такер неоднозначно оценивает перспективы зарубежной экспансии РКФ. Прежде всего он усматривает в ней имиджевую составляющую. По мнению Макса Такера, присутствие на иностранных рынках может помочь РКФ найти стратегического инвестора и повысит вес брэнда на случай, если у «Комильфо» появится прямой конкурент – похожий продукт.
Аналитик ИК «Метрополь» Михаил Красноперов тоже полагает, что особых финансовых выгод от продаж конфет за рубежом РКФ не получит: для любого производителя готовой продукции на продовольственном рынке экспортный канал в дальнее зарубежье является заведомо малоприбыльным. «Стратегия экспансии небольшой РКФ может быть очень удачной на внутреннем рынке, но не за рубежом, где много крупных компаний, а лояльность местных потребителей к ним формировалась годами, – отмечает Михаил Красноперов. – РКФ может попусту истратить деньги и не получить ожидаемого результата».
А вот Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров фабрики «Конфаэль», уже два года поставляющей продукцию за рубеж, оценивает стратегию РКФ по выходу на международный рынок позитивно: «Очень важно, что предприятие сумело заручиться поддержкой местных национальных дистрибуторов, обычно помощь в продвижении и определяет долгосрочный успех иностранных компаний на неизвестных рынках. Заключив партнерство, РКФ сэкономит много средств и повысит эффективность работы на этом направлении».
В самой РКФ к своим экспортным возможностям относятся со сдержанным оптимизмом. Сегодня перед проектом не стоит задача немедленного завоевания симпатий зарубежных потребителей. Компания отказывается даже от исследований иностранных рынков, предпочитая им разведку боем – сбыт пробных партий и налаживание контактов с местными дистрибуторами.
Александр Павлов заявляет, что позже РКФ будет готова и к более серьезным шагам, например к инвестициям собственных средств в маркетинг и продвижение конфет за границей. Пока же в компании ведут переговоры о прямых поставках «Комильфо» в Чехию и страны Балтии и разрабатывают экспортный вариант брэнда «Лафрэль», заинтересовавшего канадских представителей.
Мнение
Марина Трещова,
генеральный директор холдинга «ППЕ группа»
– «Комильфо» – удачный пример того, как важно быть в нужное время в нужном месте, вовремя увидеть и правильно оценить возможности развития бизнеса. Думаю, успех «Комильфо» нельзя объяснить только удачным стечением обстоятельств. Компания грамотно оценила свои ресурсы, уловила тенденции развития рынка кондитерских изделий. Российский рынок действительно постепенно насыщается во всех секторах, и будущее любой компании зависит и от умения сориентироваться, и от того, насколько обоснованно выработана долгосрочная стратегия развития бизнеса.
Грамотно и успешно вывести новый брэнд на рынок удается далеко не каждой компании. Точно определить емкость рынка, изучить целевую аудиторию и отладить технологические процессы – это еще не гарантирует успех. Показателен пример с тестированием и выбор, перед которым встала компания: отложить проект на полгода для доработки дизайна упаковки и собственно концепции брэнда, потерять время и понести дополнительные затраты или запустить проект как есть, невнятный, лишившись при этом части целевой аудитории. Последовательность, проявленная руководством компании «Комильфо», еще раз доказывает преимущества серьезного, взвешенного подхода и долгосрочной стратегии.
Очень важно сформулировать, в чем уникальность нового брэнда, придумать его легенду. При этом нужно отличаться от конкурентов, отыскать нечто, что привлекает «свою» аудиторию. Тем более интересно, что у «Комильфо» «своя» аудитория включает и потребителей из Японии. В этом случае необходимо не только определить уникальность самого продукта («тонкостенный стаканчик»), но и создать стилизованное название и оригинальный дизайн. Безусловно, чтобы претендовать на премиальный сегмент, сам продукт должен быть безупречного качества, однако название и упаковка должны правильно «работать», и это одна из самых сложных задач. В нашей практике продаж по каталогам иногда случалось, что разворот каталога продуман до мелочей, товар интересный, дизайн красивый, а в результате каталог «не работает». Лишь посредством тестов на фокус-группах можно реально оценить успешность брэнда или продукта. Это обычная практика, и мы постоянно используем тестовые каталоги, чтобы проверить, правильно ли подобран ассортимент новых товаров для той или иной целевой аудитории. Только получив убедительные результаты, мы подтверждаем закупку новых товаров у наших поставщиков.
текст: Ольга Шевель
ЧАСТЬ III
ПОКУПАТЕЛЬ
«Человеку много чего нужно, но пока он об этом не знает»
«Секрет фирмы» №12 (147), МАРТ 2006
Директор по маркетингу «Вымпелкома» Ольга Турищева убеждена: чтобы успешно продвигать брэнды, нужно менять поведение людей. Иногда даже вопреки их воле.
Досье
Ольга Турищева родилась в 1971 году. В 1994 году окончила экономический факультет МУН имени М. В. Ломоносова, в 1997 году – Институт США и Канады РАН. С марта 1995 по октябрь 1998 года работала в представительстве итальянской компании Merloni Elettrodomestici S. p. A. в СНГ, странах Балтии и Восточной Европы в качестве брэнд-менеджера, координатора по продажам и маркетингу в Восточной Европе, менеджера по маркетингу в странах СНГ и Балтии. С 1998 по 2000 год занимала пост директора по маркетингу в российском отделении германской корпорации Bosch und Siemens Hausgeraete ООО «БСХ Бытовая техника». С 2000 года – директор по маркетингу компании «Вымпелком».
«Как много людей у нас занимаются полит/технологиями?»
– В 2005 году вы провели ребрэндинг. Есть ощущение, что он уже надоел и журналистам, и потребителям. Что теперь будете делать?
– Давайте исходить из рыночных трендов. По результатам февраля 2006 года проникновение сотовой связи – 89%. Это значит, что рынок совсем насыщен...
– У моего приятеля восемь SIM-карт – он политтехнолог, а это нервная работа, поэтому приходится часто менять номера.
– Как много людей у нас занимаются политтехнологиями? Двойных или тройных SIM-карт, по нашим оценкам, не больше 20%. Декабрь 2005 года был последним ударным месяцем, когда все готовились к тому, чтобы «разобрать последнее». В 2006 году рост еще будет продолжаться, но в целом рынок очень зрелый. Расти можно, только если абоненты начинают более активно использовать услуги.
– Как вы хотите их убедить сделать это? Рисовать полоски на тапочках для этого, наверное, недостаточно.
– Проблема дополнительных услуг в том, что люди не понимают, зачем они нужны. Мы собираемся объяснять.
– То есть будете тратить деньги на то, чтобы их переубедить?
– Да, в этом ведь суть маркетинга. Добиться успеха можно, только убедив в чем-то потребителя. Меня эта возможность что-то менять в поведении людей всегда привлекала. Более того, я убеждена: очень важно, чтобы перед вами стояли амбициозные цели, даже стремление изменить мир. Десять лет назад я работала в Merloni, и у нас в компании была цель: чтобы в каждой московской и каждой второй российской семье было по стиральной машине, хотя тогда это казалось невероятным. В этом и привлекательность маркетинга – вы не просто обеспечиваете продажи, а создаете для людей какую-то ценность.
– Про маркетинг есть и противоположное мнение: он продает человеку то, что ему совершенно ненужно.
– Это тоже верно. Хорошая рекламная кампания может вас заставить однажды купить что-то, но, разочаровавшись, вы вряд ли вернетесь к этому выбору. С каждым днем все больше брэндов сваливается человеку на голову. Однако маркетинг как раз помогает ему сделать выбор. Ведь в любом случае человек все равно выбирает, что ему нравится. Даже в тех категориях, где люди говорят, что их выбор рационален, они выбирают то, что им эмоционально ближе. Например, после Merloni я работала в Bosch und Siemens. Вся продукция производилась на одних и тех же линиях, функциональные отличия были минимальны. Когда нужно было сделать линейку двух брэндов так, чтобы они не совпадали, это было непростой задачкой. И главное отличие заключалось в позиционировании, в той ауре, которая окружает брэнд. Bosch – надежность, а Siemens – инновационность.
– А может быть, это и есть главная проблема современного маркетинга? Он ориентируется на уже созданный продукт, вместо того чтобы определять концепцию самого товара. Мне в этом смысле нравится парадоксальное утверждение Сета Година «маркетинг – это продукт».
– Как ни смешно, это напоминает краеугольную фразу Карла Маркса «товар есть богатство». Я думаю, что маркетинг – наука, позволяющая создавать добавочную потребительскую ценность. За счет чего? Любая рекламная кампания создает ожидание от продукта и услуги. Но отношения с человеком на этом не заканчиваются – надо ожидание подкрепить опытом.
«Идея хорошая. Я ее использую»
– На практике у большинства компаний с этим проблемы.
– Но мы-то говорим об успешных брэндах.
– Даже успешные компании сталкиваются с такой проблемой. Например, «Билайн». В 2005 году компания взяла курс на простоту и доступность своих услуг. Но я хочу вам сказать: они до сих пор очень сложные.
– Спорить не буду. Конечно, идеальной картины нет. Но важен курс, в каком направлении вы двигаетесь. Брэнд выступает мерилом при принятии решения – что выбрать в той или иной ситуации.
– Это все я слышал на презентации ребрэндинга. Между тем я захожу на ваш сайт и вижу колонку из 13 тарифов, в которых невозможно разобраться. По-прежнему никто не пытается меня спросить, для каких целей мне нужен тариф. И ни одна компания на вашем рынке не спрашивает меня, что мне нужно. Все операторы предлагают то, что нужно им. Что вам мешает спросить?
– Идея хорошая. Я ее использую. Как раз сейчас мы работаем над тем, как структурировать тарифы, чтобы сделать выбор потребителя простым и очевидным. Провели огромное количество исследований именно с той целью, чтобы понять предпочтения потребителей. Причем здесь какая сложность: есть декларируемые ценности, а есть реальные. Часто люди декларируют одно, а на деле важно для них другое.
– Например?
– Классический пример – выбор сотового оператора. Если задаешь вопрос в лоб, что важно, человек говорит: качество и цена, либо цена и качество. Если же вы используете более сложную методику, пытаясь понять, что действительно повлияло на выбор потребителя, картина совершенно иная. На первый план выходят «общие ощущения», рекомендации друзей, а цена оказывается в конце списка.
– А вы какие инструменты используете, чтобы отыскать истину?
– Conjoint – это специальная методика, которая позволяет оценить истинное влияние на выбор потребителя тех или иных атрибутов. Этот метод применяли в США, исследуя отношение к телеканалам для взрослых. Понятно, что если прямо спросить человека, нужны ли ему эти каналы, не каждый признается, что нужны. Поэтому клиентам предлагали оценить, сколько они готовы платить за разные пакеты программ, причем некоторые из этих пакетов включали взрослые каналы, а некоторые нет. Потом с помощью анализа разницы оценок установили реальную ценность тех или иных каналов для потребителя.
– Насколько мне известно, методика не очень популярна на нашем рынке. Почему?
– Потому что российский рынок исследований формировался требованиями FMCG-компаний. Исследования, приемлемые для них, не всегда дают сервисным компаниям адекватный результат. Потому что человек, покупая сервис, приобретает целый набор атрибутов, его выбор более сложный. Airbus использовала эту методологию для разработки дизайна кабины пилота, так как мнение пилота влияет на решения о закупках самолетов. Потом проводилось много опросов, и большинство пилотов подтвердили, что управлять самолетами Airbus легче и проще, чем Boeing.
Компания
В группу компаний «Вымпелком» входят операторы сотовой связи, предоставляющие услуги в России и Казахстане, а также на Украине, в Таджикистане и Узбекистане. По данным ACM-Consulting, компания обслуживает 47,17 млн абонентов в России и странах СНГ. Выручка за девять месяцев 2005 года составила $2,3 млрд, чистая прибыль – $463,38 млн. Крупнейшими акционерами являются Telenor (26,6%) и Altimo (32,9%), управляющая телекоммуникационными активами «Альфа-групп». Около 39% акций торгуются на NYSE. В 2005 году компания провела ребрэндинг и внесла кардинальные изменения в позиционирование и фирменный стиль брэнда «Билайн», под которым продвигаются услуги «Вымпелкома».
«Человеку вбили в подсознание, что главное – это цена»
– Насколько метод эффективен на вашем рынке?
– На нашем рынке ситуация еще сложнее – все очень запутано. На протяжении многих лет операторы сами формировали восприятие людей. Вся реклама операторов до определенного времени была направлена только на ценовые предложения. Результат: человеку вбили в подсознание, что главное – это цена.
– То есть сотовые операторы сами себя загнали в ловушку, и теперь вы не можете выполнить обещание, данное во время ребрэндинга, – уйти от ценового позиционирования?
– В какой-то степени это так. Но постепенно мы от этого отходим. Кампания «2 цента» была очень успешная. Цена, конечно, сыграла свою роль. Но важна была и простота тарифа – он абсолютно прозрачный. Многие люди не понимают тарифы с множеством ограничений, полагая, что их обманывают. Мы постарались снизить количество ограничений до минимума.
– Все-таки до настоящей простоты еще очень далеко.
– Конечно, однако есть еще экономика, которая диктует свои правила.
– Ну сделайте тариф с тремя цифрами: за входящие, исходящие и SMS.
– Сделаем. Все услуги, которые мы запускаем сейчас на рынок, стараемся выпустить максимально понятными, насколько это позволяют технологии. Например, мы первыми ввели настройку телефона двумя кликами.
– А может быть, дело не в сложности услуг, а в том, что они действительно не нужны? И стоит потратить силы на поиск и внедрение действительно необходимых продуктов?
– Мы занимаемся этим тоже. Работаем со всеми значимыми вендорами.
– Нашли уже что-нибудь стоящее?
– Ищем.
– А вам не приходило в голову, что, вполне вероятно, ничего стоящего нет – человеку ничего не нужно, кроме возможности связаться с другом в любой момент времени?
– Стоящее есть. Можно ведь каннибализировать смежные области, например предоставление выхода в интернет. Потребность в доступе к Сети гораздо выше, чем проникновение. Допустим, человек живет в области, где нет прямых интернет-линий. В этом случае мобильный телефон становится для него единственным средством выйти в Сеть. Или можно развивать контентные услуги, конкурировать в сфере развлечений.
– Из серии «позвони, и тебе расскажут сказку»?
– В том числе. Человеку много чего нужно, что может дать ему мобильный телефон. Но пока потребитель об этом не знает, и мы тоже пока не знаем.
«У нас начинают с автоответчиком разговаривать»
– Значит, вы, не зная точно потребностей клиентов, предпочитаете навязывать людям продукты, которые у вас есть?
– Это не совсем так. Зачастую люди просто не понимают ценность услуги, скажем почты в мобильном телефоне. Ноутбук не всегда доступен, а потребность в почте может возникнуть совершенно неожиданно – в машине или, например, на скучном совещании. Если вы раскроете ноутбук, люди могут обидеться. А тут вы просто-напросто воспользуетесь телефоном.
– Такие действительно полезные услуги можно пересчитать по пальцам.
– В общем, да, но даже эти базовые вещи у нас плохо используются. Так, в России очень низкое проникновение голосовой почты. Почему? Нет культуры обращения с автоответчиком, которая на Западе сложилась еще со времен операторов фиксированных линий. Поэтому наши люди с голосовой почтой ведут себя иначе. Если во многих странах просто говорят «Перезвони мне», то у нас, как правило, начинают с автоответчиком разговаривать. Это не всем нравится.
– И каким образом вы будете увеличивать пользование услугой?
– Будем объяснять преимущества. У нас есть PR-программа по «мобильному этикету». В ходе этой программы мы пытаемся объяснить людям, что во многих местах, пользуясь мобильным телефоном, можно доставить окружающим неудобства. Вместо этого лучше прибегнуть к помощи голосовой почты.
– Такие программы вряд ли смогут действительно что-то изменить.
– Но этим ведь стратегия не ограничивается. Мы сейчас активно изучаем возможности прямого маркетинга.
– Вы имеете в виду нашумевшие звонки по абонентам МТС?
Марина Трещова,
генеральный директор холдинга «ППЕ группа»
– «Комильфо» – удачный пример того, как важно быть в нужное время в нужном месте, вовремя увидеть и правильно оценить возможности развития бизнеса. Думаю, успех «Комильфо» нельзя объяснить только удачным стечением обстоятельств. Компания грамотно оценила свои ресурсы, уловила тенденции развития рынка кондитерских изделий. Российский рынок действительно постепенно насыщается во всех секторах, и будущее любой компании зависит и от умения сориентироваться, и от того, насколько обоснованно выработана долгосрочная стратегия развития бизнеса.
Грамотно и успешно вывести новый брэнд на рынок удается далеко не каждой компании. Точно определить емкость рынка, изучить целевую аудиторию и отладить технологические процессы – это еще не гарантирует успех. Показателен пример с тестированием и выбор, перед которым встала компания: отложить проект на полгода для доработки дизайна упаковки и собственно концепции брэнда, потерять время и понести дополнительные затраты или запустить проект как есть, невнятный, лишившись при этом части целевой аудитории. Последовательность, проявленная руководством компании «Комильфо», еще раз доказывает преимущества серьезного, взвешенного подхода и долгосрочной стратегии.
Очень важно сформулировать, в чем уникальность нового брэнда, придумать его легенду. При этом нужно отличаться от конкурентов, отыскать нечто, что привлекает «свою» аудиторию. Тем более интересно, что у «Комильфо» «своя» аудитория включает и потребителей из Японии. В этом случае необходимо не только определить уникальность самого продукта («тонкостенный стаканчик»), но и создать стилизованное название и оригинальный дизайн. Безусловно, чтобы претендовать на премиальный сегмент, сам продукт должен быть безупречного качества, однако название и упаковка должны правильно «работать», и это одна из самых сложных задач. В нашей практике продаж по каталогам иногда случалось, что разворот каталога продуман до мелочей, товар интересный, дизайн красивый, а в результате каталог «не работает». Лишь посредством тестов на фокус-группах можно реально оценить успешность брэнда или продукта. Это обычная практика, и мы постоянно используем тестовые каталоги, чтобы проверить, правильно ли подобран ассортимент новых товаров для той или иной целевой аудитории. Только получив убедительные результаты, мы подтверждаем закупку новых товаров у наших поставщиков.
текст: Ольга Шевель
– «Комильфо» – удачный пример того, как важно быть в нужное время в нужном месте, вовремя увидеть и правильно оценить возможности развития бизнеса. Думаю, успех «Комильфо» нельзя объяснить только удачным стечением обстоятельств. Компания грамотно оценила свои ресурсы, уловила тенденции развития рынка кондитерских изделий. Российский рынок действительно постепенно насыщается во всех секторах, и будущее любой компании зависит и от умения сориентироваться, и от того, насколько обоснованно выработана долгосрочная стратегия развития бизнеса.
Грамотно и успешно вывести новый брэнд на рынок удается далеко не каждой компании. Точно определить емкость рынка, изучить целевую аудиторию и отладить технологические процессы – это еще не гарантирует успех. Показателен пример с тестированием и выбор, перед которым встала компания: отложить проект на полгода для доработки дизайна упаковки и собственно концепции брэнда, потерять время и понести дополнительные затраты или запустить проект как есть, невнятный, лишившись при этом части целевой аудитории. Последовательность, проявленная руководством компании «Комильфо», еще раз доказывает преимущества серьезного, взвешенного подхода и долгосрочной стратегии.
Очень важно сформулировать, в чем уникальность нового брэнда, придумать его легенду. При этом нужно отличаться от конкурентов, отыскать нечто, что привлекает «свою» аудиторию. Тем более интересно, что у «Комильфо» «своя» аудитория включает и потребителей из Японии. В этом случае необходимо не только определить уникальность самого продукта («тонкостенный стаканчик»), но и создать стилизованное название и оригинальный дизайн. Безусловно, чтобы претендовать на премиальный сегмент, сам продукт должен быть безупречного качества, однако название и упаковка должны правильно «работать», и это одна из самых сложных задач. В нашей практике продаж по каталогам иногда случалось, что разворот каталога продуман до мелочей, товар интересный, дизайн красивый, а в результате каталог «не работает». Лишь посредством тестов на фокус-группах можно реально оценить успешность брэнда или продукта. Это обычная практика, и мы постоянно используем тестовые каталоги, чтобы проверить, правильно ли подобран ассортимент новых товаров для той или иной целевой аудитории. Только получив убедительные результаты, мы подтверждаем закупку новых товаров у наших поставщиков.
текст: Ольга Шевель
ПОКУПАТЕЛЬ
«Человеку много чего нужно, но пока он об этом не знает»
«Секрет фирмы» №12 (147), МАРТ 2006
Директор по маркетингу «Вымпелкома» Ольга Турищева убеждена: чтобы успешно продвигать брэнды, нужно менять поведение людей. Иногда даже вопреки их воле.
Досье
Ольга Турищева родилась в 1971 году. В 1994 году окончила экономический факультет МУН имени М. В. Ломоносова, в 1997 году – Институт США и Канады РАН. С марта 1995 по октябрь 1998 года работала в представительстве итальянской компании Merloni Elettrodomestici S. p. A. в СНГ, странах Балтии и Восточной Европы в качестве брэнд-менеджера, координатора по продажам и маркетингу в Восточной Европе, менеджера по маркетингу в странах СНГ и Балтии. С 1998 по 2000 год занимала пост директора по маркетингу в российском отделении германской корпорации Bosch und Siemens Hausgeraete ООО «БСХ Бытовая техника». С 2000 года – директор по маркетингу компании «Вымпелком».«Как много людей у нас занимаются полит/технологиями?»
– В 2005 году вы провели ребрэндинг. Есть ощущение, что он уже надоел и журналистам, и потребителям. Что теперь будете делать?– Давайте исходить из рыночных трендов. По результатам февраля 2006 года проникновение сотовой связи – 89%. Это значит, что рынок совсем насыщен...
– У моего приятеля восемь SIM-карт – он политтехнолог, а это нервная работа, поэтому приходится часто менять номера.– Как много людей у нас занимаются политтехнологиями? Двойных или тройных SIM-карт, по нашим оценкам, не больше 20%. Декабрь 2005 года был последним ударным месяцем, когда все готовились к тому, чтобы «разобрать последнее». В 2006 году рост еще будет продолжаться, но в целом рынок очень зрелый. Расти можно, только если абоненты начинают более активно использовать услуги.
– Как вы хотите их убедить сделать это? Рисовать полоски на тапочках для этого, наверное, недостаточно.– Проблема дополнительных услуг в том, что люди не понимают, зачем они нужны. Мы собираемся объяснять.
– То есть будете тратить деньги на то, чтобы их переубедить?– Да, в этом ведь суть маркетинга. Добиться успеха можно, только убедив в чем-то потребителя. Меня эта возможность что-то менять в поведении людей всегда привлекала. Более того, я убеждена: очень важно, чтобы перед вами стояли амбициозные цели, даже стремление изменить мир. Десять лет назад я работала в Merloni, и у нас в компании была цель: чтобы в каждой московской и каждой второй российской семье было по стиральной машине, хотя тогда это казалось невероятным. В этом и привлекательность маркетинга – вы не просто обеспечиваете продажи, а создаете для людей какую-то ценность.
– Про маркетинг есть и противоположное мнение: он продает человеку то, что ему совершенно ненужно.– Это тоже верно. Хорошая рекламная кампания может вас заставить однажды купить что-то, но, разочаровавшись, вы вряд ли вернетесь к этому выбору. С каждым днем все больше брэндов сваливается человеку на голову. Однако маркетинг как раз помогает ему сделать выбор. Ведь в любом случае человек все равно выбирает, что ему нравится. Даже в тех категориях, где люди говорят, что их выбор рационален, они выбирают то, что им эмоционально ближе. Например, после Merloni я работала в Bosch und Siemens. Вся продукция производилась на одних и тех же линиях, функциональные отличия были минимальны. Когда нужно было сделать линейку двух брэндов так, чтобы они не совпадали, это было непростой задачкой. И главное отличие заключалось в позиционировании, в той ауре, которая окружает брэнд. Bosch – надежность, а Siemens – инновационность.
– А может быть, это и есть главная проблема современного маркетинга? Он ориентируется на уже созданный продукт, вместо того чтобы определять концепцию самого товара. Мне в этом смысле нравится парадоксальное утверждение Сета Година «маркетинг – это продукт».– Как ни смешно, это напоминает краеугольную фразу Карла Маркса «товар есть богатство». Я думаю, что маркетинг – наука, позволяющая создавать добавочную потребительскую ценность. За счет чего? Любая рекламная кампания создает ожидание от продукта и услуги. Но отношения с человеком на этом не заканчиваются – надо ожидание подкрепить опытом.
«Идея хорошая. Я ее использую»
– На практике у большинства компаний с этим проблемы.– Но мы-то говорим об успешных брэндах.
– Даже успешные компании сталкиваются с такой проблемой. Например, «Билайн». В 2005 году компания взяла курс на простоту и доступность своих услуг. Но я хочу вам сказать: они до сих пор очень сложные.– Спорить не буду. Конечно, идеальной картины нет. Но важен курс, в каком направлении вы двигаетесь. Брэнд выступает мерилом при принятии решения – что выбрать в той или иной ситуации.
– Это все я слышал на презентации ребрэндинга. Между тем я захожу на ваш сайт и вижу колонку из 13 тарифов, в которых невозможно разобраться. По-прежнему никто не пытается меня спросить, для каких целей мне нужен тариф. И ни одна компания на вашем рынке не спрашивает меня, что мне нужно. Все операторы предлагают то, что нужно им. Что вам мешает спросить?– Идея хорошая. Я ее использую. Как раз сейчас мы работаем над тем, как структурировать тарифы, чтобы сделать выбор потребителя простым и очевидным. Провели огромное количество исследований именно с той целью, чтобы понять предпочтения потребителей. Причем здесь какая сложность: есть декларируемые ценности, а есть реальные. Часто люди декларируют одно, а на деле важно для них другое.
– Например?– Классический пример – выбор сотового оператора. Если задаешь вопрос в лоб, что важно, человек говорит: качество и цена, либо цена и качество. Если же вы используете более сложную методику, пытаясь понять, что действительно повлияло на выбор потребителя, картина совершенно иная. На первый план выходят «общие ощущения», рекомендации друзей, а цена оказывается в конце списка.
– А вы какие инструменты используете, чтобы отыскать истину?– Conjoint – это специальная методика, которая позволяет оценить истинное влияние на выбор потребителя тех или иных атрибутов. Этот метод применяли в США, исследуя отношение к телеканалам для взрослых. Понятно, что если прямо спросить человека, нужны ли ему эти каналы, не каждый признается, что нужны. Поэтому клиентам предлагали оценить, сколько они готовы платить за разные пакеты программ, причем некоторые из этих пакетов включали взрослые каналы, а некоторые нет. Потом с помощью анализа разницы оценок установили реальную ценность тех или иных каналов для потребителя.
– Насколько мне известно, методика не очень популярна на нашем рынке. Почему?– Потому что российский рынок исследований формировался требованиями FMCG-компаний. Исследования, приемлемые для них, не всегда дают сервисным компаниям адекватный результат. Потому что человек, покупая сервис, приобретает целый набор атрибутов, его выбор более сложный. Airbus использовала эту методологию для разработки дизайна кабины пилота, так как мнение пилота влияет на решения о закупках самолетов. Потом проводилось много опросов, и большинство пилотов подтвердили, что управлять самолетами Airbus легче и проще, чем Boeing.
Компания
В группу компаний «Вымпелком» входят операторы сотовой связи, предоставляющие услуги в России и Казахстане, а также на Украине, в Таджикистане и Узбекистане. По данным ACM-Consulting, компания обслуживает 47,17 млн абонентов в России и странах СНГ. Выручка за девять месяцев 2005 года составила $2,3 млрд, чистая прибыль – $463,38 млн. Крупнейшими акционерами являются Telenor (26,6%) и Altimo (32,9%), управляющая телекоммуникационными активами «Альфа-групп». Около 39% акций торгуются на NYSE. В 2005 году компания провела ребрэндинг и внесла кардинальные изменения в позиционирование и фирменный стиль брэнда «Билайн», под которым продвигаются услуги «Вымпелкома».«Человеку вбили в подсознание, что главное – это цена»
– Насколько метод эффективен на вашем рынке?– На нашем рынке ситуация еще сложнее – все очень запутано. На протяжении многих лет операторы сами формировали восприятие людей. Вся реклама операторов до определенного времени была направлена только на ценовые предложения. Результат: человеку вбили в подсознание, что главное – это цена.
– То есть сотовые операторы сами себя загнали в ловушку, и теперь вы не можете выполнить обещание, данное во время ребрэндинга, – уйти от ценового позиционирования?– В какой-то степени это так. Но постепенно мы от этого отходим. Кампания «2 цента» была очень успешная. Цена, конечно, сыграла свою роль. Но важна была и простота тарифа – он абсолютно прозрачный. Многие люди не понимают тарифы с множеством ограничений, полагая, что их обманывают. Мы постарались снизить количество ограничений до минимума.
– Все-таки до настоящей простоты еще очень далеко.– Конечно, однако есть еще экономика, которая диктует свои правила.
– Ну сделайте тариф с тремя цифрами: за входящие, исходящие и SMS.– Сделаем. Все услуги, которые мы запускаем сейчас на рынок, стараемся выпустить максимально понятными, насколько это позволяют технологии. Например, мы первыми ввели настройку телефона двумя кликами.
– А может быть, дело не в сложности услуг, а в том, что они действительно не нужны? И стоит потратить силы на поиск и внедрение действительно необходимых продуктов?– Мы занимаемся этим тоже. Работаем со всеми значимыми вендорами.
– Нашли уже что-нибудь стоящее?– Ищем.
– А вам не приходило в голову, что, вполне вероятно, ничего стоящего нет – человеку ничего не нужно, кроме возможности связаться с другом в любой момент времени?– Стоящее есть. Можно ведь каннибализировать смежные области, например предоставление выхода в интернет. Потребность в доступе к Сети гораздо выше, чем проникновение. Допустим, человек живет в области, где нет прямых интернет-линий. В этом случае мобильный телефон становится для него единственным средством выйти в Сеть. Или можно развивать контентные услуги, конкурировать в сфере развлечений.
– Из серии «позвони, и тебе расскажут сказку»?– В том числе. Человеку много чего нужно, что может дать ему мобильный телефон. Но пока потребитель об этом не знает, и мы тоже пока не знаем.
«У нас начинают с автоответчиком разговаривать»
– Значит, вы, не зная точно потребностей клиентов, предпочитаете навязывать людям продукты, которые у вас есть?– Это не совсем так. Зачастую люди просто не понимают ценность услуги, скажем почты в мобильном телефоне. Ноутбук не всегда доступен, а потребность в почте может возникнуть совершенно неожиданно – в машине или, например, на скучном совещании. Если вы раскроете ноутбук, люди могут обидеться. А тут вы просто-напросто воспользуетесь телефоном.
– Такие действительно полезные услуги можно пересчитать по пальцам.– В общем, да, но даже эти базовые вещи у нас плохо используются. Так, в России очень низкое проникновение голосовой почты. Почему? Нет культуры обращения с автоответчиком, которая на Западе сложилась еще со времен операторов фиксированных линий. Поэтому наши люди с голосовой почтой ведут себя иначе. Если во многих странах просто говорят «Перезвони мне», то у нас, как правило, начинают с автоответчиком разговаривать. Это не всем нравится.
– И каким образом вы будете увеличивать пользование услугой?– Будем объяснять преимущества. У нас есть PR-программа по «мобильному этикету». В ходе этой программы мы пытаемся объяснить людям, что во многих местах, пользуясь мобильным телефоном, можно доставить окружающим неудобства. Вместо этого лучше прибегнуть к помощи голосовой почты.
– Такие программы вряд ли смогут действительно что-то изменить.– Но этим ведь стратегия не ограничивается. Мы сейчас активно изучаем возможности прямого маркетинга.
– Вы имеете в виду нашумевшие звонки по абонентам МТС?