Страница:
– Первое – создание брэндов, опережающее инвестиции в продвижение...
текст: Константин Бочарский
«А помните? Не помню»
Вперед за аутсайдерами
– Что значит «опережающее»?– Это значит, что наши инвестиции в продвижение эффективны на горизонте планирования в пять-семь лет, их цель – создание базы, которая позволит нам развиваться. Второй пункт программы – лидерство в производственных технологиях. Мы готовим ряд новых линеек, значительно выделяющихся на фоне производимой сейчас продукции. И третий пункт – опережающее развитие дистрибуции. Опережение здесь достигается за счет покупки сильных дистрибуторских компаний. Мы не создаем свою собственную дистрибуцию, что значительно дешевле, а покупаем готовые контракты с розничными точками. Скажем, была у дистрибутора в развозке 1 тыс. точек, и в 300 из них он развозил нашу продукцию. Мы купили эту компанию, и на следующий день наша продукция оказалась на всей тысяче точек. В этом плане мы просто покупаем время.
текст: Константин Бочарский
«А помните? Не помню»
«Секрет фирмы» ИЗ НЕОПУБЛИКОВАННОГО
Мина Хачатрян – человек с характером. Она конструировала алмазно-винторезный станок, служила в театре, снимала телесюжеты, руководила рекламным агентством, а теперь работает директором по маркетингу компании «Ситроникс». Неудивительно, что, с ее точки зрения, брэнд – это характер.
текст: Максим Котин
«Что я вам всякую ерунду рассказываю»
– Как вы стали маркетологом?– Вообще-то в детстве я хотела быть геологом. Но, когда мама об этом узнала, она притащила кипу справок от врача, что на геологический мне нельзя: там много работы под солнцем, а я тяжело переносила солнечные перегревы. Пришлось смириться и пойти в Ереванский политехнический институт на машиностроительный факультет. В технике я полный ноль. Подумала, что это будет полезно для гармоничного развития личности.
– И как, полезно?– Полегчало. Я даже сделала за время учебы собственную разработку. Цифровую балансировку шпинделя алмазно-винторезного станка. Это для финишной обработки дисков памяти... Что я вам всякую ерунду рассказываю?
– Да нет, рассказывайте, интересно.– Ну хорошо. В станках в то время балансировка делалась механическим образом, из-за чего происходило падение частоты оборотов. В одном из советских НИИ запустили новую опытную разработку – станок, служивший для других целей, где балансировка была искровая. Я ничего не придумала – просто предложила присоединить голову к туловищу Мне предлагали диссертацию писать.
– Написали?– Нет, после института пошла работать в театр.
– После машиностроительного факультета?– Почему бы и нет. Играть дюймовочек не сложнее, чем водить кульманом по ватману. Одновременно с учебой в Политехническом изучала актерское ремесло в Высшей студии киноактера. Правда, в театре проработала недолго: вышла замуж, а мужу общество полупьяных мужчин, обсуждающих высокое искусство, показалось сомнительным. Некоторое время я скромно работала инженером-конструктором в научно-исследовательском институте, потом училась в американском университете, где преподавали MBA, а параллельно работала собственным корреспондентом на телестудии: делала сюжеты о кинофильмах Тарковского, Кончаловского, Иоселиани, Формана. Потом переехала в Москву и устроилась работать рекламным агентом.
– Актерские навыки пригодились?– Спасали там, где не хватало знаний. Интуитивно я использовала некоторые приемы НЛП, о котором понятия не имела. Через несколько месяцев я уже сама начала учить агентов, а через полгода стала генеральным директором рекламного агентства. Потом мы вместе с ребятами из Ереванского медицинского института, игроками КВН, создали продюсерский центр «Амбер». Писали, например, сценарий к третьим «Старым песням о главном» и продюсировали трехлетие ОРТ. После кризиса 1998 года мы поняли, что телефоны не звонят и надо что-то резко делать.
– И что вы сделали?– Пошла работать кризис-менеджером. У мужа сестры был дистрибуторский бизнес. Компания занималась импортом – тогда это было равносильно самоубийству. Он предложил посмотреть, что с этим можно сделать. Мне дали полномочия: делай что хочешь, все равно у нас одни долги. Я подумала, если страна не сделает шаг вперед, – погибнет. А погибнуть не может. Значит, шаг сделает? Сделает. За счет чего? За счет российских продуктов. Недолго поразмыслив, предложила включить в прайс-лист продукты российского производства. За год закрыли долги, а мой зять купил макаронную фабрику. Я поняла, что работа сделана.
– Дальше, по логике сюжета, должен быть полет в космос...– Наоборот, я решила просто отдохнуть. Отдыхала год. Потом решила, что хочу вернуться в рекламу, но своим агентством управлять не хочу. Работала в NFQ, AdPeople, Media Arts FCB, занималась развитием бизнеса. В последнем «Ситроникс» был одним из моих клиентов. Когда в компании стали менять команду, меня пригласили директором по маркетингу. Мол, сама же выпендривалась, что все не так сделано и не туда пошли, – приходи и делай.
«Не буду говорить, с каким треском такое позиционирование провалилось»
– А вы выпендривались?– Да. Когда «Ситроникс» пришел в Media Arts, он позиционировался как псевдо-Panasonic. Использовались даже похожие шрифты и похожая цветовая гамма. Легенда была такая: это европейская марка с таким же набором технических характеристик, только дешевле. Но Panasonic есть Panasonic – если он дешевле и называется по-другому, это уже не Panasonic. Не буду говорить, с каким треском провалилось такое позиционирование. В брэндинге нужно подтверждать любую характеристику – эмоциональную или рациональную. К тому же при запуске проекта было допущено много тактических ошибок.
– Например?– Например, запустили рекламную кампанию в московских блоках на российских каналах. С точки зрения медиабаинга это неэффективно – было бы лучше сделать медиасплит из московских каналов. Кроме того, начали кампанию до того, как дистрибуция в сетях составила 40%. Это большая ошибка.
– Разве реклама не облегчает попадание в сети?– Облегчает, но это все равно что ограбить банк на миллион для того, чтобы девушке на один вечер показать, какой ты крутой парень. Для одной ночи достаточно взять напрокат костюм, машину, пару кредитных карточек и мобильный телефон. Если ты хочешь войти в сеть и у тебя ограничены финансы, тебе не нужно выкидывать большие бюджеты на коммуникацию с конечным потребителем. Твоя целевая аудитория – закупщики этих сетей, и ты работаешь только на них. Значит, на первом этапе тебе должно быть фиолетово, кто твой конечный потребитель. Думаете, «Ситроникс» вошел в сети, потратив несколько миллионов долларов? Мы потратили пару сотен тысяч.
– Эту историю я знаю: вы сейчас будете рассказывать про партизанский маркетинг, как вы рисовали свои полоски на снегу и как запускали в метро людей с коробками Sitronics...– И как устраивали сценки в городском транспорте... У нас не было другого выхода – наш бюджет был равен бюджету на сувенирную продукцию ближайшей марки-конкурента.
– У меня создалось ощущение, что такие штуки делаются больше для PR, чем ради самих себя. Потому что иначе охват маленький получается.– Точно. В этом суть партизанского маркетинга, когда ты платишь деньги за маленький охват, а потом в течение определенного времени он разрастается, как снежный ком. Именно поэтому существует еще один термин, обозначающий партизанский маркетинг, – «радиационный маркетинг». Когда через пять месяцев мы свели воедино весь PR, в результате увидели, что его суммарная стоимость в три раза превысила весь коммуникационный бюджет марки.
– Это тяжелое признание для инновационного маркетинга. Сам по себе-то он неэффективен.– А он не может быть сам по себе и не должен – иначе это просто промоушн. Именно поэтому второй на этом пути уже ничего не получает. Следом за нами, буквально через несколько месяцев, Bork запустил своих трендсеттеров по магазинам с коробками из-под техники. Кто-нибудь об этом знает, кроме горстки людей, которая с тренд-сеттерами столкнулась?
– Я не знаю.– Партизанский маркетинг уникален и неповторим. Копировать его нельзя. Почему в этом году мы к нему не прибегли – он мне не даст никакого охвата.
«Поднимаешь стариков траута и портера, приводишь цитаты»
– А как руководство относилось к критике прежнего курса и таким нетрадиционным шагам?– Есть такое понятие, как донесение своей позиции до акционеров. Акционеры такая же целевая аудитория, как и конечные потребители, дилеры, средства массовой информации. Не так уж легко убедить людей, всю жизнь работавших в добротной российской структуре, в корне поменять стиль с синего на красный и использовать разноцветные полоски, которые сильно выбивались из стереотипов относительно фирменного стиля марки потребительской электроники. Тогда ведь весь рынок электроники не играл в брэндинг – первые интересные кампании появились только в 2004 году.
– И как убеждали?– Ходила в Институт мозга. Там есть кафедра профессора Игоря Смирнова, к сожалению, уже покойного, где продолжают дело Макса Люшера и изучают цвето-лингвистическое влияние на поведение людей. Результаты исследования показали, что предыдущий синий цвет угнетал и убивал марку. А мы разработали цветовую полоску, где нет ни одного чистого цвета, а каждый имел название: морковь, шоколад, оранжевый, небо, лунный свет, апельсин, хаки... Причем каждый имел смысловую нагрузку. Черный цвет – цвет интеллекта. Оранжевый – творчества. Морковный – активности. И так далее. Все это были не мои умозаключения. Аргументом в пользу этого цветового решения служил документ Института мозга с печатью и подписью.
– Что еще понадобилось, кроме справок из Института мозга?– Когда ты показываешь, сколько потребуется потратить, чтобы получить необходимый уровень узнаваемости, отношение меняется. На каждом рынке существует зависимость между уровнями узнаваемости и потребления. Но, к примеру, на рынке электроники пункт узнаваемости до 10% по России стоит $200 тыс., от 10-20% стоит $400 тыс. за пункт. Чтобы получить 10% доли рынка кинескопных телевизоров, уровень узнаваемости должен быть не ниже 18%. Умножаешь, показываешь шестизначные числа, далее говоришь: есть решение, называется «отстраиваться». Поднимаешь стариков Траута и Портера, приводишь цитаты и показываешь числа с пятью знаками.
– То есть используете алхимию вместо веры?– А у начальства нет никакого основания тебе верить. Начальство никогда не верит своему сотруднику, если он, конечно, не дорогой экспат, за спиной у которого пять аналогичных проектов.
– И близок вам такой стиль ведения дел?– Я его освоила в «Ситрониксе». Здесь нужно аргументировать все, причем субъективное мнение не является аргументом. Мнение должно быть подтверждено каким-нибудь документом. К примеру, я стараюсь не вести ни с кем из подрядчиков устные переговоры. Я, естественно, лично со всеми встречаюсь, но после каждой встречи в meeting report фиксируется все, что было сказано. Далее это рассылается всем участникам, все вносят корректировки, и только затем начинается работа.
– А это вам зачем?– Поработав в рекламном агентстве, я прекрасно представляю, что задача любого агентства – работать меньше, зарабатывать больше. С точки зрения заказчика, это, может, и ненормально, но вполне объяснимо. Раз так, риск, что мы часто будем сталкиваться с подобным отношением, большой. Это не бюрократия, это систематизация. У меня бумажка не для отсрочки, а чтобы потом не возникло соблазна сказать: а ты мне обещал, а вы мне говорили, а помните вы... Не помню.
«Мы не тратим на тех, кого приходится ломать, – так никаких денег не хватит»
– Существуют тысячи определений, что такое брэнд. У вас есть свое?– Брэнд – это торговая марка с характером. Бизнесмен хочет получить деньги за этот характер. Маркетолог должен этот характер слепить. Рекламист находит каналы и слова, с помощью которых он доносит этот характер.
– Как придумывали характер брэнда Sitronics?– Начинали с анализа макроэкономики. Мы видели, что экономика поднимается, а страна живет на сырье. Рано или поздно правительство озаботится диверсификацией промышленности – нужно направлять средства туда, где есть реальная перспектива. Помимо сырья и красивых женщин у нас есть еще интеллект. Мы подумали, что тема «возрождение интеллекта» может выстрелить. Тем более АФК «Система» – единственный несырьевой холдинг в России с такими оборотами. Вот возьмем государственный тендер: на общих основаниях участвуют российская и немецкая марки – кто выиграет? Естественно, первая. К тому же сейчас идет волновой взлет патриотизма: молодежь 1995 года была американизированная, 2000-го – европеизированная, теперь появляется российская молодежь. При этом среди марок российского происхождения, таких как Vitek, Scarlett и других, ни одна не позиционировалась как российская. Так мы и отстроились, появилась наша марка с российским позиционированием.
– Так характер-то какой?– Наш человек открытый, интеллектуальный, с чувством юмора, образованный. Без английского снобизма, без европейского консерватизма, без американского самодовольства. Вот это наш парень.
– Какой-то неяркий характер. Не похоже это на великую идею.– Почему? Sitronics – для тех, кто верит в эту страну и хочет в ней жить и рожать. Мы верим, что в нашей стране главное – мозги. И это должно отличать Россию на мировом рынке.
– Но ведь есть же предубеждение против российской техники.– Точнее, оно было и сейчас меняется. Мы не тратим на тех, кого приходится ломать, – так никаких денег не хватит. Мы идем следом за страной. Если раньше 3-5% верили, что наши заводы еще что-то умеют делать, то сейчас таких 10-15%. А всего-то прошло три года. На рынке кинескопных телевизоров мы отъели 11% – по сути, это ровно та аудитория, которая верит в Россию. Сегодня мы вышли на мобильный рынок. В 2005 году продали 150 тыс. телефонов – почти 1% рынка. Для молодой марки – блестящий показатель.
– Ну, наверное, МТС помогает больше, чем патриотическое позиционирование.– В 2005 году действительно две трети продаж наших телефонов пришлись на телефоны для МТС. Но уже в 2006-м ситуация изменилась благодаря продажам в «Евросети» – теперь телефоны для МТС занимают всего 1% продаж.
– Не думаете, что сотрудничество с МТС только вредит? i-mode, например, провалился.– Не совсем так: i-mode – перспективная тема, но потребитель должен для нее созреть. Как в свое время потребитель созревал для iPod. В любом случае нужно развивать инновационный сегмент, иначе ты просто не укрепишь имидж своей марки как развивающейся. Мы тоже этим занимаемся. Сейчас мы собираемся выпустить на рынок нашу уникальную разработку – координатор, интерактивный GSM-модем размером с ладошку, который позволяет через GSM получить доступ к любому компьютеру.
– Для чего это надо?– Допустим, ты включил компьютер и улетел за границу, но можешь иметь доступ к файлам на своем компьютере, работать с почтой, вести систему видеонаблюдения и получать картинки в виде MMS на мобильный телефон. То есть ты полностью управляешь своим компьютером. Это уникальный продукт – аналоги с гораздо меньшим набором функций стоят сейчас от 800 евро, а цена нашего координатора составляет всего $270. Нам нужны такие продукты.
«Это не компромисс, а карантин»
– Мне кажется, вам вообще только такие и нужны. Зачем вы выпускаете мобильные телефоны, ничем не отличающиеся от других?– Мы являемся структурой в инвестиционной компании, поставившей задачу иметь актив, который можно продать. У нас есть определенные планы, их надо выполнять. Теперь понимаете?
– Нет.– Перед нами поставили наполеоновскую задачу – оборот $150 млн в 2005 году. Сделать это за счет нишевых продуктов невозможно. Нишевые продукты поддерживают брэнд и его ядро – интеллект. А есть массовые продукты: телевизоры и мобильные телефоны, которые генерируют оборот.
– Хорошо, бог с ними, с нишевыми, но можно было хотя бы сделать продукт с уникальным лицом, а не копировать товары ведущих производителей.– Да, у нас есть псевдо-Nokia, псевдо-Siemens, псевдо-Motorola. Это для тех, кто хотел бы купить себе Nokia, Siemens, Motorola, но его привлекает наша цена.
– То есть на мобильном рынке пошли путем, против которого протестовали, когда пришли в компанию?– Да, при запуске брэнда это категорически запрещено, а на втором этапе уже допустимо. Почему мы это сделали? У нас были ограничения по времени и марже. Я бы, конечно, стопроцентно поступила иначе: запретила работать на оборот. Я понимаю, что это возможность увеличить узнаваемость марки, но очень дорогим путем. Гораздо лучше потратить деньги на коммуникацию, рассказывая о легенде, но при этом создавать продукт нишевой. И не один, а пять-шесть, и застолбить продукты со своим лицом. Я три года ратовала за «путь iPod».
– Приходится идти на компромиссы?– Это не компромисс, а карантин. Теперь нам дают возможность идти другим путем: с 2007 года у нас появляется полноценное R&D, и мы будем создавать собственные дизайн-решения. Одна разработка уже есть – круглые DVD-плейеры, похожие на НЛО. Дают определенное удобство в работе с панелью.
– Тяжело маркетологу, который играл в театре, снимал передачи про Тарковского, продюсировал телепередачи, работать в такой консервативной структуре, как «Ситроникс»?– Нескучно. Возможно, будь я мужчиной, пришлось бы тяжело. Мне помогают чисто женские качества: дипломатичность и мягкость.
– То есть компания «Ситроникс» не место для воина?– Воин здесь должен быть в шелковых перчатках и мягких тапочках. Если бы я здесь начала шашками махать, точно бы ничего не получилось.
текст: Максим Котин
Вперед за аутсайдерами
«Секрет фирмы» №15 (102), АПРЕЛЬ 2005
Быть лидером – значит быть лучшим. У этого мнения в последнее время появляется все больше противников, которые считают, что быть первым на рынке невыгодно. «Секрет фирмы» представляет пять основных причин отказаться от претензий на лидерство и процветать.
Легко представить себе компанию, ставящую перед собой задачу расти, увеличивать свою долю рынка, методично отвоевывая ее у конкурентов. И вероятно, нет ни одного предприятия, руководство которого заявило бы: «Весь следующий год мы будем работать над сокращением своей доли рынка». Тем не менее в некоторых случаях задаться такой целью было бы полезно.
По данным Gartner Group и IDC, в 2004 году сменился лидер на рынке ноутбуков. Российская Rover Computers уступила первенство тайваньской компании Asus. Еще раньше «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) утратил лидерские позиции на соковом рынке. А на пельменном рынке, по подсчетам GFK, уже в этом году выявился неожиданный игрок номер один. Питерская «Мириталь» опередила по доле рынка считавшихся традиционно крупнейшими компании «Дарья» и «Талосто».
Лидеры меняются настолько часто, что пора бы, наверное, прекратить уделять их положению на рынке столько внимания. Однако в лидирующей позиции заключена магия, от которой мало кто готов добровольно отказаться. Компании, владеющие большим, чем все остальные игроки, куском рынка, вызывают одобрение аналитиков, к ним весьма благосклонно относится деловая пресса. Есть у лидерства и экономические преимущества. Например, лидеру куда легче регулировать цены, ведь он владеет самым крупным сегментом рынка. Правда, цены лидер диктует чаще всего в сторону их уменьшения, снижая рентабельность бизнеса, хотя и увеличивая при этом объемы производства и продаж.
Другое преимущество лидера – возможность добиваться более выгодных условий от поставщиков. Но это преимущество может быть нивелировано меньшими по размеру компаниями, если они объединятся и заставят поставщиков предоставить им такие же условия. Да и прямой зависимости между долей рынка и прибыльностью компании, как выясняется, не существует. Исследования показывают, что далеко не все наиболее рентабельные на рынке предприятия являются при этом еще и самыми крупными. И наоборот.
«Слишком часто мы измеряем все, что только можно, и ничего при этом не понимаем», – комментировал в одном из интервью стремление компаний непременно быть первыми на рынке легендарный экс-руководитель General Electric Джек Уэлч. Однако не это, по его мнению, должно быть главной целью любого предприятия, хотя в качестве «побочного эффекта» увеличение доли рынка вовсе не вредно. «Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, – это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы – это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности». Как показывает практика, чтобы обеспечивать должный уровень этих трех показателей, вовсе не обязательно быть лидером.
Когда в 2004 году гигант молочно-сокового рынка «Вимм-Билль-Данн» уступил первенство в соковом сегменте компании «Лебедянский», это, несомненно, стало для него сильным ударом. Компанию, на протяжении нескольких лет остававшуюся бесспорным лидером, опередил конкурент. И это притом, что задача сохранить лидерство была для ВБД приоритетной. В своем заявлении по поводу финансовых итогов 2003 года Давид Якобашвили, председатель совета директоров ВБД, говорил: «Компания сохранила лидирующую позицию на рынке, несмотря на ряд внутренних и внешних факторов, которые оказали влияние на эффективность ее деятельности в 2003 году. Мы по-прежнему нацелены на поддержание лидерства как в молочном, так и в соковом сегментах, а также на увеличение своей доли на рынках воды и сыра».
Однако, гордясь сохранившимся положением лидера, компания не могла похвастать столь же впечатляющими финансовыми результатами. Чистая прибыль в 2003 году снизилась более чем на треть (с $35,7 млн до $21,2 млн по сравнению с 2002-м). При увеличении капитальных затрат на 33,4% объем продаж компании вырос всего на 13,8%. И все же, несмотря на эти тревожные показатели, в то время ВБД, судя по заявлению Давида Якобашвили, куда больше заботила доля рынка.
Сегодня ситуация изменилась. Утратив лидерские позиции в соковом сегменте и не добившись положительных финансовых результатов (по итогам первой половины 2004-го чистая прибыль снизилась на 27% в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года), компания кардинально пересмотрела свои взгляды на роль доли рынка в показателях собственной эффективности. «Задачи возвращения лидерства по доле рынка любой ценой у нас нет. Главным акцентом нашей сегодняшней деятельности является рентабельность, – объясняет новую стратегию компании PR-менеджер Элеонора Чернецкая. – Мы не утратили интерес к массовому сегменту, просто в какой-то момент поняли, что гнаться за объемами нецелесообразно, и сделали ставку на высокомаржинальные продукты».
Результаты 2004 года свидетельствуют, что новая стратегия работает куда лучше прежней. Так, чистая прибыль компании увеличилась на 8,5%. «Мы предпринимаем конкретные действия для роста прибыльности и операционной эффективности, включая определение таких целей для менеджмента, как рост прибыли вместо роста объемов продаж», – комментировал итоги 2004 года председатель правления ВБД Сергей Пластинин.
Сознательный отказ от того, чтобы направить усилия на завоевании или удержании лидерских позиций на рынке, нередко дает компании очевидные преимущества. «Секрет фирмы» выделил пять основных случаев, когда такая стратегия приносит наиболее ощутимый результат.
Дональд Поттер, президент консалтинговой компании Windermere Associates, вместе со своей командой изучил более 3 тыс. публичных фирм в 240 отраслях экономики. И выявил удивительную закономерность: компании, имеющие самую большую долю рынка, показывали наиболее высокую норму прибыли лишь в 29 случаях из 100. То есть более чем в двух третях случаев фирмы, чьи обороты были ниже, чем у лидера рынка, оказывались прибыльнее. В то время как каждый вложенный доллар давал акционерам компаний-фаворитов все меньше, владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу своих относительно скромных средств.
Однако в 29% случаев лидеры рынка все-таки были на высоте. Как считает Ричард Минитер, старший партнер одного из крупнейших европейских научно-исследовательских центров по вопросам экономики Centre for the New Europe и автор книги «Миф о доле рынка», скорее всего, доля рынка не была для них самоцелью и имела второстепенное значение. Первичной являлась рентабельность бизнеса (компании, исповедующие такую идеологию, Минитер называет лидерами прибыльности). «Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль, – поясняет свою позицию автор книги. – Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней».
Легко представить себе компанию, ставящую перед собой задачу расти, увеличивать свою долю рынка, методично отвоевывая ее у конкурентов. И вероятно, нет ни одного предприятия, руководство которого заявило бы: «Весь следующий год мы будем работать над сокращением своей доли рынка». Тем не менее в некоторых случаях задаться такой целью было бы полезно.
По данным Gartner Group и IDC, в 2004 году сменился лидер на рынке ноутбуков. Российская Rover Computers уступила первенство тайваньской компании Asus. Еще раньше «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) утратил лидерские позиции на соковом рынке. А на пельменном рынке, по подсчетам GFK, уже в этом году выявился неожиданный игрок номер один. Питерская «Мириталь» опередила по доле рынка считавшихся традиционно крупнейшими компании «Дарья» и «Талосто».
Лидеры меняются настолько часто, что пора бы, наверное, прекратить уделять их положению на рынке столько внимания. Однако в лидирующей позиции заключена магия, от которой мало кто готов добровольно отказаться. Компании, владеющие большим, чем все остальные игроки, куском рынка, вызывают одобрение аналитиков, к ним весьма благосклонно относится деловая пресса. Есть у лидерства и экономические преимущества. Например, лидеру куда легче регулировать цены, ведь он владеет самым крупным сегментом рынка. Правда, цены лидер диктует чаще всего в сторону их уменьшения, снижая рентабельность бизнеса, хотя и увеличивая при этом объемы производства и продаж.
Другое преимущество лидера – возможность добиваться более выгодных условий от поставщиков. Но это преимущество может быть нивелировано меньшими по размеру компаниями, если они объединятся и заставят поставщиков предоставить им такие же условия. Да и прямой зависимости между долей рынка и прибыльностью компании, как выясняется, не существует. Исследования показывают, что далеко не все наиболее рентабельные на рынке предприятия являются при этом еще и самыми крупными. И наоборот.
«Слишком часто мы измеряем все, что только можно, и ничего при этом не понимаем», – комментировал в одном из интервью стремление компаний непременно быть первыми на рынке легендарный экс-руководитель General Electric Джек Уэлч. Однако не это, по его мнению, должно быть главной целью любого предприятия, хотя в качестве «побочного эффекта» увеличение доли рынка вовсе не вредно. «Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, – это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы – это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности». Как показывает практика, чтобы обеспечивать должный уровень этих трех показателей, вовсе не обязательно быть лидером.
Когда в 2004 году гигант молочно-сокового рынка «Вимм-Билль-Данн» уступил первенство в соковом сегменте компании «Лебедянский», это, несомненно, стало для него сильным ударом. Компанию, на протяжении нескольких лет остававшуюся бесспорным лидером, опередил конкурент. И это притом, что задача сохранить лидерство была для ВБД приоритетной. В своем заявлении по поводу финансовых итогов 2003 года Давид Якобашвили, председатель совета директоров ВБД, говорил: «Компания сохранила лидирующую позицию на рынке, несмотря на ряд внутренних и внешних факторов, которые оказали влияние на эффективность ее деятельности в 2003 году. Мы по-прежнему нацелены на поддержание лидерства как в молочном, так и в соковом сегментах, а также на увеличение своей доли на рынках воды и сыра».
Однако, гордясь сохранившимся положением лидера, компания не могла похвастать столь же впечатляющими финансовыми результатами. Чистая прибыль в 2003 году снизилась более чем на треть (с $35,7 млн до $21,2 млн по сравнению с 2002-м). При увеличении капитальных затрат на 33,4% объем продаж компании вырос всего на 13,8%. И все же, несмотря на эти тревожные показатели, в то время ВБД, судя по заявлению Давида Якобашвили, куда больше заботила доля рынка.
Сегодня ситуация изменилась. Утратив лидерские позиции в соковом сегменте и не добившись положительных финансовых результатов (по итогам первой половины 2004-го чистая прибыль снизилась на 27% в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года), компания кардинально пересмотрела свои взгляды на роль доли рынка в показателях собственной эффективности. «Задачи возвращения лидерства по доле рынка любой ценой у нас нет. Главным акцентом нашей сегодняшней деятельности является рентабельность, – объясняет новую стратегию компании PR-менеджер Элеонора Чернецкая. – Мы не утратили интерес к массовому сегменту, просто в какой-то момент поняли, что гнаться за объемами нецелесообразно, и сделали ставку на высокомаржинальные продукты».
Результаты 2004 года свидетельствуют, что новая стратегия работает куда лучше прежней. Так, чистая прибыль компании увеличилась на 8,5%. «Мы предпринимаем конкретные действия для роста прибыльности и операционной эффективности, включая определение таких целей для менеджмента, как рост прибыли вместо роста объемов продаж», – комментировал итоги 2004 года председатель правления ВБД Сергей Пластинин.
Сознательный отказ от того, чтобы направить усилия на завоевании или удержании лидерских позиций на рынке, нередко дает компании очевидные преимущества. «Секрет фирмы» выделил пять основных случаев, когда такая стратегия приносит наиболее ощутимый результат.
Лидеры прибыльности
Главная цель существования любого бизнеса – приносить прибыль своим владельцам. Но в погоне за долей рынка об этом часто забывают. Естественно, у лидеров всегда гораздо более высокие обороты, нежели у их конкурентов. Но есть ли взаимосвязь между лидерством на рынке и лидерством по экономической эффективности бизнеса? Исследования показывают, что прямой зависимости почти нет.Дональд Поттер, президент консалтинговой компании Windermere Associates, вместе со своей командой изучил более 3 тыс. публичных фирм в 240 отраслях экономики. И выявил удивительную закономерность: компании, имеющие самую большую долю рынка, показывали наиболее высокую норму прибыли лишь в 29 случаях из 100. То есть более чем в двух третях случаев фирмы, чьи обороты были ниже, чем у лидера рынка, оказывались прибыльнее. В то время как каждый вложенный доллар давал акционерам компаний-фаворитов все меньше, владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу своих относительно скромных средств.
Однако в 29% случаев лидеры рынка все-таки были на высоте. Как считает Ричард Минитер, старший партнер одного из крупнейших европейских научно-исследовательских центров по вопросам экономики Centre for the New Europe и автор книги «Миф о доле рынка», скорее всего, доля рынка не была для них самоцелью и имела второстепенное значение. Первичной являлась рентабельность бизнеса (компании, исповедующие такую идеологию, Минитер называет лидерами прибыльности). «Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль, – поясняет свою позицию автор книги. – Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней».