Страница:
«Тут нужен деликатный подход. Принуждать сотрудников к творчеству бесполезно, они сами должны этого хотеть, - рассуждает Константин Румянцев. - А что еще такого сделать помимо тренингов и возможности изучать опыт коллег, мы не знаем».
Какие методики помогут сформировать команду сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию? Вероятно, проблема гораздо глубже, чем отсутствие эффективных обучающих программ. Как провести внутреннюю диагностику и понять, правильно ли компания доносит до сотрудников свои цели и что при этом делает не так? Сэтими вопросами «Ликор» обращается к читателям СФ.
Решения:
Андрей Белякин, директор представительства «Русский проект»
В первую очередь грубо прикинем, за счет чего возможен рост объема валовой прибыли на 40% в год и каковы пропорции этих составляющих. Причем я не буду рассматривать перспективы выхода компании на новые рынки, ее диверсификацию и т. п.: в кейсе ясно подчеркивается желание компании выжать максимум из того, чем она владеет, предложив клиентам нечто совершенно новое в самом подходе.
Скорее всего, фирма, отметившая свое 13-летие, чувствует себя достаточно уверенно и, потратив немало времени и сил, получила значительную долю рынка. Поэтому ее масштабное (более 10%) расширение потребует крайней агрессивности и демпинга, что приведет скорее к сокращению валовой прибыли, а не к ее росту. Тем более что задрать цены, ничего не предложив взамен, рынок не позволит. А заставить клиентов больше потреблять тех же самых канцелярских товаров фирме вряд ли удастся.
Остается только два направления. Первое - осваивать все, что рядом и по пути: например, самостоятельно наносить символику на принадлежности, обеспечивать компании расходными материалами для оргтехники, пополнять библиотеки фирм отраслевой и прочей литературой, поставлять «моюще-труще-избавляющие от насекомых» приспособления и все то, что можно назвать «соль-спички». Скорее всего, хотя бы частично компания это делает, поэтому ожидать роста прибыли более чем на 10% здесь тоже не стоит.
Второе направление - помочь клиенту понять: все то, что в народе называют «канцелярка», - это часть общей эстетики и стиля компании, демонстрация своего отношения к сотрудникам. В случае правильно выстроенной политики можно стимулировать продвижение более качественных и, как следствие, дорогих позиций. Однако дорогие предметы служат обычно дольше и теряются реже, поэтому в первую очередь придется обращать внимание на расходные позиции. То есть все то, чего не хватает до 40%, нужно добирать тут.
Итак, желаемые 40% можно условно поделить на 10% за счет увеличения присутствия на рынке и заключения эксклюзивных договоров, 10% за счет концентрического развития и 16% за счет смещения акцента в предложении на качественные и дорогие позиции. И ничего, что 10%, 10% и 16% в сумме дают только 36%: каждое увеличение улучшает базу для последующего, что в итоге и формирует желаемые 40%. Это деление достаточно условное, его цель лишь обозначить сам подход.
Теперь, когда в первом приближении определено, что, где и сколько получать, переходим собственно к вопросу: а как? На мой взгляд, оборот и использование канцелярских товаров, офисного инвентаря, а также всех тех вещиц, ценность которых ощущается только в момент нехватки, - это достаточно сложный процесс со своими стадиями, участниками, критериями, потерями, сроками и т. д.
Итак, обозначим основные моменты этого процесса.
Перечень всего, что нужно в современном офисе, умноженный на ассортиментные разновидности, создают каталоги и прайс-листы, способные довести до сумасшествия всякого, кто попытается сделать заказ. А это оборачивается либо кропотливой работой по составлению заявок, либо покупкой на глазок (что вероятнее).
Когда купленное на глазок образует запасы ненужной ерунды, ответственность за это, естественно, перекладывается на продавца.
Сотрудники фирм недоумевают, почему нужно пользоваться степлером системы «второй лист не пробиваю» или судорожно переделывать стопку срочных бумаг, не имея под рукой хорошей замазки-корректора. И нет конца возмущению системщиков, ковыряющих копиры и ругающих бумагу, которая уничтожает дорогую технику.
Редкий босс, подписывая очередные счета на поставку канцелярских товаров, может удержаться от вопроса: а не едите ли вы, уважаемые коллеги, эти карандаши и ручки, обертывая их предварительно дорогой бумагой?
И что же, по-вашему, лучше предложить клиентам в качестве подарка за лояльность? Цифровой фотоаппарат, дорогое вино или галстук Gucci? Да предложите им просто избавление от проблем, которые их одолевают каждый день!
Например, делайте регулярные подарки директору в виде аналитических отчетов о том, сколько и на что его сотрудники потратили и собираются потратить канцелярских принадлежностей, богато проиллюстрировав информацию диаграммами и графиками и подкрепив все это нормами расхода.
А менеджерам дайте возможность вычеркивать товары в заранее подготовленном заказе. Это во много раз приятнее, чем составлять заявки (кстати, и себе кучу времени сбережете).
Сотрудникам, проводящим в офисе треть жизни, подарите если не точное соответствие инструмента и расходного материала их представлениям о качестве, то хотя бы надежду не обращать на качество много внимания (да и жалоб и претензий потом придется самим меньше разбирать).
Кроме того, сделайте вклад в стиль всей компании-клиента. Пусть сотрудники почувствуют уважение своего руководства. Пусть и руководство почувствует благодарность своих подчиненных. (Конечно, дизайнер, который разработает клиенту малый стиль или искусно вплетет ваше предложение в уже существующий, захочет получить вознаграждение, но так ли это много?)
И наконец, подарите и себе репутацию динамичной современной фирмы, которую знают и ценят в каждом офисе любимого города.
Логично, что теперь встает вопрос, с чего и как начать. Сначала нужен «технолог», который разработает принципы оказания услуги, способы анализа внутренних проблем оборота офисного инвентаря и расходных материалов и предложит индивидуальное решение сначала для самых значимых клиентов, а потом и для всех остальных.
Решение это должно содержать обоснованный перечень всего, что может быть истрачено за год с фиксированием неснижаемых резервов. Безусловно, понадобится и специалист, задача которого - разбить все количество на партии и оптимизировать поставки и запасы. И пусть не пугает вас задача проделать все это с сотнями клиентов: на деле все гораздо проще. Составьте единую для всех форму-матрицу, а потом для каждого вставьте в клеточки артикул товарной единицы.
Когда технология будет отработана вчерне, потребуется специалист, который не только продумает, как все безупречно оформить и подать (все формы, бланки, отчеты, графики), но и, когда все заработает, станет руководить продажами именно услуги, а не продукта. Услуга наполняется товарной составляющей после ее продажи.
Понадобится дизайнер, который до того как начнет что-либо делать для клиентов, внимательно изучит стиль самой компании.
Естественно, потребуется изменить настройки CRM-системы и структуру отдела продаж. CRM-система должна быть способна генерировать заявки, необходимые отчеты для клиентов, выявлять тенденции и делать прогнозы хотя бы на год.
Отдел продаж будет состоять из двух основных типов специалистов: «представителей» и «презентаторов» (все названия условные).
«Представители», по большому счету, ничего не продают, а лишь обслуживают клиента. Их задача - максимально срастись с клиентом, стать почти его сотрудником, понять, чем компания занимается, осознать, как влияет то, что он делает лично, на результат деятельности компании клиента. «Представители» обязаны добывать информацию не только для коррекции данных в CRM, но и для «технолога», головная боль которого - вовремя разглядеть потребность клиента и скорректировать работу своей фирмы.
На роль «презентаторов» подойдут очень увлеченные люди, которые займутся пропагандой уникального подхода и ценностей компании. Их задача - вызвать интерес потенциальных клиентов, организовать встречу, на которой ярко продемонстрировать все преимущества обслуживания «в новом стиле» и обязательно показать клиенту, сколько он сэкономит и как будет все удобно и красиво. К тому же необходимо проводить регулярные семинары для клиентов, где помимо наглядной демонстрации новинок, рассказов о тенденциях офисного стиля и всяких «фишек» демонстрировать самое главное - благоговейное отношение к предлагаемой продукции. Точно так, как это делают производители хорошего вина, цифровых фотоаппаратов и галстуков Gucci: ведь не случайно все это так хотелось подарить клиентам.
Итак, схема работает следующим образом. Пока «презентаторы» добывают новых клиентов и вызывают у них желание получать прекрасное настроение, «представители» под надзором «технолога» составляют уникальный ассортиментный набор и программу поставок для каждого клиента. Клиент с облегчением передает бремя планирования офисного снабжения «представителю». Всю мелочь и дорогие позиции «представитель» привозит сам, а попутно корректирует последующие заявки. Крупные и тяжелые предметы клиент получает методом кольцевой доставки.
«Представители» принимают решения о снижении или увеличении запасов, следят за количеством рабочих мест, принимают претензии. А вся эта информация попадает через «технолога» в ту самую форму-матрицу.
Должностные лица тоже получают возможность контролировать ситуацию. Во время посещения клиентов можно не только передать отчеты по использованию офисного инвентаря, поддержать отношения с заказчиками, но и напрямую получить информацию о том, как работают сотрудники и что нужно побыстрее изменить.
Услуги по созданию и сопровождению малого стиля лучше предложить клиентам бесплатно при условии их годового эксклюзивного обслуживания.
Конечно, чтобы система по-настоящему включилась, она должна демонстрировать реальные выгоды для клиента и ни в коем случае не напоминать «чудо-страховки» или «супертаблетки». Необходимо очень плотно общаться с клиентами на всех уровнях, чувствовать их потребности. И главное, постоянно соответствовать заявленным стандартам, чтобы не оказаться сапожником без сапог.
2/глубокая переработка
Дмитрий Степанов, заместитель директора по маркетингу и продажам торгового дома «Канцелярские товары»
Для решения задачи, поставленной акционерами, необходимы глубокие инновационные преобразования в отделе корпоративных продаж и компании в целом.
Структура отдела корпоративных продаж
На мой взгляд, стоит пересмотреть структуру и функциональные обязанности сотрудников отдела корпоративных продаж. Добиться значительных результатов, используя схему «звонок - прием заказа - доставка», практически невозможно.
Чтобы повысить результативность, необходимы торговые представители, которые основную часть своего рабочего времени проводят «в поле». Торговый представитель должен лично контактировать с 10-15 клиентами в день. В обязанности такого сотрудника входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д. Чтобы оптимизировать процесс, лучше распределить клиентов между торговыми представителями по территориальному признаку - например, по районам. Это позволит увеличить среднее число контактов с клиентами на одного торгового представителя.
Менеджеры, работающие в офисе, должны заниматься приемом и обработкой заказов по телефону, контролировать выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, вести работу с клиентами, приехавшими в офис. Крупных клиентов обязательно закрепите за конкретными менеджерами, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать про значимого клиента все. К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.
Хочу подчеркнуть, что по телефону очень тяжело вести переговоры о продаже: в большинстве случаев клиент будет заказывать только то, чем привык пользоваться (бумагу, папки-регистраторы, скоросшиватели и т. д.). В таком случае практически невозможно продать новый товар, который клиент никогда не видел. Как, например, без демонстрации товара или каталога убедить заказчика купить новую серию офисных папок или приобрести степлер за 50 руб., а не за 10 руб. Вообще по телефону клиенту сложно оценить достоинства более дорогой продукции. Есть товары (ежедневники, кожаные папки и проч.), которые клиент редко покупает, пока их не «пощупает».
Однако продажи можно увеличить в несколько раз, если торговые представители приедут к заказчикам, имея на руках образцы товаров. В этом случае не только увеличится приток новых клиентов, но и повысится их лояльность к компании, так как завязываются личные взаимоотношения торгового представителя с клиентом. Кроме того, улучшится качество и повысится скорость обработки заказов.
Руководитель отдела корпоративных продаж
Естественно, от руководителя этого отдела во многом зависит эффективность корпоративных продаж. Поэтому недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж (прибыли). На мой взгляд, стоит разработать для руководителя отдела квартальные планы, которые утверждаются акционерами. В план должны быть внесены ориентировочные финансовые показатели: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус. Кроме того, в плане необходимо перечислить целевые задачи, проекты и инновации, которыми придется заниматься в ближайшем квартале (например, улучшить бизнес-процесс обработки заказов клиентов и добиться сокращения срока поставки до 24 часов; оптимизировать методику начисления заработной платы исходя из текущей рыночной конъюнктуры; увеличить клиентскую базу на 10%, а выручку на 35% и т. д.). Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных акционерами целей.
Очень важно, чтобы начальник отдела корпоративных продаж разделял с акционерами их видение бизнеса, чтобы он понимал ориентиры, к которым нужно стремиться, и принимал их.
Система мотивации сотрудников отдела корпоративных продаж
На мой взгляд, необходимо внедрить комплексную систему мотивации сотрудников. Остановлюсь на ее ключевых моментах.
Зарплата менеджеров в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях. Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж, конечно, если в компании есть система планирования. Можно поступить проще и начислять процент от выручки, но при бурном росте продаж придется постоянно его изменять (снижать), а это негативно отразится на мотивации сотрудников.
Зарплата торгового представителя должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.
Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, торговый представитель привлек нового клиента и получает стандартные 3% от объема продаж, а помимо этого, в течение трех месяцев ему выплачивают 2-процентный бонус (всего 5%). Такая форма поощрения стимулирует торгового представителя развивать отношения с клиентом.
Стоит начислять бонус за отобранных у конкурентов клиентов. Это будет дополнительный фиксированный процент от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, руководитель отдела продаж заранее составляет список клиентов, с которыми работают конкуренты. Если торговому представителю удалось переманить одного из этих клиентов, то он получает стандартные 3% от объема продаж плюс 3-процентный бонус от объема продаж, который ему будут выплачивать в течение трех месяцев.
Каталог офисных товаров
Очень важно подготовить каталог товаров для корпоративных клиентов. На начальном этапе достаточно разместить в каталоге 1,5-2 тыс. наименований товаров. Причем в каталоге необходимо учитывать специфику спроса на товар в данном регионе: естественно, ни одна иногородняя компания этого сделать не сможет, так как их ассортимент, по понятным причинам, не подстраивается под специфику регионов. Каталог должен стать неотъемлемой частью имиджа компании.
Такой каталог значительно упростит для клиентов заказ товаров, особенно если указать их цены. Его выпуск резко увеличит продажи ассортиментного товара (наценка на который, как правило, выше), удельная доля «биржевых» товаров (с низкой наценкой) станет меньше, а в результате подскочит рентабельность продаж. С помощью каталога будет удобнее продавать товары высокой ценовой категории, поскольку легко можно объяснить клиенту преимущества такой продукции.
Как показывает опыт, крупнейшие поставщики и производители канцелярских товаров активно участвуют в создании каталогов региональных компаний. Это позволяет полностью покрыть затраты на печать каталога (а иногда и на разработку).
Создание отдела маркетинга
Отдел продаж обязан продавать товар, именно в этом его основная функция. Однако рассчитывать на то, что его сотрудники сами придумают интересные ходы, которые резко увеличат выручку и прибыль, бессмысленно. Любым делом должны заниматься профессионалы. Поэтому необходимо создавать отдел маркетинга.
Задача маркетологов - выявлять (лично или через сотрудников отдела продаж) и анализировать потребности клиентов, изучать их мнения об ассортименте и качестве предлагаемой продукции. Кроме того, маркетологи добиваются минимизации неудовлетворенного спроса; регулярно проводят анализ емкости, структуры, динамики рынка; осуществляют контроль за деятельностью конкурентов.
Маркетологи активно участвуют в разработке ассортиментной и ценовой политики компании. Так как они занимаются мониторингом рынка, то могут определить, какой товар и по какой цене будет продаваться.
Отдел маркетинга обеспечивает отдел продаж рекламной продукцией; разъясняет сотрудникам, на какие технологические или конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства товара нужно обратить внимание клиента; как правильно продавать тот или иной брэнд; в чем преимущества наших товаров по сравнению с товарами конкурентов и т. д.
Маркетологи разрабатывают и реализуют программы стимулирования продаж и продвижения товара, занимаются подготовкой различных акций, нацеленных как на персонал компании, так и на клиентов. Особое внимание стоит уделить акциям продвижения конкретных брэндов (например, Erich Krause, Proff, «Стамм», Pilot, Stabilo, Nazareno Gabrielli). Кстати, почти всегда поставщики с удовольствием соглашаются участвовать в акциях, беря на себя от 50% до 100% затрат.
Селективное ценообразование
Необходимо построить систему селективного ценообразования. Не-высокую наценку на «биржевые» товары (бумага для ксерокса, папка-вкладыш с перфорацией и т. д.) следует компенсировать за счет товаров с низкой эластичностью спроса по цене, наценка на которые должна быть значительно выше. Она вполне может оказаться в диапазоне от 3% (бумага для ксерокса) до 150% (товары китайского производства).
Зарплата сотрудников отдела продаж тоже зависит от эластичности (наценки, прибыли) данной позиции. Менеджер или торговый представитель будет знать, что, продав бумагу «Снегурочка» с максимальной скидкой, он заработает 0,2%, а с продажи степлеров высокой ценовой категории, тоже с максимальной скидкой, он получит 3%. Такая установка станет мотивировать сотрудников на продажу всего ассортимента товаров, а не только «биржевых» позиций.
Итак, селективное ценообразование позволяет более эффективно выводить на рынок новые товары.
Контроль клиентской базы и взаимоотношения с клиентами
Нужно сегментировать клиентов на группы по объему закупок, используя принцип Парето. При этом сотрудники отдела продаж должны тратить до 80% своего рабочего времени на крупных и средних клиентов. Крупных клиентов нужно обхаживать и строить с ними тесные доверительные отношения. Кроме того, история взаимоотношений с такими клиентами должна сохраняться в базе данных, чтобы в любой момент иметь возможность прояснить какие-либо детали (например, когда и какие условия были предоставлены клиенту, по каким товарам он сравнивает цены с конкурентами, день рождения руководителя отдела закупок, дата профессионального праздника).
Необходимо построить эффективную систему учета и контроля работы с клиентской базой. По результатам прошедшего месяца каждому значимому клиенту должен присваиваться определенный статус, например: потерянный, новый, возвращенный, лояльный, снизивший закупки. Таким образом можно получить не только ежемесячные статистические данные по всем типам клиентов (сколько клиентов потеряли или привлекли, кто снизил или увеличил объем закупок и т. д.), но и определить правила работы с клиентами в зависимости от их статуса.
3/задайте правильные вопросы, и ответы придут сами собой
Людмила Гиндулина, директор ООО «Два льва»
Предлагаю посмотреть на кейс шире: что и как нужно сделать для выполнения задачи увеличения валовой прибыли «Ликора» на 35-40% и выше, в том числе и силами отдела продаж корпоративным клиентам?
Для выполнения задачи прежде всего необходимы:
• кадры (квалифицированные мотивированные профессиональные кадры - менеджеры корпоративных продаж);
• стратегия (хорошо разработанная стратегия продвижения товаров для корпоративных клиентов);
• бизнес-процессы (четко функционирующие бизнес-процессы «Ликора», позволяющие быстро и качественно исполнять заказы клиентов).
Рассмотрим ситуацию подробнее.
Кадры
«В новом году акционеры „Ликора“ поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%». А как была доведена эта цель до конкретных исполнителей, то есть до менеджеров корпоративных продаж (МКП)? Только формулировкой «каждый в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб.»?
Было ли проведено собрание с участием МКП, на котором руководство компании обозначило бы новые задачи, приоритеты, зажгло сотрудников на решение новых, амбициозных задач?
А что ожидать менеджеру, если он не выполнит установленный план продаж в 500-600 тыс. руб.? А если перевыполнит? Как он лично заинтересован в том, чтобы благодаря усилиям всего коллектива, а в частности и его собственным, «Ликор» увеличил валовую прибыль на 35-40%? Что будет наградой ему за активную работу? Грамота, премия, предоставление льготного кредита, зарубежная стажировка, обучение за счет компании? Выстроена ли система мотивации для каждого МКП?
«Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам» - так сказано в кейсе. Но у меня возникают вопросы. Менялся ли состав МКП со времени основания отдела или до сегодняшнего дня остается неизменным? Если были замены, то с какой периодичностью и по каким причинам люди покидали компанию? Проанализирована ли эта информация отделом по работе с персоналом?
Кроме того, в кейсе сообщается, что «в отделе работают четыре менеджера». Но отсюда вовсе не следует, что у отдела есть руководитель (теоретически должен быть). Тогда он пятый? Или один из четверых? Каковы его функции? Занимается ли он совместно с HR-отделом компании планированием карьеры своих подчиненных?
Почему сотрудники не стремятся что-то изменить в своих подходах к работе? А есть ли стимул у МКП тратить больше того, что он зарабатывает сейчас («в среднем выходит $400-500 в месяц, „в сезон“ - до $700. Для Сыктывкара это неплохо»)? Какова культура потребления у МКП? Каковы жизненные цели МКП, чего они хотят достичь? Как им в этом поможет работа?
Выясните предел амбициозности каждого вашего МКП. Определите, есть ли у него потребность в успехе, каковы его жизненные цели. Если амбициозность отсутствует как таковая, попытайтесь ее развить. Если ничего не выходит - ищите другого сотрудника на позицию МКП, предварительно проверив его «на амбициозность». К слову, психологи считают, что сформировать амбиции у взрослого человека, который не имеет для этого внутренних предпосылок, довольно сложно.
Какие методики помогут сформировать команду сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию? Вероятно, проблема гораздо глубже, чем отсутствие эффективных обучающих программ. Как провести внутреннюю диагностику и понять, правильно ли компания доносит до сотрудников свои цели и что при этом делает не так? Сэтими вопросами «Ликор» обращается к читателям СФ.
Решения:
1/подарите клиенту решение проблем
Андрей Белякин, директор представительства «Русский проект»
В первую очередь грубо прикинем, за счет чего возможен рост объема валовой прибыли на 40% в год и каковы пропорции этих составляющих. Причем я не буду рассматривать перспективы выхода компании на новые рынки, ее диверсификацию и т. п.: в кейсе ясно подчеркивается желание компании выжать максимум из того, чем она владеет, предложив клиентам нечто совершенно новое в самом подходе.
Скорее всего, фирма, отметившая свое 13-летие, чувствует себя достаточно уверенно и, потратив немало времени и сил, получила значительную долю рынка. Поэтому ее масштабное (более 10%) расширение потребует крайней агрессивности и демпинга, что приведет скорее к сокращению валовой прибыли, а не к ее росту. Тем более что задрать цены, ничего не предложив взамен, рынок не позволит. А заставить клиентов больше потреблять тех же самых канцелярских товаров фирме вряд ли удастся.
Остается только два направления. Первое - осваивать все, что рядом и по пути: например, самостоятельно наносить символику на принадлежности, обеспечивать компании расходными материалами для оргтехники, пополнять библиотеки фирм отраслевой и прочей литературой, поставлять «моюще-труще-избавляющие от насекомых» приспособления и все то, что можно назвать «соль-спички». Скорее всего, хотя бы частично компания это делает, поэтому ожидать роста прибыли более чем на 10% здесь тоже не стоит.
Второе направление - помочь клиенту понять: все то, что в народе называют «канцелярка», - это часть общей эстетики и стиля компании, демонстрация своего отношения к сотрудникам. В случае правильно выстроенной политики можно стимулировать продвижение более качественных и, как следствие, дорогих позиций. Однако дорогие предметы служат обычно дольше и теряются реже, поэтому в первую очередь придется обращать внимание на расходные позиции. То есть все то, чего не хватает до 40%, нужно добирать тут.
Итак, желаемые 40% можно условно поделить на 10% за счет увеличения присутствия на рынке и заключения эксклюзивных договоров, 10% за счет концентрического развития и 16% за счет смещения акцента в предложении на качественные и дорогие позиции. И ничего, что 10%, 10% и 16% в сумме дают только 36%: каждое увеличение улучшает базу для последующего, что в итоге и формирует желаемые 40%. Это деление достаточно условное, его цель лишь обозначить сам подход.
Теперь, когда в первом приближении определено, что, где и сколько получать, переходим собственно к вопросу: а как? На мой взгляд, оборот и использование канцелярских товаров, офисного инвентаря, а также всех тех вещиц, ценность которых ощущается только в момент нехватки, - это достаточно сложный процесс со своими стадиями, участниками, критериями, потерями, сроками и т. д.
Итак, обозначим основные моменты этого процесса.
Перечень всего, что нужно в современном офисе, умноженный на ассортиментные разновидности, создают каталоги и прайс-листы, способные довести до сумасшествия всякого, кто попытается сделать заказ. А это оборачивается либо кропотливой работой по составлению заявок, либо покупкой на глазок (что вероятнее).
Когда купленное на глазок образует запасы ненужной ерунды, ответственность за это, естественно, перекладывается на продавца.
Сотрудники фирм недоумевают, почему нужно пользоваться степлером системы «второй лист не пробиваю» или судорожно переделывать стопку срочных бумаг, не имея под рукой хорошей замазки-корректора. И нет конца возмущению системщиков, ковыряющих копиры и ругающих бумагу, которая уничтожает дорогую технику.
Редкий босс, подписывая очередные счета на поставку канцелярских товаров, может удержаться от вопроса: а не едите ли вы, уважаемые коллеги, эти карандаши и ручки, обертывая их предварительно дорогой бумагой?
И что же, по-вашему, лучше предложить клиентам в качестве подарка за лояльность? Цифровой фотоаппарат, дорогое вино или галстук Gucci? Да предложите им просто избавление от проблем, которые их одолевают каждый день!
Например, делайте регулярные подарки директору в виде аналитических отчетов о том, сколько и на что его сотрудники потратили и собираются потратить канцелярских принадлежностей, богато проиллюстрировав информацию диаграммами и графиками и подкрепив все это нормами расхода.
А менеджерам дайте возможность вычеркивать товары в заранее подготовленном заказе. Это во много раз приятнее, чем составлять заявки (кстати, и себе кучу времени сбережете).
Сотрудникам, проводящим в офисе треть жизни, подарите если не точное соответствие инструмента и расходного материала их представлениям о качестве, то хотя бы надежду не обращать на качество много внимания (да и жалоб и претензий потом придется самим меньше разбирать).
Кроме того, сделайте вклад в стиль всей компании-клиента. Пусть сотрудники почувствуют уважение своего руководства. Пусть и руководство почувствует благодарность своих подчиненных. (Конечно, дизайнер, который разработает клиенту малый стиль или искусно вплетет ваше предложение в уже существующий, захочет получить вознаграждение, но так ли это много?)
И наконец, подарите и себе репутацию динамичной современной фирмы, которую знают и ценят в каждом офисе любимого города.
Логично, что теперь встает вопрос, с чего и как начать. Сначала нужен «технолог», который разработает принципы оказания услуги, способы анализа внутренних проблем оборота офисного инвентаря и расходных материалов и предложит индивидуальное решение сначала для самых значимых клиентов, а потом и для всех остальных.
Решение это должно содержать обоснованный перечень всего, что может быть истрачено за год с фиксированием неснижаемых резервов. Безусловно, понадобится и специалист, задача которого - разбить все количество на партии и оптимизировать поставки и запасы. И пусть не пугает вас задача проделать все это с сотнями клиентов: на деле все гораздо проще. Составьте единую для всех форму-матрицу, а потом для каждого вставьте в клеточки артикул товарной единицы.
Когда технология будет отработана вчерне, потребуется специалист, который не только продумает, как все безупречно оформить и подать (все формы, бланки, отчеты, графики), но и, когда все заработает, станет руководить продажами именно услуги, а не продукта. Услуга наполняется товарной составляющей после ее продажи.
Понадобится дизайнер, который до того как начнет что-либо делать для клиентов, внимательно изучит стиль самой компании.
Естественно, потребуется изменить настройки CRM-системы и структуру отдела продаж. CRM-система должна быть способна генерировать заявки, необходимые отчеты для клиентов, выявлять тенденции и делать прогнозы хотя бы на год.
Отдел продаж будет состоять из двух основных типов специалистов: «представителей» и «презентаторов» (все названия условные).
«Представители», по большому счету, ничего не продают, а лишь обслуживают клиента. Их задача - максимально срастись с клиентом, стать почти его сотрудником, понять, чем компания занимается, осознать, как влияет то, что он делает лично, на результат деятельности компании клиента. «Представители» обязаны добывать информацию не только для коррекции данных в CRM, но и для «технолога», головная боль которого - вовремя разглядеть потребность клиента и скорректировать работу своей фирмы.
На роль «презентаторов» подойдут очень увлеченные люди, которые займутся пропагандой уникального подхода и ценностей компании. Их задача - вызвать интерес потенциальных клиентов, организовать встречу, на которой ярко продемонстрировать все преимущества обслуживания «в новом стиле» и обязательно показать клиенту, сколько он сэкономит и как будет все удобно и красиво. К тому же необходимо проводить регулярные семинары для клиентов, где помимо наглядной демонстрации новинок, рассказов о тенденциях офисного стиля и всяких «фишек» демонстрировать самое главное - благоговейное отношение к предлагаемой продукции. Точно так, как это делают производители хорошего вина, цифровых фотоаппаратов и галстуков Gucci: ведь не случайно все это так хотелось подарить клиентам.
Итак, схема работает следующим образом. Пока «презентаторы» добывают новых клиентов и вызывают у них желание получать прекрасное настроение, «представители» под надзором «технолога» составляют уникальный ассортиментный набор и программу поставок для каждого клиента. Клиент с облегчением передает бремя планирования офисного снабжения «представителю». Всю мелочь и дорогие позиции «представитель» привозит сам, а попутно корректирует последующие заявки. Крупные и тяжелые предметы клиент получает методом кольцевой доставки.
«Представители» принимают решения о снижении или увеличении запасов, следят за количеством рабочих мест, принимают претензии. А вся эта информация попадает через «технолога» в ту самую форму-матрицу.
Должностные лица тоже получают возможность контролировать ситуацию. Во время посещения клиентов можно не только передать отчеты по использованию офисного инвентаря, поддержать отношения с заказчиками, но и напрямую получить информацию о том, как работают сотрудники и что нужно побыстрее изменить.
Услуги по созданию и сопровождению малого стиля лучше предложить клиентам бесплатно при условии их годового эксклюзивного обслуживания.
Конечно, чтобы система по-настоящему включилась, она должна демонстрировать реальные выгоды для клиента и ни в коем случае не напоминать «чудо-страховки» или «супертаблетки». Необходимо очень плотно общаться с клиентами на всех уровнях, чувствовать их потребности. И главное, постоянно соответствовать заявленным стандартам, чтобы не оказаться сапожником без сапог.
2/глубокая переработка
Дмитрий Степанов, заместитель директора по маркетингу и продажам торгового дома «Канцелярские товары»
Для решения задачи, поставленной акционерами, необходимы глубокие инновационные преобразования в отделе корпоративных продаж и компании в целом.
Структура отдела корпоративных продаж
На мой взгляд, стоит пересмотреть структуру и функциональные обязанности сотрудников отдела корпоративных продаж. Добиться значительных результатов, используя схему «звонок - прием заказа - доставка», практически невозможно.
Чтобы повысить результативность, необходимы торговые представители, которые основную часть своего рабочего времени проводят «в поле». Торговый представитель должен лично контактировать с 10-15 клиентами в день. В обязанности такого сотрудника входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д. Чтобы оптимизировать процесс, лучше распределить клиентов между торговыми представителями по территориальному признаку - например, по районам. Это позволит увеличить среднее число контактов с клиентами на одного торгового представителя.
Менеджеры, работающие в офисе, должны заниматься приемом и обработкой заказов по телефону, контролировать выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, вести работу с клиентами, приехавшими в офис. Крупных клиентов обязательно закрепите за конкретными менеджерами, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать про значимого клиента все. К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.
Хочу подчеркнуть, что по телефону очень тяжело вести переговоры о продаже: в большинстве случаев клиент будет заказывать только то, чем привык пользоваться (бумагу, папки-регистраторы, скоросшиватели и т. д.). В таком случае практически невозможно продать новый товар, который клиент никогда не видел. Как, например, без демонстрации товара или каталога убедить заказчика купить новую серию офисных папок или приобрести степлер за 50 руб., а не за 10 руб. Вообще по телефону клиенту сложно оценить достоинства более дорогой продукции. Есть товары (ежедневники, кожаные папки и проч.), которые клиент редко покупает, пока их не «пощупает».
Однако продажи можно увеличить в несколько раз, если торговые представители приедут к заказчикам, имея на руках образцы товаров. В этом случае не только увеличится приток новых клиентов, но и повысится их лояльность к компании, так как завязываются личные взаимоотношения торгового представителя с клиентом. Кроме того, улучшится качество и повысится скорость обработки заказов.
Руководитель отдела корпоративных продаж
Естественно, от руководителя этого отдела во многом зависит эффективность корпоративных продаж. Поэтому недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж (прибыли). На мой взгляд, стоит разработать для руководителя отдела квартальные планы, которые утверждаются акционерами. В план должны быть внесены ориентировочные финансовые показатели: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус. Кроме того, в плане необходимо перечислить целевые задачи, проекты и инновации, которыми придется заниматься в ближайшем квартале (например, улучшить бизнес-процесс обработки заказов клиентов и добиться сокращения срока поставки до 24 часов; оптимизировать методику начисления заработной платы исходя из текущей рыночной конъюнктуры; увеличить клиентскую базу на 10%, а выручку на 35% и т. д.). Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных акционерами целей.
Очень важно, чтобы начальник отдела корпоративных продаж разделял с акционерами их видение бизнеса, чтобы он понимал ориентиры, к которым нужно стремиться, и принимал их.
Система мотивации сотрудников отдела корпоративных продаж
На мой взгляд, необходимо внедрить комплексную систему мотивации сотрудников. Остановлюсь на ее ключевых моментах.
Зарплата менеджеров в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях. Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж, конечно, если в компании есть система планирования. Можно поступить проще и начислять процент от выручки, но при бурном росте продаж придется постоянно его изменять (снижать), а это негативно отразится на мотивации сотрудников.
Зарплата торгового представителя должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.
Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, торговый представитель привлек нового клиента и получает стандартные 3% от объема продаж, а помимо этого, в течение трех месяцев ему выплачивают 2-процентный бонус (всего 5%). Такая форма поощрения стимулирует торгового представителя развивать отношения с клиентом.
Стоит начислять бонус за отобранных у конкурентов клиентов. Это будет дополнительный фиксированный процент от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, руководитель отдела продаж заранее составляет список клиентов, с которыми работают конкуренты. Если торговому представителю удалось переманить одного из этих клиентов, то он получает стандартные 3% от объема продаж плюс 3-процентный бонус от объема продаж, который ему будут выплачивать в течение трех месяцев.
Каталог офисных товаров
Очень важно подготовить каталог товаров для корпоративных клиентов. На начальном этапе достаточно разместить в каталоге 1,5-2 тыс. наименований товаров. Причем в каталоге необходимо учитывать специфику спроса на товар в данном регионе: естественно, ни одна иногородняя компания этого сделать не сможет, так как их ассортимент, по понятным причинам, не подстраивается под специфику регионов. Каталог должен стать неотъемлемой частью имиджа компании.
Такой каталог значительно упростит для клиентов заказ товаров, особенно если указать их цены. Его выпуск резко увеличит продажи ассортиментного товара (наценка на который, как правило, выше), удельная доля «биржевых» товаров (с низкой наценкой) станет меньше, а в результате подскочит рентабельность продаж. С помощью каталога будет удобнее продавать товары высокой ценовой категории, поскольку легко можно объяснить клиенту преимущества такой продукции.
Как показывает опыт, крупнейшие поставщики и производители канцелярских товаров активно участвуют в создании каталогов региональных компаний. Это позволяет полностью покрыть затраты на печать каталога (а иногда и на разработку).
Создание отдела маркетинга
Отдел продаж обязан продавать товар, именно в этом его основная функция. Однако рассчитывать на то, что его сотрудники сами придумают интересные ходы, которые резко увеличат выручку и прибыль, бессмысленно. Любым делом должны заниматься профессионалы. Поэтому необходимо создавать отдел маркетинга.
Задача маркетологов - выявлять (лично или через сотрудников отдела продаж) и анализировать потребности клиентов, изучать их мнения об ассортименте и качестве предлагаемой продукции. Кроме того, маркетологи добиваются минимизации неудовлетворенного спроса; регулярно проводят анализ емкости, структуры, динамики рынка; осуществляют контроль за деятельностью конкурентов.
Маркетологи активно участвуют в разработке ассортиментной и ценовой политики компании. Так как они занимаются мониторингом рынка, то могут определить, какой товар и по какой цене будет продаваться.
Отдел маркетинга обеспечивает отдел продаж рекламной продукцией; разъясняет сотрудникам, на какие технологические или конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства товара нужно обратить внимание клиента; как правильно продавать тот или иной брэнд; в чем преимущества наших товаров по сравнению с товарами конкурентов и т. д.
Маркетологи разрабатывают и реализуют программы стимулирования продаж и продвижения товара, занимаются подготовкой различных акций, нацеленных как на персонал компании, так и на клиентов. Особое внимание стоит уделить акциям продвижения конкретных брэндов (например, Erich Krause, Proff, «Стамм», Pilot, Stabilo, Nazareno Gabrielli). Кстати, почти всегда поставщики с удовольствием соглашаются участвовать в акциях, беря на себя от 50% до 100% затрат.
Селективное ценообразование
Необходимо построить систему селективного ценообразования. Не-высокую наценку на «биржевые» товары (бумага для ксерокса, папка-вкладыш с перфорацией и т. д.) следует компенсировать за счет товаров с низкой эластичностью спроса по цене, наценка на которые должна быть значительно выше. Она вполне может оказаться в диапазоне от 3% (бумага для ксерокса) до 150% (товары китайского производства).
Зарплата сотрудников отдела продаж тоже зависит от эластичности (наценки, прибыли) данной позиции. Менеджер или торговый представитель будет знать, что, продав бумагу «Снегурочка» с максимальной скидкой, он заработает 0,2%, а с продажи степлеров высокой ценовой категории, тоже с максимальной скидкой, он получит 3%. Такая установка станет мотивировать сотрудников на продажу всего ассортимента товаров, а не только «биржевых» позиций.
Итак, селективное ценообразование позволяет более эффективно выводить на рынок новые товары.
Контроль клиентской базы и взаимоотношения с клиентами
Нужно сегментировать клиентов на группы по объему закупок, используя принцип Парето. При этом сотрудники отдела продаж должны тратить до 80% своего рабочего времени на крупных и средних клиентов. Крупных клиентов нужно обхаживать и строить с ними тесные доверительные отношения. Кроме того, история взаимоотношений с такими клиентами должна сохраняться в базе данных, чтобы в любой момент иметь возможность прояснить какие-либо детали (например, когда и какие условия были предоставлены клиенту, по каким товарам он сравнивает цены с конкурентами, день рождения руководителя отдела закупок, дата профессионального праздника).
Необходимо построить эффективную систему учета и контроля работы с клиентской базой. По результатам прошедшего месяца каждому значимому клиенту должен присваиваться определенный статус, например: потерянный, новый, возвращенный, лояльный, снизивший закупки. Таким образом можно получить не только ежемесячные статистические данные по всем типам клиентов (сколько клиентов потеряли или привлекли, кто снизил или увеличил объем закупок и т. д.), но и определить правила работы с клиентами в зависимости от их статуса.
3/задайте правильные вопросы, и ответы придут сами собой
Людмила Гиндулина, директор ООО «Два льва»
Предлагаю посмотреть на кейс шире: что и как нужно сделать для выполнения задачи увеличения валовой прибыли «Ликора» на 35-40% и выше, в том числе и силами отдела продаж корпоративным клиентам?
Для выполнения задачи прежде всего необходимы:
• кадры (квалифицированные мотивированные профессиональные кадры - менеджеры корпоративных продаж);
• стратегия (хорошо разработанная стратегия продвижения товаров для корпоративных клиентов);
• бизнес-процессы (четко функционирующие бизнес-процессы «Ликора», позволяющие быстро и качественно исполнять заказы клиентов).
Рассмотрим ситуацию подробнее.
Кадры
«В новом году акционеры „Ликора“ поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%». А как была доведена эта цель до конкретных исполнителей, то есть до менеджеров корпоративных продаж (МКП)? Только формулировкой «каждый в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб.»?
Было ли проведено собрание с участием МКП, на котором руководство компании обозначило бы новые задачи, приоритеты, зажгло сотрудников на решение новых, амбициозных задач?
А что ожидать менеджеру, если он не выполнит установленный план продаж в 500-600 тыс. руб.? А если перевыполнит? Как он лично заинтересован в том, чтобы благодаря усилиям всего коллектива, а в частности и его собственным, «Ликор» увеличил валовую прибыль на 35-40%? Что будет наградой ему за активную работу? Грамота, премия, предоставление льготного кредита, зарубежная стажировка, обучение за счет компании? Выстроена ли система мотивации для каждого МКП?
«Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам» - так сказано в кейсе. Но у меня возникают вопросы. Менялся ли состав МКП со времени основания отдела или до сегодняшнего дня остается неизменным? Если были замены, то с какой периодичностью и по каким причинам люди покидали компанию? Проанализирована ли эта информация отделом по работе с персоналом?
Кроме того, в кейсе сообщается, что «в отделе работают четыре менеджера». Но отсюда вовсе не следует, что у отдела есть руководитель (теоретически должен быть). Тогда он пятый? Или один из четверых? Каковы его функции? Занимается ли он совместно с HR-отделом компании планированием карьеры своих подчиненных?
Почему сотрудники не стремятся что-то изменить в своих подходах к работе? А есть ли стимул у МКП тратить больше того, что он зарабатывает сейчас («в среднем выходит $400-500 в месяц, „в сезон“ - до $700. Для Сыктывкара это неплохо»)? Какова культура потребления у МКП? Каковы жизненные цели МКП, чего они хотят достичь? Как им в этом поможет работа?
Выясните предел амбициозности каждого вашего МКП. Определите, есть ли у него потребность в успехе, каковы его жизненные цели. Если амбициозность отсутствует как таковая, попытайтесь ее развить. Если ничего не выходит - ищите другого сотрудника на позицию МКП, предварительно проверив его «на амбициозность». К слову, психологи считают, что сформировать амбиции у взрослого человека, который не имеет для этого внутренних предпосылок, довольно сложно.